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Por qué no compras chocolate venezolano

Llámalo la “paradoja de procedencia”. Es el gran desafío de marketing para los mercados emergentes en la próxima década.
Por qué no compras chocolate venezolano

Chocolates El Rey es una empresa antigua y orgullosa que procesa algunos de los mejores granos de cacao del mundo. El Rey tiene un precio superior del 30% por su cacao, el ingrediente crudo clave del chocolate, que compran las grandes chocolateras de Suiza y Bélgica para su uso en productos que a veces son más caros que el caviar.

El Rey también fabrica su propia marca de chocolate excelente, que está tratando de vender a nivel mundial. Pero hasta ahora, el chocolate El Rey es relativamente difícil de encontrar fuera de su mercado interno, y la gente no está dispuesta a pagar un precio comparable al de, digamos, Godiva o Lindt. Esto se debe a que El Rey es de Venezuela, no de Bélgica ni de Suiza, y los consumidores han sido condicionados a creer que el gran chocolate viene de Europa, no de Sudamérica.

Esta es la paradoja de la procedencia. El país de origen de un producto establece su autenticidad. Los consumidores asocian determinadas zonas geográficas con los mejores productos: vino francés, coches deportivos italianos, relojes suizos. Los productos de la competencia de otros países, especialmente de los mercados en desarrollo, se perciben como menos auténticos. Incluso cuando su calidad es igual a la de los actores establecidos, las empresas de los mercados en desarrollo no pueden imponer un precio justo. El precio más bajo, a su vez, refuerza la idea de que la oferta no es tan buena y que la región no produce productos premium.

Es una trampa que deja a empresas como El Rey —y la enóloga Concha y Toro en Chile, la consultora de IT Infosys en India, el fabricante de frigoríficos Arcelik en Turquía y decenas de otras— incapaces de poner precio a los productos de una manera que genere los ingresos necesarios para impulsar el crecimiento global.

La creación de marca en los mercados emergentes es un problema de larga data, y ha sido un tema que ha sido objeto de especial atención de las empresas chinas e indias durante la última década. Pero a medida que los países en desarrollo ganan poder económico mundial, la paradoja de la procedencia se está convirtiendo en la desafío de marketing y branding para la próxima década. Es el problema de gestión del que más oigo hablar de los cientos de empresas de los mercados emergentes que visito, consulto y estudio. Estas orgullosas empresas están decididas a ir más allá de la herencia colonial de sus países de ser el proveedor mundial de materias primas y convertirse en formidables competidores globales.

Para las empresas que se enfrentan a la paradoja de la procedencia, hay buenas y malas noticias. La buena noticia es que existen estrategias específicas para hacer frente a este desafío que las empresas, e incluso los países, han empleado con éxito. (Véase «Cinco estrategias para combatir la paradoja de la procedencia»). En muchos sentidos, los problemas a los que se enfrentan las empresas chinas e indias en 2010 son similares a los que enfrentan las empresas japonesas cuando se expandieron a Estados Unidos en los años cincuenta y sesenta, y a los de las empresas coreanas cuando se trasladaron a los mercados globales en la década de 1980. Estos estudios de casos pueden ofrecer valiosas lecciones a las empresas de las economías emergentes actuales.

La mala noticia: incluso cuando las empresas tienen éxito, puede ser un proceso muy lento. Esto se debe en parte a que los mercados emergentes se están desarrollando más rápido de lo que se erosionan los estereotipos. Incluso hoy en día, la mayoría de los productos de las economías emergentes que se consideran de «alta calidad» —y que pueden tener un precio elevado— son materias primas o se encuentran en el extremo inferior de la cadena de valor en categorías por las que estos países se hicieron famosos durante la época colonial.

«Made in Brazil» implica café de alta calidad pero no aviones de alta calidad. ¿Qué significa esto para Embraer? «Made in China» implica seda de alta calidad pero no servicios financieros de alta calidad, así que ¿qué significa eso para China International Capital Corporation? ¿Y qué significa para Chocolates El Rey que, aunque Venezuela produce el mejor cacao del mundo, no se considera una fuente legítima de gran chocolate?

He trabajado con empresas de consultoría de IT de la India que no pueden obtener una prima por sus servicios en Europa simplemente por el lugar donde tienen su sede. Se presume que las empresas indias son buenas para subcontratar trabajos gruñidos de IT, pero no para consultoría estratégica de alto nivel. Algunas de estas empresas han llegado al extremo de considerar la posibilidad de establecer frentes en Europa que oculten (o al menos resten importancia) el hecho de que son empresas indias.

