Por qué no obtuviste ese ascenso

Te han pasado por alto para una promoción clave a pesar de los resultados estelares y las críticas brillantes. Te has preguntado dónde te estás quedando corto, pero las respuestas han sido vagas e insatisfactorias, lo que te ha dejado enojado, frustrado e inseguro de cómo salir adelante. Las decisiones de ascenso parecen arbitrarias y políticas. ¿Qué pasa?

En la mayoría de las organizaciones, los ascensos se rigen por reglas no escritas: los sentimientos a menudo confusos, intuitivos y mal expresados de los altos ejecutivos con respecto a la capacidad de las personas para tener éxito en puestos de alto nivel. Como aspirante a ejecutivo, es posible que no conozcas esas reglas, y mucho menos las habilidades específicas que necesitas desarrollar o demostrar para seguirlas. Conclusión: Te dejas solo para interpretar los comentarios y encontrar una manera de alcanzar tus objetivos profesionales.

Eso es lo que le pasó a Ralph Thomas, vicepresidente de operaciones de la división de productos industriales de Smith & Mullins, el grupo operativo más grande de la compañía. (Todos los nombres y detalles identificativos de este artículo están disfrazados). No le sorprendió el anuncio de que Kelly Ferguson había sido ascendida a vicepresidenta sénior y gerente general de mercados corporativos; se le había informado la semana anterior. Pero Ralph había sido un contendiente, y esta era la segunda vez en cuatro años que se perdía un puesto de gerente de división. La primera vez, Smith & Mullins había contratado a un forastero que más tarde dejó el puesto para un papel importante en una firma rival.

Ralph siempre tuvo excelentes críticas de desempeño. Sus resultados de 360 grados indicaron que a la gente le encantaba trabajar para él, y por lo que pudo decir, los gerentes de toda la compañía estaban derribando las puertas para unirse a su grupo. En términos de ejecución, su historial era impecable: él y su equipo habían cumplido o superado sus números en cada uno de los últimos cinco años. Además, habían implementado con éxito todos los programas corporativos importantes durante ese tiempo, y su división había sido seleccionada recientemente para servir como sitio piloto para una instalación de SAP. Cuando se enteró de estas dos últimas asignaciones de GM, también le habían dicho que tenía un gran futuro con la compañía y que con un poco de «condimento», estaría listo para avanzar. Había intentado varias veces obtener la primicia real sobre por qué no había sido ascendido, solo para escuchar comentarios vagos sobre cómo mejorar sus «habilidades de comunicación» y demostrar más «presencia ejecutiva» y «liderazgo». Le parecía que la compañía valoraba a las personas que podían verse y sonar bien en la sala de juntas más de lo que le importaban los resultados año tras año de intérpretes probados como él.

¿En cuanto a Kelly? Había contratado a algunas de las mejores personas en los últimos años, pero Ralph sabía que tenía una reputación de ser dura con sus informes y tener «codos afilados». Para Ralph, la promoción no era una expresión del modelo de competencia de liderazgo de la compañía, publicado en la pared de su oficina: «Muestre ética e integridad, visualice el futuro, entregue resultados, concéntrese en los clientes, participe en el trabajo en equipo y la colaboración, y desarrolle talento». Ralph no le dio mala voluntad a Kelly, pero parecía que era hora de actualizar su currículum y reavivar algunas relaciones en su red. Por desagradable que fuera, poner a prueba el mercado laboral parecía ser la única forma de avanzar.

Las reglas no escritas

La situación de Ralph es sorprendentemente común, especialmente entre personas que no tienen inclinaciones políticas. Pocas organizaciones definen los criterios para el avance.

