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Por qué prosperan los conglomerados (fuera de EE. UU.)

Los conglomerados pueden considerarse como dinosaurios en el mundo desarrollado, pero en mercados emergentes, los grupos empresariales diversificados continúan prosperando. A pesar de la reciente desaceleración económica mundial, sus ventas aumentaron rápidamente durante la última década: en más del 23% al año en China e India, y en un 11% en Corea del Sur. Los grupos de negocios representaron 45, 40, […]
Por qué prosperan los conglomerados (fuera de EE. UU.)
Resumen.

Reimpresión: R1312H

Alguna vez, los conglomerados dominaron el mundo empresarial estadounidense. Pero en la década de 1980, habían quedado rebajados por un bajo rendimiento, lo que inspiró la creencia de que las corporaciones centradas creaban más valor para los accionistas. Hoy en día, los conglomerados se consideran en gran medida dinosaurios, excepto en los mercados emergentes, donde están floreciendo grupos empresariales diversificados, que incluyen numerosas empresas no vinculadas.

Los autores, que estudiaron grupos empresariales indios durante cinco años, creen que la clave del éxito de estas organizaciones es su estructura. A diferencia de las divisiones corporativas, las filiales de un grupo son legalmente independientes. Esto les permite obtener capital, establecer estrategias y crear incentivos de manera más eficaz. Los afiliados no informan directamente a los líderes del grupo empresarial, sino que son supervisados por el centro del grupo, una capa de gestión de la oficina del presidente del grupo. Coordina el trabajo de identidad que une e inspira a los empleados de las afiliadas, y ayuda a los afiliados a detectar y aprovechar oportunidades, compartir recursos y talento y colaborar en actividades estratégicas. Los grupos empresariales que utilizan este modelo no solo son rentables, sino que también superan a otras empresas en sus mercados.


Los conglomerados pueden considerarse dinosaurios en el mundo desarrollado, pero en los mercados emergentes, los grupos empresariales diversificados siguen prosperando. A pesar de la reciente desaceleración económica mundial, sus ventas aumentaron rápidamente durante la última década: más del 23% al año en China e India y un 11% en Corea del Sur. Según un estudio reciente de McKinsey, los grupos empresariales representaban 45, 40 y 20 de las 50 empresas más grandes (excluidas las estatales) de la India, Corea del Sur y China, respectivamente.

Se les puede llamar cosas diferentes en diferentes países. quye jituan en China, casas de negocios en India, grupos económicos en América Latina, chaebol en Corea del Sur, y participaciones en Turquía. Sin embargo, no importa dónde se encuentren, los grupos empresariales se diversifican cada vez más. En promedio, establecen una nueva empresa cada 18 meses, más de la mitad del tiempo en un sector no relacionado con sus operaciones existentes. La mayoría de ellos son rentables. En la India, ofrecen un rendimiento superior a la media: las empresas pertenecientes a los grupos empresariales más grandes de la India generaron una mayor rentabilidad de los activos entre 1997 y 2011 que el resto de las empresas que cotizan en la Bolsa de Bombay, según un estudio que realizamos, y más del 60% de esos grupos generaron mejores resultados rendimientos que una cartera comparable de empresas independientes.

El éxito del grupo empresarial (una red de empresas independientes, unidas por un propietario principal) en la mayoría de los mercados emergentes es notable por varias razones. En primer lugar, desafía a la historia. Los conglomerados estuvieron de furia en Estados Unidos y Europa durante décadas, pero apenas dos docenas de ellos sobreviven allí hoy en día. A principios de la década de 1980, su bajo rendimiento los había reducido, lo que llevó a la idea de que las empresas centradas creaban mejor valor para los accionistas que las empresas diversificadas. La mayoría de los conglomerados se redujeron a entidades más pequeñas y especializadas.

