Por qué mis antiguos empleados siguen trabajando para mí

Soy dueño de una empresa manufacturera en Brasil llamada Semco, de la que puedo informar el siguiente dato curioso: nadie en la empresa sabe realmente a cuántas personas empleamos. Cuando pasamos por nuestras plantas de fabricación, rara vez sabemos quién trabaja para nosotros. Algunas de las personas de la fábrica son empleados de Semco a tiempo completo; algunas trabajan para nosotros a tiempo parcial; otras trabajan para sí mismas y suministran componentes o servicios a Semco; otras trabajan para sí mismas bajo contrato con empresas externas (incluso los competidores de Semco); y algunas trabajan entre sí. Podríamos decidir cuál es quién y quién es quién, pero por dos buenas razones nunca nos molestamos. En primer lugar, las relaciones laborales y contractuales son tan complejas que describirlas todas llevaría demasiado tiempo y problemas. En segundo lugar, creemos que todo es información inútil.

Semco ha sido durante mucho tiempo un laboratorio para prácticas laborales y de gestión inusuales. Lo que estamos haciendo ahora podría llamarse un experimento radical en la producción satelital no supervisada, interna y apoyada por la empresa de bienes y servicios para la venta a Semco y a otros fabricantes por parte de empleados, empleados a tiempo parcial, ex empleados y personas que nunca han tenido ninguna conexión con Semco lo que sea (pero que trabajan en nuestras instalaciones y en nuestro equipo). Esto no es lo mismo que la subcontratación. Este es un sistema sin fronteras de asignación de tareas extracontractuales a corto plazo que a menudo utiliza los activos fijos propios de Semco, algunos de ellos en plantas de Semco y otros dispersos en una docena de sitios que no pertenecen a la empresa.

Este programa satelital, como lo llamamos, suena caótico, puede ser frustrante y, en cierto modo, es incontrolable. Requiere saltos de fe diarios. Tiene serias implicaciones para la cultura corporativa. Ha destruido cualquier aspecto de seguridad corporativa. Y, durante los tres años que lleva en vigor, parece estar funcionando muy bien. Desde 1990, 28% de los fabricantes brasileños de bienes de capital han quebrado. En 1990, 1991 y 1992, el producto industrial bruto brasileño cayó un 14%%, 11%, y 9%, respectivamente. La producción de bienes de capital ha vuelto a caer a lo que era en 1977. Pero en este mismo período, las ventas y los beneficios generales de Semco se han mantenido intactos, y atribuyo la diferencia ante todo a nuestra producción de satélites.

Desde que me hice cargo de la empresa hace 12 años, Semco ha sido poco ortodoxo en una variedad de formas. Creo en la responsabilidad pero no en la jerarquía piramidal. Creo que la planificación estratégica y la visión suelen ser barreras para el éxito. Disputo del valor del crecimiento. No creo que el éxito de una empresa se pueda medir en números, ya que las cifras ignoran lo que el usuario final piensa realmente del producto y lo que piensan realmente de la empresa las personas que lo producen. Cuestiono la supremacía del talento, demasiado de lo cual es tan malo como demasiado poco. No estoy seguro de creer que el control sea conveniente o deseable.

No gobierno Semco, soy dueño del capital, no de la empresa, pero al tomar el relevo de mi padre, intenté reconstruir la empresa para que Semco pudiera gobernarse a sí misma sobre la base de tres valores: participación de los empleados, participación en los beneficios y sistemas de información abiertos. Hemos introducido características idiosincrásicas como el tiempo flexible en la planta de la fábrica, los salarios autoestablecidos, un ceo-ship rotativo y, de arriba a abajo, del propietario al personal de mantenimiento más nuevo y ecológico, solo tres niveles de jerarquía.

Se podría decir que lo que practicamos es una forma extrema de sentido común: «común» porque no hay nada que hagamos que miles de personas no pensaran hace años, «extremo» porque realmente lo hacemos. Otra forma de ver Semco es decir que tratamos a nuestros empleados como adultos responsables. Nunca asumimos que se aprovecharán de nosotros o de nuestras reglas (o de nuestra falta de reglas); siempre asumimos que harán todo lo posible para lograr resultados beneficiosos para la empresa, el cliente, sus colegas y para ellos mismos. Como dije en un artículo anterior de HBR, la participación da a las personas el control de su trabajo, la participación en los beneficios les da una razón para hacerlo mejor, la información les dice qué funciona y qué no.