Aunque Ralph había sido considerado para el papel de GM en ambas ocasiones, en cada caso había preocupaciones genuinas sobre su preparación. La vaga retroalimentación sobre sus habilidades de comunicación en realidad aludía a tensiones con compañeros de otras unidades: podía ser excesivamente competitivo y lento para resolver conflictos, mientras que los poderes de persuasión de Kelly le permitían manejar la discordia y lograr resultados superiores. También era conocida por desarrollar talento. Trabajar para ella no era para los débiles de corazón, pero desafió a los miembros de su personal, y crecieron en el proceso. Ralph no reconoció que su popularidad reflejaba, en parte, su reputación de ser un poco fácil con la gente; no la estiró para crecer y desarrollarse. Los gerentes que acudieron a su unidad eran a menudo jugadores B que sabían que les había cortado un poco de holgura. Estaba atrayendo talento que era bueno pero no genial; Kelly estaba atrayendo jugadores A que querían un empujón. El modelo de competencias de la empresa incluía «desarrollar talento», pero no especificaba que tener un historial de hacerlo no fuera negociable para cualquiera que quisiera superar el nivel de Ralph.

Bajo el título de «liderazgo» acechaban preguntas sobre el pensamiento estratégico de Ralph. Era una persona a la que acaban para implementar iniciativas corporativas, un maestro de la mejora continua. Pero la alta dirección no había visto evidencia de su capacidad para concebir un cambio a gran escala que produciría un salto cuántico en el rendimiento. ¿Se puede desarrollar el pensamiento estratégico? Eso está abierto al debate, pero el hecho era que Ralph siempre había trabajado para visionarios que nunca le dieron la oportunidad de flexionar sus propios músculos estratégicos, un problema que todos habían pasado por alto.

El vacío de información no era una cuestión de malicia; más bien, se debía a suposiciones que nadie pensaba hacer explícitas y una renuencia demasiado humana a dar malas noticias. Los gerentes y los profesionales de RRHH suelen proporcionar comentarios intencionalmente vagos por temor a perder a un buen empleado. Además, aunque la mayoría de los modelos de competencias de liderazgo se refieren de alguna manera a habilidades y atributos de gestión importantes, por lo general no distinguen las aptitudes agradables de las no negociables.

Es más, estos modelos no suelen explicar cómo deben demostrarse las habilidades de liderazgo en diferentes niveles ni cómo cambiará la importancia relativa de esas cualidades a medida que subas en la jerarquía. Por ejemplo, en los mandos intermedios, el trabajo en equipo, definido como la capacidad de mantener la cohesión y la moral dentro del grupo, es una competencia vital. En los niveles más altos, donde Ralph espera jugar, importa menos. De hecho, en la mayoría de las empresas, la cohesión tiende a quedarse corta en los niveles superiores gracias a la rivalidad y al ego, pero los equipos funcionan bastante bien. Adquirir y desarrollar talento es un imperativo del ejecutivo, y el trabajo en equipo se convierte en algo agradable. La capacidad de Ralph para orquestar equipos que funcionaban bien para completar proyectos complejos, entre otras habilidades, lo había señalado para promociones anteriores. Pero cuando estaba siendo considerado para los puestos de GM, el pensamiento estratégico se convirtió en una prioridad mucho más alta.

Muchas de las reglas no escritas son especialmente difíciles de establecer porque no se refieren a la capacidad técnica, la experiencia en la industria o el conocimiento empresarial. Más bien, se relacionan con las habilidades «blandas» que se combinan para dar a los responsables de la toma de decisiones una idea intuitiva de si un candidato tendrá éxito en el nivel superior. Y, a medida que las trayectorias profesionales predecibles se extinguen más o menos, la confusión para las personas que buscan ascenso empeora.

En mis 30 años de experiencia y observación de la planificación de sucesiones y el desarrollo ejecutivo en grandes empresas, he descubierto que las reglas no escritas de las decisiones de colocación de directivos se dividen en tres categorías. No negociables son los factores fundamentales sin los cuales un ejecutivo no será considerado para un ascenso. Factores de anular selección son características que eliminan de consideración a un candidato cualificado. Factores de selección principales son lo que en última instancia dicta las decisiones de ascenso. La exposición «Factores clave en el avance profesional de los ejecutivos» muestra el modelo que he desarrollado para los altos directivos. Los factores pueden diferir en tu empresa, pero los que se destacan en la exposición son bastante típicos.