La empresa multidivisional es la estructura dominante para gestionar múltiples líneas de negocio en Occidente en la actualidad. Pero también se enfrenta a desafíos. Iniciada por DuPont y General Motors en la década de 1920, se suponía que la estructura divisional mejoraría la capacidad de los padres para hacer frente a la diversificación. Pero los problemas asociados con la estructura (capas adicionales de altos ejecutivos, contabilidad opaca, incapacidad de la sede para hacer frente a diferentes negocios, etc.) a menudo han hecho que el conjunto sea menos valioso que la suma de sus partes. Si eso no sucede con los grupos empresariales, deben ser más efectivos de alguna manera, y es importante que los ejecutivos entiendan cómo hacerlo.

En segundo lugar, la expansión desenfrenada de los grupos empresariales desafía la idea convencional de que han tenido éxito en los países en desarrollo, principalmente porque han sido capaces de compensar los vacíos institucionales allí y, en el proceso, han catalizado su propio crecimiento. Sin embargo, desde principios de la década de 1990, las reformas económicas en esas naciones han llevado a la creación de nuevas instituciones siguiendo el modelo angloamericano: las infraestructuras legales y los requisitos de gobierno corporativo se han fortalecido y han surgido sofisticados intermediarios de mercado. Aunque los vacíos institucionales se han contraído y los mercados se han vuelto relativamente más eficientes, los grupos empresariales no han implosionado, lo que sugiere que compensar las deficiencias institucionales puede no ser su única razón de ser.

Por supuesto, los países tardan generaciones en desarrollar mercados e instituciones eficientes, por lo que puede ser demasiado pronto para concluirlo. Sin embargo, los grupos empresariales no son un fenómeno temporal ni se encuentran solo en los países en desarrollo; muchos, como el Grupo Tata de la India (que data de 1868), Jardine Matheson en Hong Kong (1832), Doosan en Corea del Sur (1896) y Mitsubishi en Japón (1870), nacieron hace más de un siglo.

En tercer lugar, los grupos empresariales de los países en desarrollo han crecido principalmente a través de la diversificación, aunque los inversores estadounidenses creen que la diversificación destruye el valor. En Wall Street, el descuento típico de los conglomerados oscila entre el 6% y el 12%. Eso hace que las decisiones estructurales de hoy sean bastante crudas: si un CEO puede convencer a Wall Street de que un nuevo negocio se relaciona con el actual, puede acomodarse en forma de división. De lo contrario, el CEO se verá obligado a desaprovechar o dejar escapar la oportunidad, independientemente de su promesa, para conservar los beneficios de una empresa enfocada. No es sorprendente que en los últimos tiempos conglomerados como Fortune Brands, ITT, McGraw-Hill y Tyco se hayan dividido en entidades más centradas.

Los inversores estadounidenses creen que la diversificación destruye el valor. En Wall Street, el descuento del conglomerado oscila entre el 6% y el 12%.

Los grupos empresariales representan una alternativa a este enfoque de «divisionalización o desinversión». Hemos investigado cinco años sobre ellos en la India y hemos descubierto que, por la forma en que están estructurados, pueden gestionar una cartera de empresas mejor que las empresas multidivisionales. Otro factor importante en su eficacia, hemos observado, es que sus líderes han dejado de depender de familiares y asociados para supervisar a las empresas y han creado una capa de gestión formal, llamada centro del grupo, que se organiza alrededor de la oficina del presidente del grupo. Este mecanismo está ayudando a los grupos empresariales inteligentes a detectar más oportunidades y capitalizarlas mientras conservan su identidad y sus valores.

En qué se diferencian los grupos empresariales

Los grupos empresariales se diferencian de las organizaciones multidivisionales en dos sentidos. En primer lugar, a diferencia de las divisiones corporativas, las empresas (o filiales) de un grupo empresarial son entidades jurídicamente independientes. El Grupo Tata, por ejemplo, comprende alrededor de 100 entidades cotizadas y no cotizadas (algunas de las cuales tienen más de una división). Cada filial tiene un consejo de administración independiente, es responsable ante sus propios accionistas, obtiene capital de los inversores por sí solo, desarrolla y ejecuta estrategias de forma independiente y crea sus propios incentivos para los gerentes. Para tomar prestado un término que a Anand Mahindra, presidente del grupo Mahindra de la India, le gusta usar, un grupo empresarial es una «federación» de empresas.

