Por qué no deberías bajar los precios en la próxima recesión

Tan seguro como las mareas suban y bajen, la próxima recesión impulsará a muchas empresas a reducir sus precios indiscriminadamente. Durante la última recesión, los precios al productor cayeron casi un 8% y tardaron casi dos años en recuperarse. ¿Por qué? Los ejecutivos suelen asumir que recortar los precios y los márgenes de beneficio es la única manera de mantener a sus clientes y cuota de mercado. Los vendedores, desesperados por hacer su cuota, no mantienen la línea en el descuento, y las empresas quieren maximizar su uso de activos incluso cuando la demanda se suaviza.

Esa perspectiva es miope. Los recortes generales de precios pueden erosionar permanentemente la rentabilidad y la posición estratégica de una empresa. Por ejemplo, durante la última recesión un fabricante mundial de equipos recortó agresivamente los precios. El equipo ejecutivo pensó en la situación como un juego de zero sum —a menos que redujeran los precios, los clientes no se enfrentarían a los competidores — por lo que un contrato al 80% del precio anterior era mejor que ningún contrato. Sin embargo, debido a que los contratos del fabricante suelen durar cinco años, la decisión perjudicó sus beneficios durante un largo período y le privó de dinero en efectivo para invertir cuando la economía se recuperó.

Por el contrario, prepararse para la próxima recesión ahora en los cuatro frentes siguientes puede evitar una caída de precios de base amplia.

Conozca su lugar en el mercado y exactamente qué impulsa sus ganancias. Con el fin de navegar por las compensaciones entre precio y volumen, las empresas bien preparadas tienen en cuenta su posición como líder del mercado o seguidor. Los líderes de cuota de mercado tienen una influencia muy grande en la forma en que el mercado soporta la tormenta, con sus movimientos de precios que incitan a muchos seguidores a comportarse de manera similar. Los líderes tienen cierta responsabilidad de mantener el orden y evitar los descuentos indiscriminados. Mientras tanto, los seguidores deben adoptar un enfoque medido, teniendo en cuenta no sólo sus propias fortalezas sino también el comportamiento del líder del mercado. Un seguidor puede sentirse tentado a tomar parte subcotizando agresivamente el mercado, pero al hacerlo se arriesgaría a perder una guerra de precios para el líder, perjudicando así las ganancias futuras de todos cuando la economía se recupere.

El conocimiento de lo que impulsa la rentabilidad tanto para la empresa como para sus competidores a nivel de cliente individual es particularmente valioso. Un importante proveedor de ingredientes alimentarios que se enfrenta a una disminución de la demanda evaluó sus principales cuentas en América del Norte modelando la rentabilidad de cada cuenta en comparación con el costo entregado por sus competidores para cada una. Se hizo evidente que para un número considerable de cuentas, los beneficios de la empresa eran inferiores a los obtenidos por los competidores. Para este grupo de cuentas, los competidores tuvieron precios más bajos pero también menores costos logísticos porque sus centros de distribución estaban cerca de los clientes. El proveedor de ingredientes alimentarios se alejó de $60 millones en ingresos y, en un plazo de 60 días, reemplazó ese volumen por un volumen más rentable, es decir, donde tenía costos de entrega más bajos que los competidores.

Precio a través de un enfoque segmentado basado en el valor. Los diferentes segmentos de clientes tienen una sensibilidad de precio diferente y valoran diferentes elementos de una oferta. Los precios deben reflejar estas variaciones en el valor percibido a través de una oferta escalonada, y cada nivel aborda una disposición progresivamente mayor a pagar por características adicionales.

La comprensión de las preferencias de cada cliente permite a una empresa diseñar paquetes atractivos de productos y servicios para que, incluso si el volumen total de unidades disminuya durante una recesión, la empresa todavía pueda mantener o aumentar su cuota de mercado con los clientes. Del mismo modo, si los clientes compran productos complementarios de múltiples proveedores, puede haber una oportunidad de aumentar la participación negociando modestas concesiones de precios para compromisos de grandes volúmenes, especialmente antes de que se derrumben los inventarios. Si un cliente se preocupa por mantener el inventario cuando su perspectiva de volumen de ventas está nublado, un proveedor podría ofrecer condiciones de recompra o protecciones de reducción de descuento.