Con raras excepciones, este enfoque ha tenido éxito. Hemos tenido dos o tres huelgas, pero se resolvieron rápidamente, sobre todo una vez que los huelguistas vieron que no les dejaríamos fuera de la planta ni suspenderíamos sus beneficios durante la interrupción del trabajo. (Pudieron planificar tácticas de huelga continuas mientras almorzaban en la cafetería de la empresa). Algunos empleados han aprovechado al por mayor nuestros almacenes abiertos y nuestra atmósfera de confianza, pero tuvimos la suerte de encontrarlos y procesarlos sin poner en marcha muchos procedimientos de vigilancia insultantes para los nueve de cada diez que son honestos. Hemos visto algunos casos de codicia cuando la gente fija sus propios salarios demasiado altos. Hemos probado algunos experimentos de los que luego nos hemos alejado. Hemos tenido que aceptar decisiones democráticas ocasionales que no les gustaban a la dirección, pero aprendimos a tragar duro y a vivir con ellas.

En general, como digo, nuestro enfoque ha funcionado. La lealtad es alta, la calidad es excelente y las ventas y los beneficios son sorprendentemente buenos para una empresa manufacturera en uno de los entornos empresariales más locos del mundo. Pero en Brasil ningún estado de la economía es permanente. Pocos duran lo suficiente como para llamarse temporales. Sobrevivir a los altibajos de la economía brasileña es un poco como montar un toro de Brahma. Es incluso más parecido a montar un toro de Brahma en un terremoto. Algunas de las peores sacudidas no provienen del toro sino del paisaje.

En 1990, la sacudida que nos envió a nuestro experimento actual vino del ministro de Hacienda, quien, creyendo que la inflación de Brasil era simplemente el resultado de utilizar demasiado dinero para demasiada especulación, se apoderó del 80%% del efectivo del país e introdujo un período prolongado de desorden económico. Los empleadores no podían pagar las nóminas. El gasto de los consumidores desapareció. El gasto empresarial se detuvo. Las quiebras se dispararon. La producción industrial se desplomó.

En Semco, tuvimos varios meses sin ventas. Después de todo, ¿qué empresa iba a comprar maquinaria con una entrega de diez meses cuando no sabía si podía durar toda la semana? Peor aún, los pedidos pendientes se cancelaron o descubrimos que nuestros clientes habían dejado de trabajar. Nuestra división marina por sí sola tenía$ 1,5 millones de cuentas por cobrar que no podíamos cobrar y$ 4 millones de productos por los que los constructores navales ya no podían pagar. Tuvimos que alquilar un almacén solo para almacenar todos los productos no vendidos.

Rebajamos costos. Organizamos a los trabajadores en equipos y los enviamos a vender piezas de repuesto directamente a barcos y restaurantes. Redujimos las pausas para el café, encerramos las fotocopiadoras, cancelamos los pedidos de uniformes nuevos, apagamos todas las luces que pudimos encontrar, escatimamos en llamadas telefónicas. Nada de eso fue suficiente, y de todos modos, no creo en la reducción de costos. Me gusta pensar que no malgastamos dinero ni siquiera cuando lo tenemos. ¿Y quién puede decir cuántas ventas perdemos cuando jugamos a Scrooge con el dinero del viaje o nos pellizcamos las facturas del teléfono?

Por último, reunimos a los trabajadores en grupos de 100 y discutimos lo que deberíamos hacer. Se nos ocurrieron muchas ideas y las probamos sin éxito hasta que llegamos a un punto en el que nadie tenía nada más que proponer y tampoco nosotros, excepto dos alternativas desafortunadas: recortar los salarios o reducir la fuerza laboral. Pensamos que podíamos evitar los despidos recortando los salarios un 30%% en todos los ámbitos hasta que el negocio volvió a repuntar. Pero mucha gente ya estaba luchando con las facturas, los alquileres y las hipotecas y querían que empezáramos a despedir a la gente, para que los que se quedaran pudieran sobrevivir al menos. Seguimos buscando desesperadamente una tercera salida.