En segundo lugar, en los grupos empresariales, hay un alto nivel de implicación entre la propiedad y la dirección. En algunos grupos, los propietarios principales, que pueden tener grandes participaciones en el capital de las compañías afiliadas, participan directamente en su supervisión, como directores ejecutivos, directores funcionales o miembros de la junta directiva. Un comité de inversiones, compuesto por representantes del propietario principal y la alta dirección de las principales filiales, suele revisar y aprobar todas las decisiones importantes de inversión del grupo y sus filiales.

Estas características ayudan a los grupos empresariales a superar mejor los desafíos de operar negocios diversos en tres áreas críticas:

Toma de decisiones.

En las organizaciones multidivisionales, los equipos de alta dirección de las divisiones están facultados para tomar decisiones, en teoría. En la práctica, las sedes corporativas proyectan una larga sombra sobre la gestión de las divisiones. Y eso destruye el valor. Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander del Centro de Gestión Estratégica de Ashridge resumieron la razón cuando preguntaron: «¿Por qué los gerentes de la matriz, en un 10% de su tiempo, deberían poder mejorar las decisiones que toman los gerentes competentes que están dedicando el 100% de sus esfuerzos a la empresa? ”

Por el contrario, la estructura de un grupo empresarial, especialmente la presencia de juntas directivas independientes con responsabilidades fiduciarias distintas, otorga a la alta dirección de las filiales una mayor autonomía. La separación legal de cada negocio también garantiza que se vea menos afectada por la lógica dominante de la matriz que las divisiones de una empresa.

Diseño de incentivos.

Si bien las organizaciones multidivisionales pueden basar sus incentivos en el desempeño de cada negocio, la tarea no está exenta de desafíos. Después de todo, una sola entidad corporativa solo puede tolerar una variación en los incentivos. Además, es imposible crear una medida independiente del rendimiento basada en el mercado para cada división.

Dado que cada filial de un grupo empresarial es legalmente independiente, tiene mayor libertad para adaptar sus sistemas de medición del rendimiento a sus necesidades específicas. El precio de sus acciones también proporciona una medición precisa del rendimiento basada en el mercado. La combinación de una mayor autonomía en la toma de decisiones y recompensas más apropiadas aumenta la propiedad psicológica de los directivos de los afiliados, lo que inspira un mayor espíritu empresarial.

Asignación de recursos.

En una estructura multidivisional, las divisiones empresariales asignan el capital de manera más eficiente que los mercados de capitales externos, porque sus ejecutivos tienen mejor información. Al mismo tiempo, las divisiones solo tienen un control limitado sobre los flujos de caja libre; el excedente de efectivo suele fluir hacia la sede, lo que hace la llamada a redistribuirlo. Este sistema centralizado es susceptible a desajustes entre oferta y demanda, retrasos burocráticos y favoritismo. Sin embargo, en los grupos empresariales, cada filial retiene el capital que recauda y el efectivo que genera, mitigando en gran medida esos problemas. Además, la filial puede obtener capital directamente de los mercados financieros, lo que suele garantizar mejores valoraciones.

Además, la pertenencia a un grupo empresarial proporciona acceso a los recursos altamente diversos de las empresas hermanas, lo que permite a los afiliados aprovechar mayores oportunidades de crecimiento. Nuestro análisis estadístico de una amplia muestra de empresas indias de 1994 a 2010 sugiere que las filiales de los grupos empresariales más grandes tuvieron un mayor acceso a las oportunidades de negocio que las empresas independientes. Y las filiales de grupos más diversificados tenían acceso a más oportunidades que las pertenecientes a grupos menos diversificados.