Mahindra, la multinacional india, trabaja actualmente en una pequeña camioneta diésel para el mercado occidental. La mayoría de sus esfuerzos de marca se centrarán en superar la percepción de que solo los automóviles baratos (como el tan publicitado Tata Nano de 2.000 dólares) provienen de la India, la misma percepción que persiguió a los fabricantes de automóviles japoneses durante décadas cuando intentaron penetrar en el mercado estadounidense.

Apple, la empresa con la posición de marca que a muchos de los nuevos participantes les encantaría alcanzar, es el ejemplo más claro del sesgo contra los mercados emergentes. En la parte trasera de cada iPhone está el lema: «Diseñado por Apple en California. Ensamblado en China». El mensaje no podía ser más claro: somos el cerebro detrás de la marca. Son la mano de obra.

Superar la paradoja de la procedencia

Para las empresas que se enfrentan hoy a un tipo similar de discriminación, puede ser alentador e instructivo ver cómo algunas empresas ya establecidas superaron este obstáculo.

Cuando el fabricante coreano Lucky Goldstar quiso vender sus productos electrónicos en los Estados Unidos en la década de 1980, Best Buy y Home Depot se negaron inicialmente. Asumieron que los productos eran de baja calidad; después de todo, eran coreanos y tenían un precio relativamente bajo. Así que la empresa entró en el mercado estadounidense a través de minoristas regionales de segundo nivel (como HHGregg y P.C. Richard) y comenzó a transformar lentamente su marca. En 1995, la compañía cambió el nombre de su marca LG. Hoy usa el lema «La vida es buena», y sus lavadoras, secadoras y teléfonos celulares se pueden encontrar en todas las tiendas más importantes. La historia del colega fabricante coreano Samsung sigue un arco similar.

Cuando la cerveza Corona entró en los mercados desarrollados, muchos en Europa la menospreciaron por ser más engorda que la cerveza europea. Algunos se burlaban de ella como «limonada mexicana». Y en 1987 Corona presentó una demanda contra un distribuidor estadounidense de Heineken por difundir rumores de que los empleados de la cervecería mexicana orinaban regularmente en el producto durante el proceso de elaboración de la cerveza. Grupo Modelo, el fabricante de Corona, trabajó minuciosamente para contrarrestar tales afirmaciones y educar a los consumidores, al tiempo que calificó agresivamente el producto como una cerveza de estilo de vida y minimizó la importancia hecho en México. Hoy en día, Corona es la décima cerveza más vendida del mundo y la cerveza importada número uno en los Estados Unidos.

Ese éxito debería inspirar a Concha y Toro, la enóloga chilena. Se enfrenta a una batalla cuesta arriba en la fijación de precios competitivos de su producto con los vinos franceses de Burdeos, aunque su oferta de gama alta, Don Melchor cabernet, recibe calificaciones igualmente altas de Espectador de vinos revista. Cada vez hay más conciencia entre los enófilos de que Chile produce grandes varietales, y Concha y Toro puede aprender de la industria vitivinícola de California, que también libró una prolongada batalla por la procedencia contra los vinos europeos, pero después de 20 años ganó igualdad.

Japón es el mejor ejemplo de cómo los países pueden tener éxito en esta lenta progresión hacia un posicionamiento de lujo. Sus compañías automotrices recorrieron un arduo camino de Datsun a Infiniti, Honda a Acura y Toyota a Lexus; en electrónica, Sony ahora tiene primas elevadas. Pero estas marcas han tardado entre 20 y 50 años en alcanzar esa posición de primer nivel. Las empresas coreanas lo lograron más rápidamente con LG, Samsung y Hyundai, pero el proceso tomó décadas.

Incluso cuando marcas como Corona ganan aceptación por parte de los consumidores, es un proceso lento, porque los mercados emergentes se están desarrollando más rápido de lo que se erosionan los estereotipos.

Una herramienta que puede ayudar a las nuevas marcas a superar la paradoja de la procedencia son las redes sociales. Las empresas de mercados emergentes deberían utilizar estos canales económicos para promocionar opiniones positivas de los consumidores y difundir el mensaje de su marca. Las campañas virales pueden ayudar a nivelar el terreno de juego con las mejores marcas, que ya están aprovechando esos canales. Godiva Chocolatier, por ejemplo, ya tiene 91.486 seguidores en Facebook. Chocolates El Rey tiene cinco, lo que ilustra el largo camino que tiene que recorrer el chocolate venezolano para alcanzar el estatus premium que merece.


Escrito por
Rohit Deshpandé




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