Y de repente el comité de taller se nos acercó y nos dijo: «Está bien, tomaremos un 30% recorte salarial, pero con tres condiciones». La primera fue que aumentamos su participación en los beneficios en un 15%.%, de poco menos de 24% a poco menos de 39%, hasta que volvieron a sus niveles salariales anteriores. La segunda fue que la gerencia tarda un 40% recorte salarial. Y la tercera era que un miembro del comité sindical firmaría conjuntamente cada cheque que escribíamos; porque los trabajadores querían estar absolutamente seguros de que su sacrificio valdría la pena, querían supervisar todos y cada uno de los gastos.

Bueno, en ese momento, nosotros había no había beneficios que compartir, así que no había nada que perder y todo que ganar. Y para el segundo mes, estábamos cubriendo los gastos. En su esfuerzo por ahorrar, los trabajadores asumieron cada vez más del antiguo trabajo por contrato. Hicieron seguridad y limpieza, condujeron camiones e incluso cocinaron la comida en la cafetería. Ningún gasto fue indiscutible, y durante cuatro o cinco meses, obtuvimos un pequeño beneficio en los peores tiempos económicos que ninguno de nosotros había visto.

Pero seguimos buscando una solución mejor.

En primer lugar, la reducción de costes pura tiene que ser una medida temporal. ¿Qué pasa con la formación, la investigación, el desarrollo de nuevos productos y todas las demás actividades aparentemente periféricas que producen beneficios a largo plazo? No eran responsabilidades que pudiéramos abdicar.

¿Y qué pasa con esos cheques? El esquema de doble firma funcionaba por el momento, pero la dirección no podía ceder permanentemente su poder de la cartera a una persona elegida por el sindicato sin la aportación o aprobación de la dirección.

Sin embargo, la explosión de energía, inventiva y flexibilidad que habíamos presenciado era enormemente atractiva. Y cuando añadimos otros factores —la necesidad de reducir nuestros costos laborales permanentes, las exigencias de la legislación laboral brasileña, el ejemplo dinámico de nuestro propio Núcleo de Innovación Tecnológica, al que volveré en un momento— lo que empezó a tomar forma fue un principio de organización radicalmente nuevo.

El Thinkódrome de la Corporación Libre para Todos

Hace años, a mediados de la década de 1980, tres ingenieros de Semco propusieron un nuevo tipo de unidad de trabajo. Querían llevar a un pequeño grupo de personas criadas en la cultura de Semco y familiarizadas con sus productos y liberarlos. El nuevo grupo no tendría que preocuparse por problemas de producción, ventas, inventario, mantenimiento de equipos, cronogramas de entrega ni personal. En cambio, inventarían nuevos productos, mejorarían los antiguos, perfeccionarían las estrategias de marketing, descubrirían ineficiencias de producción y crearían nuevas líneas de negocio. No tendrían jefe ni subordinados. Elegirían su propio enfoque, establecerían sus propias agendas y tendrían total libertad para cambiar de opinión. Dos veces al año se reportaban a la alta dirección, que decidía si los mantenían o no durante otros seis meses.

Los tres ingenieros sugirieron que llamáramos a la nueva unidad el Núcleo de Innovación Tecnológica (NTI) y se propusieron de forma previsible como sus tres primeros miembros. Compramos su extraña idea, y luego ideamos una forma extraña de compensación para acompañarla. Sus salarios garantizados bajaron drásticamente, pero ahora compartirían el producto de sus inventos, innovaciones y mejoras. Recibirían un porcentaje de cualquier ahorro que introdujeran, regalías sobre los nuevos productos que idearan, una parte de los beneficios de sus invenciones, y también serían libres de vender servicios de consultoría en el mercado abierto. Podrían haberles ido aún mejor como empresarios verdaderamente independientes, pero como miembros de NTI, Semco los protegería de los desastres y les daría el apoyo de una operación de fabricación establecida y bien equipada.

Al final de sus primeros seis meses, NTI tenía 18 proyectos en marcha y, en los años siguientes, descorchó tantos inventos, cambios y refinamientos (una de mis favoritas es una báscula que pesa trenes de carga en movimiento a toda velocidad) que los miembros de NTI comenzaron a prosperar poderosamente y Semco se convirtió en impensable sin su constante innovación y reforma.

En 1990, empezamos a sentir que nos gustaría hacer NTI a toda la empresa, liberar más creatividad, vincular la compensación aún más específicamente con el rendimiento, aflojar los lazos que nos unían a todos y descifrar nuestra estructura general. Los 30% un plan de reducción de sueldos y reducción de costos nos había dado un respiro de varios meses, pero con la economía brasileña en un balde y sin perspectivas inminentes de recuperación, había para ser más ágil y flexible de forma permanente. Al mismo tiempo, por supuesto, teníamos un compromiso con nuestra fuerza laboral que era fundamental para nuestra forma de hacer negocios. Ese compromiso había sido nuestra principal razón para intentar evitar los despidos.