Los propietarios principales de un grupo suelen desempeñar un papel fundamental en la explotación de estas oportunidades. Debido a que sus asociaciones con afiliadas son a largo plazo (mientras que la duración media de los CEO ejecutivos en los Estados Unidos es ahora de solo seis o siete años), tienen un amplio conocimiento de todas las capacidades, conocimientos y activos de las afiliadas. Y sus participaciones les dan la influencia de coordinar esos recursos en combinaciones novedosas. Por estas razones, los grupos empresariales suelen detectar (y aprovechar) oportunidades que las organizaciones multidivisionales no pueden (consulte la barra lateral «Cómo el centro de grupos de Tata impulsó la innovación entre empresas»).

Dadas estas capacidades, no es sorprendente que la cartera de la mayoría de los grupos esté compuesta por muchas empresas no relacionadas. El Grupo Tata, por ejemplo, está formado por filiales que operan en una amplia gama de sectores, como automoción, productos químicos, comunicaciones, productos de consumo, energía, servicios de ingeniería, servicios financieros, hotelería, tecnología de la información y acero. Del mismo modo, Aditya Birla Group comprende 56 empresas que dirigen negocios tan diversos como el cemento, los textiles, las telecomunicaciones, los servicios financieros y el comercio minorista.

El papel del centro grupal

Los grupos empresariales pueden estar en condiciones de buscar oportunidades en sectores no relacionados, pero la coordinación de estrategias entre las filiales sigue siendo difícil. La independencia legal, la especialización de la industria y los procesos autónomos de asignación de recursos de las filiales pueden desencender fuerzas centrífugas que reducen un grupo a poco más que una cartera de acciones. Es más, los jefes de grupo no tienen la misma autoridad jerárquica sobre los afiliados que los directores ejecutivos de las firmas multidivisionales: aunque los líderes de las filiales responden a los propietarios principales, no informan a ellos; informan a sus propios consejos de administración. De hecho, los jefes de grupo a veces tienen que tratar con afiliados que quieren trazar destinos independientemente del grupo matriz.

Sin embargo, como hemos dicho, el potencial único de creación de valor de los grupos empresariales radica en la coordinación de las actividades de las filiales. En la India, en particular, esa tarea la llevaba a cabo tradicionalmente un círculo íntimo de gerentes de confianza y se basaba en gran medida en el carisma personal de los jefes de grupo, así como en estructuras complejas de participación, direcciones interconectadas y mecanismos informales, como las lealtades familiares. Sin embargo, la eficacia y la legitimidad de los métodos informales de coordinación se vieron limitadas después de que la economía india se abrió a la competencia local y extranjera, y los estándares globales de gobierno corporativo se convirtieron en la norma.

Varios grupos indios colapsaron, pero los progresistas optaron por aumentar su capacidad de gestionar nuevos negocios. A medida que el entorno de políticas se volvió menos restrictivo, los propietarios cambiaron su papel de ayudar a sus afiliados a acceder a los corredores del gobierno a ayudarles a formular objetivos estratégicos, desarrollar capacidades organizativas, encontrar recursos y alcanzar sus aspiraciones de crecimiento. Con el tiempo, el proceso llevó al desarrollo del centro de grupo, una capa de administración formal en la sede del grupo.

En 1998, por ejemplo, el Grupo Tata anunció la creación de una oficina ejecutiva del grupo que fortalecería su relación con sus filiales y revisaría las cuestiones de estrategia. Poco después, varios grupos, como Aditya Birla Group, Murugappa Group y Mahindra Group, anunciaron la formación de centros grupales que explorarían sinergias entre empresas y forjarían planes estratégicos. El trabajo de coordinación en el grupo empresarial se ha trasladado al centro del grupo, que actúa como contrapeso centrípeta a las fuerzas de la fragmentación.