En algunos casos, un movimiento efectivo implica crear una marca y una operación independientes para clientes sensibles al precio. Dow Corning vio que la silicona se estaba convirtiendo en una mercancía con la entrada de competidores de bajo costo de China. Cuando hizo una nueva segmentación de la base de clientes, Dow Corning se dio cuenta de que un gran segmento de «buscadores de precios» no necesitaba todos los servicios de alto valor incluidos en el precio de su producto. En lugar de reducir los precios, Dow Corning lanzó la marca Xiameter, con un número limitado de productos, un tamaño mínimo de pedido, soporte técnico limitado y pedidos solo en línea. Xiameter demostró tener éxito como un negocio independiente, atrayendo nuevos clientes en lugar de canibalizar la base de clientes existente.

Parche la fuga de precio. La fuga de precios es insidiosa, acumulándose con el tiempo. Los sorteos, como flete gratuito, plazos de pago más largos o atención al cliente gratuita, suelen volar por debajo del radar y colectivamente pueden sangrar ganancias sustanciales.

Antes de la recesión de 2001, la empresa de transporte Freightliner recurrió a grandes descuentos y garantías de recompra agresivas para proteger la cuota de mercado, y terminó vendiendo a clientes no rentables. Su beneficio operativo pasó de $900 millones en 2000 a una pérdida de $1.2 mil millones en 2001, mucho peor que los competidores Paccar y Navistar, los cuales habían decidido ser más disciplinados en la fijación de precios, incluso si eso significaba perder volumen. Después de esa experiencia, Freightliner cambió de marcha para centrarse en asegurar negocios rentables en lugar de perseguir la cuota de mercado.

Las empresas deben verificar para asegurarse de que no están regalando más de lo que están obligadas contractualmente a proporcionar. Los vendedores que quieren mantener a un cliente a menudo dejan que este tipo de regalos se deslicen. El estricto cumplimiento de los términos del contrato y las políticas de descuento, junto con una comunicación clara y capacitación, ayudan a mantener el equipo de ventas honesto.

Desarrollar precios dinámicos donde tenga sentido. Cuando los mercados cambian repentinamente, la organización comercial debería tener la flexibilidad de ajustar los precios rápidamente. Esto requiere sentar las bases con el programa de datos, análisis y monitoreo adecuados.

Las empresas que sobresalen en precios dinámicos tienen acceso a datos en tiempo real sobre las cambiantes condiciones del mercado, que informan a los procesos rápidos de toma de decisiones para impulsar los cambios de precios de forma rápida y sencilla. Los precios dinámicos reales dependen de variables en tiempo real, como la estacionalidad, los niveles de inventario y los precios de la competencia, y está impulsado por herramientas digitales automatizadas.

Un distribuidor de combustible con objetivos agresivos para aumentar la rentabilidad se vio obstaculizado por los precios que se basaban en protocolos fechados y el mejor juicio de los analistas. El distribuidor recopiló y vinculó datos de múltiples fuentes en una base de datos y desarrolló una solución dinámica de precios que representaba más de una docena de variables. Mediante la prueba y revisión de un algoritmo a través de varias iteraciones en estaciones de servicio, perfeccionó su motor de recomendaciones de precios para optimizar los precios, habiendo derivado analíticamente los sitios de la competencia más relevantes y las elasticidades de precios al consumidor específicas del sitio. El piloto demostró una mejora de 14 puntos porcentuales en ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, con sólo 1 punto de volumen de combustible perdido, y el distribuidor está aplicando precios dinámicos a otros sitios.

Las empresas que van bien durante una recesión y un aumento por delante de sus competidores en la recuperación posterior han puesto su precio en orden antes de que la recesión golpee. Idealmente, los ejecutivos pueden construir un amortiguador de beneficios ahora a través de la disciplina de precios y reducciones de costos, y luego retener ese cofre de guerra para ayudar a controlar la tormenta.