Para la mayoría de las demás empresas, también había otra razón: la legislación laboral brasileña protege a los trabajadores despedidos al otorgarles varias formas diferentes de compensación especial. El mayor de ellos proviene de un fondo individual para cada trabajador al que contribuye el empleador 8.% de los salarios todos los meses. Cuando las personas son despedidos (o se retiran), cobran todo este dinero acumulado, más los intereses, en forma de una suma global. Menos sustancial, pero, a diferencia del 8% fondo, un gran problema para muchos empleadores, es la indemnización por despido en sí misma, que se paga sobre el terreno con los ingresos actuales y que puede ascender a dos años de salario en el caso de los trabajadores con muchos años de antigüedad. A finales de 1990, muchas empresas brasileñas cayeron lentamente en bancarrota en lugar de despedir a personas y quebrar de la noche a la mañana. Con nuestras finanzas aún más o menos intactas, este problema generalizado demostró ser en nuestro caso una oportunidad.

Las ventas de Semco habían vuelto a aumentar gradualmente, y estábamos ganando suficiente dinero para restaurar los salarios a donde habían estado antes de los 30% cortar. Hemos recuperado nuestros privilegios de firma de cheques. Sobrevivimos en una economía en crisis, pero solo justa, y empezamos a enfrentar el hecho de que teníamos que recortar nuestro personal permanente y contratar más trabajo. Buscamos con ahínco una forma de hacerlo sin destruir el sistema de soporte en el que vivían las personas de Semco. Fue aquí donde la estructura de forma libre de NTI sugirió una solución.

En lugar de dar contratos a extraños, decidimos que podíamos dar contratos a nuestros propios empleados. Les animamos a que dejen la nómina de Semco y paguen sus propias empresas satélites, trabajando, al menos inicialmente, para Semco. Al igual que NTI, estos satélites podrían permanecer bajo nuestro paraguas más amplio alquilando nuestras máquinas, incluso trabajando en nuestra planta. Al igual que NTI, también podrían trabajar para otras empresas, de nuevo en nuestras máquinas y en nuestras fábricas. Al igual que NTI, su compensación adoptaría diversas formas: pago de contratos, regalías, comisiones, reparto de beneficios, trabajo a pieza, cualquier cosa que se les ocurra con la que ambos pudiéramos vivir. Y al igual que NTI, podrían tener algunas garantías iniciales. En particular, les ofreceríamos a todos algunos trabajos por contrato para que se cortaran los dientes y pospondríamos los pagos del arrendamiento de todos los equipos y espacios durante dos años completos.

Este programa satelital tendría ventajas obvias para Semco. Podríamos reducir nuestra nómina, reducir los costos de inventario distribuyendo materias primas y piezas de repuesto entre nuestros nuevos proveedores y, sin embargo, disfrutar de la ventaja de contar con subcontratistas que conocían nuestro negocio y la idiosincrasia de nuestra empresa y de nuestros clientes. Además, aprovecharíamos el beneficio de la motivación empresarial. Debido a la participación en los beneficios, nuestros empleados ya trabajaban por las tardes y los fines de semana cuando era necesario, sin que la gerencia lo solicite. Estar en el negocio por sí mismos debería aumentar aún más ese sentido de implicación.

Pero, en nombre de Dios, ¿cuáles fueron las ventajas para nuestros trabajadores, que renunciarían a un nido seguro en Semco para los riesgos de las pequeñas empresas? ¿Y en medio de una situación económica? Para empezar, por supuesto, todos tuvieron la oportunidad de ganar muchas veces lo que podían ganar en SEMCO, si la economía se enderezaba. Por supuesto que fue un gran si. Y si la recesión persiste, podrían ganar menos. Pero solo suponiendo que siguieran teniendo un trabajo en Semco, que se estaba volviendo aún más grande si con cada día que pasaba. El hecho era que tenían muy pocas opciones. Y nosotros también lo hicimos.