Cómo añade valor el centro de grupos

Para añadir valor, los centros de grupo orientan las actividades en dos dimensiones: estrategia e identidad.

Trabajo estratégico.

El centro del grupo ayuda a las empresas afiliadas a desarrollar y remodelar sus marcos estratégicos. Desde su punto de vista, el centro de grupos puede desafiar las suposiciones que sostienen los afiliados y estimularlos a poner sus miras más altas. Normalmente, el centro impulsa una agenda de tres partes:

Detección de oportunidades lejanas.

A la mayoría de las empresas multidivisionales les resulta difícil gestionar las oportunidades en distintos horizontes temporales; a menudo requieren diferentes tipos de recursos, mentalidades, habilidades, sistemas de planificación y presupuestación y procesos de medición del rendimiento. Sin embargo, a diferencia de las empresas multidivisionales, los grupos empresariales pueden crear sistemas diferentes para distintos horizontes. Cuando un centro de grupo identifica un negocio incipiente prometedor, puede incubarlo en una filial, en una entidad especializada o mediante la creación de una nueva empresa, en la que no distraerá a otros afiliados para que no se centren en sus negocios existentes.

En la década de 1990, Anand Mahindra pidió a varias personas en su sede que buscara oportunidades más allá de los negocios de tractores y vehículos utilitarios de su grupo. Entre los lanzamientos que recibió estaba uno para un negocio de hospitalidad basado en el tiempo compartido. En aquel entonces, las acciones de tiempo en la India estaban asociadas con operadores turbios y tenían mala fama. Mahindra sintió la oportunidad de aprovechar la impecable reputación de su grupo e invirtió unos 5 millones de dólares en el negocio. En 2012, Mahindra Holidays & Resorts se había convertido en el líder del mercado, con una valoración bursátil de más de 500 millones de dólares cuando se hizo pública por primera vez. En la actualidad, ha construido una base de más de 150.000 miembros, ha prestado altos niveles de servicio y ha borrado la imagen desagradable del sector en el país.

Perseguir oportunidades de estiramiento.

A menudo, el centro de grupos induce a los afiliados a mirar más allá de su entorno y recursos actuales y a desarrollar estrategias más audaces. Debido a que sus ejecutivos trabajan en estrecha colaboración con los responsables de la toma de decisiones de todo el grupo (a veces como directores de juntas directivas, a veces como mentores de los directores ejecutivos de las afiliadas), por lo general adquieren valiosos conocimientos y experiencia en eventos no rutinarios, como fusiones y adquisiciones. Al compartir esas capacidades con los afiliados, el centro del grupo puede ayudarles a alcanzar objetivos ambiciosos.

En 2007, el buque insignia del Grupo Aditya Birla, Hindalco, el mayor productor de aluminio integrado de la India, presentó una oferta por Novelis, con sede en Atlanta, el principal productor mundial de aluminio laminado. Aunque no estaba funcionando bien, Novelis era cuatro veces el tamaño de Hindalco, y muchos creían que la empresa india se estaba extrañando. Sin embargo, la oferta contó con el apoyo incondicional del centro del grupo, que pensaba que la adquisición le daría a Hindalco una escala global, una cartera de productos de primera calidad y experiencia tecnológica. Hindalco finalmente compró Novelis por 6.000 millones de dólares y le dio la vuelta. Los ejecutivos del centro de grupo desempeñaron un papel crucial en la adquisición transfronteriza y en la obtención de un rendimiento superior. Desplegaron personal clave para integrar las operaciones estadounidenses e indias y ayudar a reelaborar los planes estratégicos de Hindalco para aprovechar las capacidades distintivas de Novelis.

Los ejecutivos del centro de grupo desempeñaron un papel clave en la adquisición de Novelis por parte de Hindalco, por valor de 6.000 millones de dólares, así como en su integración y cambio de rumbo.