Ralph pasa la prueba de los factores no negociables y de anulación de la selección, pero se queda corto en varios factores básicos de selección, como pensar estratégicamente, formar un equipo ejecutivo sólido y tener a la organización con conocimientos para trabajar eficazmente más allá de los límites internos. Si Smith & Mullins hiciera una lista de tales factores a disposición de sus ejecutivos, junto con una dosis de retroalimentación constructiva, Ralph probablemente sería capaz de ver dónde necesita dedicar sus energías.

Pero como no es así, Ralph tiene que resolver los problemas subyacentes. Aunque periódicamente recibe comentarios de 360s, tales revisiones, a menos que se combinen con entrevistas confidenciales cara a cara por parte de un tercero, rara vez son suficientes para iluminar las razones principales detrás de una carrera estancada.

Una forma obvia de obtener información es acercarse directamente a su jefe y a sus colegas para obtener sus opiniones, aunque sus aportaciones podrían ser de utilidad limitada. Es posible que no sean sinceros contigo, y sus perspectivas pueden diferir de las de los más altos responsables de la toma de decisiones. Para obtener información adicional, es posible que tengas una conversación con tu antiguo manager o con el jefe de tu jefe. Intenta ponerte en contacto con el gerente de más alto nivel que tenga conocimientos sobre tu trabajo y con el que tengas una relación positiva, para que tu enfoque parezca natural y apropiado. (Advertencia: No vayas a espaldas de tu jefe. Debe conocer cualquier contacto con otros ejecutivos y cuáles son sus intenciones). Por las razones mencionadas anteriormente, probablemente tendrás que indagar un poco para obtener información útil. Eso no es fácil, así que veamos más de cerca cómo puedes tener una conversación verdaderamente constructiva.

Cómo preguntar, cómo escuchar

Superar la renuencia de los ejecutivos a proporcionar retroalimentación directa y difícil es complicado. Cuando pidas tu opinión, proyecta un deseo sincero de entender lo que te está frenando y evita aparecer para presionar o discutir. Su pregunta principal debería ser «¿Qué habilidades y capacidades necesito demostrar para ser un candidato sólido a niveles más altos de responsabilidad en algún momento en el futuro?»

Ponte en modo de escucha activa. Cualquier comentario o lenguaje corporal que transmita actitud defensiva probablemente hará que la otra persona se calme o traslade la conversación a un territorio más fácil (y vago), como la necesidad de más «condimentos» de los que Ralph seguía escuchando. Haz preguntas aclaratorias, pero no desafíes el contenido. (Puedes intentar corregir errores fácticos con la persona adecuada más adelante; este no es el momento). Esté atento a las palabras y frases en clave que ocultan cuestiones fundamentales: observaciones generales sobre la necesidad de «aumentar la capacidad de liderazgo», «mejorar el trabajo en equipo» o «mejorar la comunicación».

Por ejemplo, un gerente al que llamaré Terry le dijo su jefe que necesitaba mejorar sus habilidades de liderazgo antes de ser elegible para su próximo ascenso. Gestionaba múltiples iniciativas y sus equipos funcionaban eficazmente; no veía cómo mejorar su liderazgo excepto asumiendo más proyectos. Afortunadamente, había trabajado para el gerente de su jefe al principio de su carrera y podía programar una reunión. En una serie de preguntas de sondeo, le pidió al gerente que la ayudara a definir qué «mejor liderazgo» sería en su caso. Descubrió que en su dedicación de hecho se había estado haciendo un mal servicio. Se le había dado un número cada vez mayor de proyectos debido a sus habilidades superiores de organización y gestión de personas y su capacidad de mantenerse al tanto de los detalles. Sin embargo, a los altos directivos les preocupaba que su participación personal en cada iniciativa fuera máxima y querían ver que podía delegar más y crear procesos y sistemas que aseguraran una ejecución impecable sin tanta supervisión directa.