Facilitamos la transición en todo lo que pudimos. Creamos un equipo de ejecutivos para enseñar control de costos, fijación de precios, mantenimiento y gestión de inventario. Para proporcionar capital inicial, le dimos a las personas pagos por despido además de la indemnización por despido y todos los demás beneficios legalmente requeridos. Muchos también hicieron uso de sus 8% fondos nido-egg. Nadie había para poner en marcha un satélite. Algunos tomaron su indemnización y se fueron. Algunos lograron permanecer en la nómina durante meses o para siempre. Pero a pesar de las dificultades, los satélites surgiaron rápidamente. Los trabajadores de cuello blanco fueron los primeros. Nuestros contadores fiscales, personal de recursos humanos y programadores informáticos se fueron solos. Luego, los obreros de los sistemas de refrigeración y servicios de alimentos siguieron su ejemplo.

Hoy en día, aproximadamente la mitad de la fabricación que hicimos internamente se ha ido a satélites, y creemos que podemos cultivar otros 10% al 20% en los próximos años. Lo mejor de todo es que hasta el día de hoy solo ha fallado un satélite. Algunos se están expandiendo y buscan socios. Algunos trabajadores de satélites han sido recontratados por la empresa, y unos pocos se han movido repetidamente entre el estatus de satélite y el de los empleados a medida que cambiaban sus necesidades (las suyas y las nuestras). Algunos satélites han ampliado tanto su alcance que la mayor parte del tiempo —a menudo en nuestras instalaciones, recuerde— lo pasan con clientes y socios de producción que no tienen ninguna otra conexión con Semco.

En 1990, Semco tenía unos 500 empleados. Hoy tenemos unas 200 personas, más al menos esa cantidad en nuestros satélites, con otras 50 o 60 personas que trabajan para un satélite y también trabajan para nosotros a tiempo parcial. Tenemos empleados con sueldos fijos. Tenemos empleados con salarios variables formados por regalías o bonificaciones basadas en objetivos autoestablecidos como flujo de caja, ventas, ganancias, unidades de producción o cualquiera de una docena de medidas más. Tenemos empleados con salarios fijos y variables. Todos nuestros empleados comparten nuestros beneficios.

En el lado del satélite, la compensación puede adoptar la forma de una tarifa fija, un estipendio por hora, un porcentaje del aumento de las ventas, una comisión de búsqueda, un honorario, un anticipo que se convierte en un anticipo que se convierte en regalías o incluso una simple comisión de ganar o perder. En un caso, habíamos decidido acabar con un proyecto de desarrollo de productos cuando uno de nuestros empleados lo recogió de la mesa y dijo: «Lo acepto. Si me das$ 1.000 al mes, lo que pagará mis gastos, más un 7% realeza durante los primeros cinco años si puedo hacer que funcione, lo aceptaré». Así que, por supuesto, se lo dimos. Lo máximo que podemos perder es$ 1.000 al mes, donde habíamos estado gastando$ 10.000 a$ 15.000 al mes y no llegamos a ninguna parte. Lo máximo que puede ganar es algo así como medio millón, supongo, con los otros 93% venir a Semco.

Una vez publicamos un trabajo para un ingeniero y obtuvimos 1430 currículos. Los llevamos a casa en paquetes de cien y luego nos entrevistamos durante cinco meses. Al final, invitamos a varias docenas de candidatos finales a un seminario de un día en el que los guiamos por toda la empresa, abrimos nuestros archivos, les mostramos todo lo que hacíamos y les pedimos propuestas. Terminamos contratando a 41 ingenieros, un empleado asalariado y 40 trabajadores satélites a quienes pagamos en varias formas de comisión basada en porcentajes.

En una de nuestras plantas, hemos reservado una gran sala llena de escritorios y computadoras para ofrecer a todos los miembros de nuestra empresa y, por lo que sabemos, a una variedad de invitados y visitantes de mucho más allá, un lugar para sentarse, planificar, hacer preguntas y resolver problemas. Lo llamamos el Thinkodrome, y es un lugar tranquilo y concurrido. Que Semco sobreviva en gran parte lo debemos a rodearnos de personas que miran todo lo que hacemos y nos preguntan por qué no podemos hacerlo mejor o más barato o más rápido o de una manera totalmente novedosa.