Para garantizar que los afiliados piensen constantemente en objetivos amplios, el centro de grupos debe interactuar con los equipos de los afiliados de forma continua. Por ejemplo, todas las grandes empresas de Tata tienen un comité de revisión de negocios, formado por los principales líderes de esa filial y miembros clave del centro del grupo, que trabaja con ella para redibujar sus horizontes.

Pastoreando oportunidades de negocios cruzados.

Algunas oportunidades requieren una colaboración creativa entre los afiliados. El centro de grupo puede identificar posibles sinergias que normalmente no serían evidentes para los afiliados individuales y establecer iniciativas que fomenten el intercambio de capacidades e ideas. El Foro de Innovación del Grupo Tata, por ejemplo, patrocina cinco grupos de innovación en las áreas de ingeniería, tecnología de la información, nanotecnología, plásticos y compuestos y agua. Estos grupos reúnen a gerentes y expertos de empresas de todo el grupo para compartir hojas de ruta de investigación y tecnología e identificar proyectos conjuntos de innovación.

Trabajo de identidad.

La marca, el lema, la reputación y la identidad organizacional de un grupo empresarial son importantes fuentes de valor. Por eso, el trabajo de identidad, una palanca para dar forma a las creencias, percepciones y motivaciones de los clientes, socios comerciales, empleados y talentos, suele ser una parte integral de las actividades del centro grupal.

Debido a que las filiales son autónomas y tienen aspiraciones diferentes, el primer desafío del centro es gestionar la presencia de múltiples identidades. La creación de una überidentidad sólida y significativa que pueda ayudar a los ejecutivos a «pensar como un solo grupo» es crucial para la cohesión. La überidentity dará estabilidad y continuidad al grupo a medida que cambie el entorno y proporcionará los límites dentro de los cuales los afiliados pueden articular sus identidades individuales. El Grupo Murugappa, por ejemplo, ha creado una marca corporativa en torno a los valores fundamentales de la moderación y la ayuda a la comunidad. El grupo cree que la marca lo ha mantenido en buen lugar, incluso cuando se diversificó de sus negocios tradicionales de fabricación de abrasivos y bicicletas a la fabricación de fertilizantes y pesticidas y, más recientemente, a la prestación de servicios financieros.

Un segundo desafío es que los recursos intangibles del grupo, en particular la marca matriz, pueden ser devaluados por las acciones de los afiliados. Estos problemas sólo pueden evitarse si los intangibles tienen un tutor.

El trabajo de identidad del centro grupal tiene tres objetivos:

Actualiza la identidad.

El centro debe rejuvenecer periódicamente la identidad y la marca del grupo. Hace cinco años, el Grupo Godrej se embarcó en una renovación completa de su marca corporativa después de que una investigación determinara que los consumidores la asociaban con la imagen de una anciana desaliñada. Tras estudiar la herencia del grupo y las principales líneas de negocio, los consultores ayudaron a articular una propuesta aspiracional unificadora, «Vida más brillante», y renovaron el logotipo de Godrej para incorporar colores vibrantes y motivos contemporáneos. Este reposicionamiento también dio lugar a una nueva arquitectura de marca, que distingue entre empresas de marca maestra (como Godrej Properties), de marca de plataforma (muebles Godrej Interio) y respaldadas (Real Good Chicken). El nombre Godrej dominaba las marcas maestras pero se usaba como prefijo de las marcas de la plataforma y no formaba parte de las marcas respaldadas. La plataforma y las marcas respaldadas pueden encarnar valores distintos a Brighter Living. Esa nueva arquitectura, según el centro del grupo, era esencial para transformar la marca Godrej en un activo estratégico.

Salvaguardar los valores.

El centro debe reafirmar la identidad del grupo en el trabajo diario y gestionar la alineación de esa identidad con las decisiones estratégicas clave. Pero el papel primordial del centro es actuar como custodio de los valores, como dijo Anand Mahindra en una entrevista de HBR hace varios años. (Consulte «Encontrar una marcha más alta», Julio-agosto de 2008.)