En respuesta, puso un esfuerzo considerable en repensar cómo dedicaba su tiempo: en qué temas debería involucrarse personalmente, cuáles podría, con un poco de coaching, aprender a delegar a otros y qué tipo de reuniones e informes le permitirían estar tan cerca de los proyectos como fuera necesario. Renovó la reunión de personal de su equipo y el nivel de preparación requerido. También designó un informe directo como jefa de gabinete para hacer un seguimiento de los plazos y alertarla de situaciones que requerían su intervención. Terry admite que inicialmente fue difícil liberarse de los detalles de algunos proyectos y confiesa haber analizado los informes de estado presentados por el personal. Pero con la práctica mejoró en dejar ir. Un año después fue ascendida a dirigir una gran unidad operativa.

Las cosas no siempre salen tan bien. Ed, un gerente financiero altamente competente, había avanzado rápidamente debido a sus conocimientos técnicos, pero recientemente se perdió varias promociones clave. Su jefe le dijo que no se preocupara, todo estaba bien. Aun así, Ed se reunió con el gerente de recursos humanos de su unidad, quien le aconsejó mejorar sus habilidades de comunicación. Esto lo confundió; se enorgullecía de su capacidad para escribir y hablar con claridad y dedicó mucho tiempo a comunicarse con su personal. Por sugerencia del gerente de recursos humanos, se reunió con tres compañeros para obtener sus opiniones. Los tres dudaban en ofrecer sus opiniones hasta que Ed sondeó específicamente en busca de ejemplos de mala comunicación por su parte. Resultó que tenía razón; sus habilidades básicas de comunicación estaban bien. Más bien, la cuestión subyacente residía en su capacidad de escuchar y ser flexible. Los colegas se quejaron de que tendía a quedar atrapado en sus propias opiniones, de que carecía de apertura a otras perspectivas y cerraba las alternativas creativas. Algunos lo consideraban arrogante.

En general, sus compañeros recomendaron que Ed pasara más tiempo discutiendo sus planes con ellos y solicitando aportaciones. Desafortunadamente, Ed vio esto como «política» y energía que se desviaría de hacer las cosas. Exacerbando la situación fue el hecho de que el jefe de Ed lo estaba animando a impulsar la implementación de una nueva política corporativa que los compañeros de Ed encontraron onerosa. Cuando su jefe asumió un nuevo puesto dentro de la empresa, Ed de repente se sintió vulnerable. Utilizando su extensa red industrial, rápidamente encontró otro puesto en una firma bien considerada pero terminó dejando su nuevo trabajo después de solo nueve meses. La razón oficial era que Ed no encajaba con la cultura en un entorno altamente colaborativo. En realidad, los compañeros de Ed en la nueva compañía se quejaron de que era un sabelotodo que intentaba vender iniciativas importantes a su jefe sin tomarse el tiempo de entender cómo funcionaba la organización y qué necesitaban los clientes internos.

. . .

Si tiene problemas para decodificar los comentarios que recibe, intente preguntar al final de cada sesión: «¿Qué una o dos cosas, sobre todas las demás, darían más confianza en mi capacidad para tener éxito en niveles superiores dentro de la organización?» Mientras la otra persona responda honestamente, esta pregunta tiende a eludir la vaguedad y a separar el trigo de la paja.

Tenga en cuenta que cambiar las percepciones profundamente arraigadas sobre usted, formadas a lo largo de los años, requiere un esfuerzo visible y coherente, por lo que normalmente es mejor centrarse en una o dos áreas clave del desarrollo. Piensa si tu puesto actual te proporciona una plataforma para demostrar las habilidades necesarias. Ralph, por ejemplo, puede necesitar moverse a una posición en la que su pensamiento innovador no sea adelantado por un jefe visionario. Alternativamente, puede encontrar amplias oportunidades para exhibir el pensamiento estratégico en su rol actual, si es agresivo y creativo al perseguirlos y su jefe le da espacio para experimentar.

Aunque este tipo de desarrollo no es fácil, la payoff puede ser enorme tanto para el individuo como para la organización. Empleados como Ralph aprenden qué es lo que realmente les está frenando, y empresas como Smith & Mullins obtienen un banco más profundo y mejor.