Cazando el mercado libre

Nuestros antepasados establecieron las reglas básicas del trabajo en equipo humano hace varios miles de generaciones, y dicen así: la mujer con la vista aguda es Chief Mammoth Finder, el tipo con el brazo fuerte y la lanza larga es Head Mammoth Killer, y el anciano tribal con un toque especial por las hierbas y las especias obtiene para ser Grand Mammoth Cook. Por ahora. Todas estas posiciones son temporales y, en cierta medida, autoseleccionables. Si quieres ser Jefe Buscador, ve a buscar mamuts y el trabajo probablemente sea tuyo. Pero como el bienestar de todos depende de tu éxito, tu estatus también es muy situacional. Si no lo encuentras, el trabajo pasará rápida y naturalmente a otra persona.

En términos generales, el proceso de producción de Semco funciona en líneas similares, tanto para las operaciones de satélites como para el trabajo que realizamos internamente. Todo el trabajo, incluidos algunos aspectos de la gestión, se dirige a personas con antecedentes comprobados que desean los puestos de trabajo y pueden competir por ellos con éxito. Las unidades de negocio tanto satélites como internas aumentan y caen solo por sus méritos, al menos en teoría.

Este compromiso con los principios del libre mercado se puso a prueba aproximadamente un año después del programa de satélites, cuando nuestra división marítima se encontró con una gran capacidad de inactividad. La estrategia de Marine se basó en la calidad, no en el precio: bajo volumen pero márgenes elevados. Un constructor naval que buscaba el mejor rendimiento y confiabilidad, por ejemplo, en un sistema de hélices, tendía a acudir a nosotros. Pero con la economía en una camisa de fuerza, los pedidos casi habían desaparecido.

Por otro lado, nuestra división de galletas, que diseña y construye fábricas de galletas llave en mano para gigantes globales como Nabisco y Nestlé, tenía dos contratos bastante grandes, uno para aproximadamente$ 2 millones, otro para$ 5,5 millones, y iba a necesitar mucha subcontratación cualificada. La parte de este trabajo que Marine podría hacer lo mantendría ocupado durante cuatro o cinco meses, y el máximo gerente de marine (llamado consejero en Semco) siguió adelante y calculó los contratos de la división de galletas en su presupuesto. Pero los compradores de galletas no adjudicaron los contratos a la división marítima, que tardó demasiado en entregarse, dijeron, y que cobraba un precio demasiado alto por su exagerada calidad. En cambio, dieron los contratos a productores de satélites y contratistas externos, incluido uno de los archicompetidores marinos. La pelea que se desencadenó fue amarga, y los intentos de la reunión interdepartamental de actuar como intermediario no facilitaron las cosas. Nosotros mismos teníamos dos mentes.

Por un lado, íbamos a pagar a los empleados marinos para que se sentaran en sus manos mientras otra división pagaba a forasteros para que hicieran el trabajo que los empleados marinos podrían haber hecho. Y, por otro lado, ¿cómo podríamos pedir a los empleados de biscuit, que comparten los beneficios de su división, que subvencionen a una empresa en apuros? Además, ¿no pospondría el subsidio el inevitable ajuste de cuentas de los marines con su propia situación estratégica? Al final, dejamos que Biscuit se saliera con la suya y respaldamos la necesidad de ser tan implacables con nuestras propias unidades de negocio como lo seríamos con los forasteros. Fue la decisión correcta, por supuesto. Terminamos las fábricas de galletas según lo programado, y la división marítima, que decidió seguir con su estrategia de alta calidad y márgenes altos, pero eliminar una serie de productos cuya calidad y costo eran demasiado altos para el mercado, redujo su personal en un 70%%, comenzó a dedicar gran parte de su trabajo a satélites y recuperó su rentabilidad.

Control…

En el centro de Semco hay un grupo de seis supuestos consejeros, y todos nosotros tomamos turnos de seis meses como CEO interino. También hacemos presupuestos semestrales en lugar de anualmente, porque un presupuesto anual tienta a los gerentes a posponer las decisiones desagradables al tercer y cuarto trimestre.

Los ciclos presupuestarios van de enero a junio y de julio a diciembre, pero los ciclos de CEO comienzan en marzo y septiembre. En otras palabras, evitamos lo que otras empresas y accionistas creen que quieren: la responsabilidad recae en un solo hombre o mujer. Nuestros directores ejecutivos no se desgastan tratando de cumplir las metas financieras trimestrales, y no hay nadie a quien culpar si la empresa se va por el desagüe. Cuando el rendimiento financiero es un problema de una persona, todos los demás pueden relajarse. En nuestro sistema, nadie puede relajarse. Tienes que pasar la batuta, pero vuelve dos años y medio después.