A finales de la década de 1990, la oficina ejecutiva del grupo Tata recibió una propuesta de una filial que deseaba producir películas. A los altos ejecutivos les preocupaba que la producción cinematográfica, luego manchada por los lazos financieros que algunos productores tenían con el crimen organizado, fuera incompatible con el propósito del grupo de «mejorar la calidad de vida de las comunidades locales». En última instancia, la oficina ejecutiva del grupo decidió rechacar la propuesta.

Los sistemas que garanticen una comunicación adecuada de la identidad y los valores del grupo son fundamentales. El Grupo Tata ha codificado los valores que representa en el Código de Conducta de Tata, que espera que cumplan sus afiliados. R. Gopalakrishnan, un miembro clave de la oficina ejecutiva del grupo, se refiere a ella como la biblia del grupo; proporciona orientación sobre los dilemas y las preguntas que surgen en el curso de los negocios todos los días.

El Código de Conducta de Tata proporciona orientación sobre los dilemas que surgen en los negocios todos los días.

Una forma particularmente potente de incrustar valores entre los afiliados es desarrollar un cuadro de ejecutivos clave que puedan transferirse entre ellos. En el Grupo Tata, un programa conocido como TAS (anteriormente Servicios Administrativos de Tata) ha fomentado el talento desde 1956. TAS forma a los gerentes de forma centralizada, los asigna a las filiales de acuerdo con las necesidades de estas últimas y les ayuda a ascender y a través de las empresas a medida que progresan sus carreras. Del mismo modo, el Grupo Mahindra tiene un cuadro de gerentes, muchos de ellos graduados de las principales escuelas de negocios de la India, que rota entre las distintas empresas del grupo.

Multiplica la buena voluntad.

La canalización sistemática de recursos para actividades socialmente responsables a través de un centro de grupo aumenta su impacto. Una agencia centralizada que guía y coordina las iniciativas sociales puede generar enormes economías de alcance. Tomemos el Centro Aditya Birla de Iniciativas Comunitarias y Desarrollo Rural. Encabezada por Rajashree Birla, la matriarca de la familia Birla, se centra en la educación, la atención médica, la vida sostenible y el desarrollo de infraestructuras rurales. El centro está estableciendo un centro de formación profesional en el estado de Kerala, que comenzará a funcionar a principios de 2014. La 23ª instalación administrada por Aditya Birla Centre, proporcionará desarrollo de habilidades en carreras como sastrería, carpintería, construcción y fontanería a unas 10.000 personas cada año.

Aprovechamiento del centro del grupo

Los grupos empresariales de los países en desarrollo pueden estar floreciendo ahora, pero podrían enfrentarse a mayores desafíos a medida que los entornos institucionales en los que operan se parecen más a los de Estados Unidos. El rendimiento de las empresas independientes en mercados más eficientes será más difícil, al igual que conservar la identidad de un grupo en un mercado global. Para mantener la competitividad de los grupos, los centros de grupos deberán centrarse intensamente en la estrategia y en la identidad.

Pero no todos los centros de grupo están preparados para llevar a cabo esa tarea. Creemos que los centros se dividen en cuatro categorías básicas (consulte la exposición «Cómo evaluar su centro grupal»). Algunos no prestan atención ni a la identidad ni al trabajo estratégico; pertenecen al propietario ausente categoría. Según nuestra experiencia, la supervivencia a largo plazo de grupos con este tipo de centro está en peligro a menos que un propietario carismático y su alta dirección puedan compensar milagrosamente la falta de iniciativa del centro. Un centro que es líder del clan, por otro lado, presta atención al trabajo de identidad pero descuida el trabajo estratégico. Mantiene la identidad que une a los afiliados y protege la reputación del grupo, pero muestra poca preocupación por coordinar la búsqueda de oportunidades de crecimiento. Al carecer de una visión estratégica común e incapaz de conseguir que los afiliados trabajen juntos en nuevos proyectos, este tipo de centro con frecuencia no demuestra el valor de pertenecer al grupo. Esto a menudo plantea dudas sobre la legitimidad del control del propietario.

UNA capitalista de riesgo El centro grupal da forma concienzudamente a la estrategia del grupo, identifica oportunidades y ayuda a los afiliados con desafíos de recursos y liderazgo. Sin embargo, este tipo de centro no cultiva ni comunica una identidad común, por lo que no dinamiza a los afiliados con un propósito colectivo ni los apoya con una marca de grupo. La cuarta categoría de centro es la arquitecto evangélico, comprometida tanto con la identidad como con el trabajo estratégico. Estos centros emprenden iniciativas que mejoran el rendimiento de los grupos y su longevidad.

A medida que cambian el entorno empresarial y las prioridades de liderazgo, los centros de grupo deben evolucionar y pasar de una categoría a otra antes de lograr el equilibrio adecuado. Por ejemplo, entre 1938 y 1991, el presidente J.R.D. Tata mantuvo unido al Grupo Tata por pura personalidad. Cuando Ratan Tata asumió el cargo de presidente, en 1991, Tata Sons, el holding, era un accionista pasivo que ejercía poca influencia sobre las empresas afiliadas.

Tras rejuvenecer a las empresas emblemáticas del grupo, Tata Steel y Tata Motors, Ratan Tata pasó los siguientes años fortaleciendo la identidad del grupo. Sus iniciativas (el Código de Conducta de Tata, el Acuerdo de Equidad de Marca y Promoción de Marca, el Modelo de Excelencia Empresarial de Tata y la transformación de los Servicios Administrativos de Tata) incorporaron un conjunto de valores fundamentales en el trabajo diario de todos los afiliados. Esta tarea fue coordinada por la recién formada oficina ejecutiva del grupo.

Más tarde, Ratan Tata y la oficina ejecutiva del grupo complementaron el trabajo de identidad mediante la creación de nuevas capacidades para la ejecución de estrategias: desarrollaron su experiencia en adquisiciones transfronterizas, formaron un comité de revisión empresarial en cada una de las principales filiales, crearon el Foro de Innovación del Grupo Tata y lanzaron otros iniciativas. Así, la oficina ejecutiva del grupo se convirtió en arquitecto evangélico. Los directores ejecutivos de Norteamérica y Europa que gestionan carteras de negocios deberían analizar de cerca cómo sus homólogos de India, China y otros mercados emergentes están afrontando este desafío. Ya hay al menos una señal de que el enfoque de este último se está extendiendo. En 2011, la familia Agnelli, principales accionistas de Fiat SpA, implementó un nuevo plan para acelerar el crecimiento: dividiría a Fiat en dos entidades jurídicamente independientes, una compañía automovilística y una unidad industrial compuesta por sus equipos agrícolas, maquinaria de construcción y operaciones de camiones Iveco. Fiat está en proceso de transformarse de una empresa multidivisional a un grupo empresarial. Para generar valor a largo plazo, los Agnellis probablemente tendrán que crear un centro de grupo, al igual que lo han hecho los grupos empresariales de los mercados emergentes.

En cierto sentido, el grupo empresarial libera la estrategia de la estructura. Aunque se supone que la estructura sigue la estrategia, las limitaciones de la primera parecen haber decidido la estrategia hasta ahora. Con demasiada frecuencia, la necesidad de dejar pasar las oportunidades para satisfacer las expectativas de los accionistas ha inhibido el crecimiento de las empresas. Un grupo empresarial, en particular uno dirigido por un centro de grupo dinámico, permite la búsqueda del valor para los accionistas a nivel de afiliación, así como del valor estratégico a nivel de grupo. Eso hace que el grupo empresarial sea una estructura organizativa ganadora incluso si no es popular en Norteamérica, todavía.


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