Una consecuencia de este sistema es que necesitamos mantenernos bien informados, lo que hacemos en las reuniones divisionales semanales regulares y en las reuniones interdivisionales quincenales. Todas estas reuniones son abiertas y opcionales, y quienes asisten toman decisiones con las que aquellos que no lo hacen simplemente tienen que vivir.

Este elemento de autoselección en la toma de decisiones es otra consecuencia de la fragmentación deliberada de la responsabilidad. Al igual que nuestros predecesores los cazadores de mamuts, las personas que asumen la responsabilidad son las personas que la buscan y la cumplen. De hecho, la estructura de control ad hoc real con la que trabajamos día a día se basa en este principio y en otros dos que, juntos, crean una especie de orden invisible a partir del aparente caos que caracteriza el entorno de Semco.

El primer principio sostiene que la información es la fuente definitiva de prácticamente toda la energía. Por esta razón, intentamos ponerlo todo al alcance de todos. Todas las reuniones están abiertas. Se comparten diseños y especificaciones. Los libros de la empresa están abiertos a la inspección de los empleados y a la auditoría de sus sindicatos. En resumen, tratamos de socavar y así eliminar el proceso de filtrado y negociación de la información que ocurre en tantas corporaciones. Las reuniones están presididas por la persona que más sabe sobre el tema en discusión y no por la persona que tiene el estatus declarado más alto o los ingresos aparentes.

El segundo principio es que la responsabilidad de cualquier tarea corresponde a la persona que la reclama.

La tercera es que la participación en los beneficios de los empleados y la compensación orientada al éxito de las empresas satélites repartirán la responsabilidad en todo el mapa de Semco. Con los ingresos y la seguridad en riesgo, y con la información fácilmente disponible, las personas se esfuerzan por estar al tanto del desempeño de los demás.

Para dar una idea de cómo funciona todo esto en la práctica, tomemos una de esas fábricas de galletas llave en mano. La Big Cracker Company de Chicago quiere una planta que producirá mil toneladas al mes de, digamos, macarrones de caramelo. Para empezar, un agente independiente nos informará del proyecto a cambio de una cuota de buscador. Probablemente pondremos la interfaz inicial del cliente en manos de una empresa satélite: cuatro hombres que solían estar en nuestra nómina y ahora trabajan por sí mismos. Repasarán las especificaciones con el cliente, luego compartirán esa información ampliamente, anunciarán una reunión (a la que cualquiera puede acudir y no se convocará a nadie) y presidirán la discusión (que cubrirá varias propuestas inesperadas de participantes imprevistos, como el tipo de refrigeración con un punto de vista especial sobre el manejo de mantequilla y coco). Alguien, un grupo de empleados o satélites, se encargará de calcular los costos del proyecto y, con esta estimación de costos en mano, un consejero de Semco y coordinadores de la división de galletas establecerán un margen y entregarán el presupuesto a Big Cracker.

(Un par de veces, incluso hemos comunicado este margen al cliente, porque pensamos que sería más fácil justificar, por ejemplo, un 12% margen neto que jugar el juego falso de reclamar beneficios escaso y sin margen de compromiso. Nuestro principal argumento ha sido nuestro programa de participación en los beneficios, ya que nos parece tan claro que la gente trabajará más duro para obtener más dinero y que un margen generoso le dará al cliente mucha atención y esfuerzo adicionales. Pero me temo que hemos tenido un éxito limitado con este enfoque).

Esta discusión que establece márgenes a menudo produce serios desacuerdos. En un caso, luchamos contra el margen en un largo y acalorado debate, y luego el gerente de ventas lo bajó drásticamente cuando se sentó con el cliente. Según las reglas de Semco, ese tipo de capitulación de última hora es perfectamente legítima. Batalla o no, estaba con el cliente, no con nosotros. Quien sostiene la lanza es el encargado de derribar al mamut.

Digamos que Big Cracker acepta nuestra oferta y el pedido llega con 600 páginas. Supongamos también que elegimos un coordinador para el proyecto de fuera de la empresa y llamémoslo Bob. Bob revisará el contrato y decidirá cómo quiere dividirlo. Puede que reciba ayuda de ingeniería. Sin duda recibirá ayuda de todas las reuniones que mantenga para tomar decisiones, que presidirá y donde presionará por las personas que quiere hacer cada trabajo. A continuación, el departamento de compras de la división de galletas negociará contratos con las decenas de proveedores elegidos. En 1991, hicimos cerca de 70% de un contrato de este tipo en la propia empresa. Hoy, eso ha bajado a 35% o 40%.

Cuando Bob haya elaborado un cronograma de finalización y un cronograma, todos se pondrán a trabajar: cada contratista, empleado y satélite no será responsable ante una sola autoridad, sino que responderá ante todos. En la mayoría de las empresas, cuando algo sale mal, la verdadera responsabilidad cae entre las grietas. En Semco, el hecho de que Bob no sea empleado hace que todo el mundo reaccione mucho más rápido cuando parece que hay problemas.

… Y falta de control

Semco necesita mantener internamente solo un número limitado de funciones: alta dirección, ingeniería de aplicaciones, algo de I+D y algunas habilidades de alta tecnología y gran cantidad de capital que hacemos excepcionalmente bien. No nos importa cómo se haga todo lo demás, ya sea por contratistas o subcontratistas, satélites o no satélites, antiguos empleados o desconocidos o por las mismas personas que hacen lo mismo por nuestra competencia. Nada de eso importa.

Cuando empezamos, la gente me advirtió que todo tipo de información sobre nuestra empresa caería en las manos equivocadas, que teníamos que protegernos. Escuché el mismo argumento cuando empezamos a distribuir las declaraciones de pérdidas y ganancias a nuestros empleados. Pero preocuparse por las fugas es una pérdida de tiempo.

En primer lugar, ya no sabemos de quién son las manos equivocadas. La competencia solía ser una empresa a un kilómetro de distancia que fabricaba los mismos productos que nosotros, pero ahora la competencia proviene de empresas de las que nunca hemos oído hablar en Taiwán y Finlandia. En segundo lugar, nunca he visto a una empresa superar a otra porque había visto sus 10K o incluso las especificaciones de una válvula. En tercer lugar, queremos ser un blanco móvil. No nos importa la información de ayer ni la bomba de aceite del año pasado, que en cualquier caso la competencia puede comprar, desarmar y estudiar a su gusto.

Por último, no creemos que la gente dé mucha información de todos modos. Lo sé. En numerosas ocasiones he intentado conseguir una copia de, digamos, un panfleto que una empresa reparte a 1.000 empleados, y nadie puede imponer sus manos sobre uno. Los chinos imprimieron cientos de millones de copias del Pequeño libro rojo, y aun así son tan raros como los dientes de gallina.

La gente también me advirtió sobre la pérdida del control y el establecimiento de objetivos centrales. Admito que a menudo es difícil vivir con la falta de control. Pero no comparemos las circunstancias de Semco con un mundo ideal en el que los gerentes deciden realmente qué hará la gente y cuándo y cómo lo harán. Tenemos un control limitado sobre el comportamiento cotidiano de las personas que fabrican la mayoría de nuestros componentes, pero también lo tienen las empresas que hacen todo su trabajo internamente. Al menos ninguno de nuestros satélites trabaja de nueve a cinco y deja sus problemas en la planta cuando regresan a casa por la noche, lo que significa dejarlos a la gerencia. Tenemos motivación y responsabilidad trabajando de nuestra parte. Nuestros trabajadores de satélites trabajan por sí mismos, así que trabajarán toda la noche para completar un pedido según las especificaciones y a tiempo. Y si el pedido llega tarde o no cumple con nuestros estándares de calidad, podemos entregar el siguiente pedido a otra persona. Podemos olvidar la caza de brujas y todo el dolor que conlleva despedir a la gente o no promocionarla.

En cuanto a la planificación y el control que supone, creo que una buena planificación siempre es situacional. Pensar en el futuro es un ejercicio útil y necesario, pero traducir esas conjeturas en «Planificación Estratégica» es peor que inútil. Es una verdadera barrera para la supervivencia. La planificación estratégica nos lleva a hacer suceden cosas que vuelan por completo frente a la realidad y la oportunidad.

Por ejemplo, Semco se encuentra hoy en el negocio de la consultoría medioambiental, algo que no podría haber imaginado hace cinco años. Nuestro grupo gadfly NTI estaba estudiando la necesidad de un cliente de una bomba ecológicamente activa, una bomba que triturara y procesara el material que movía, y vio que la empresa podía rediseñar su línea de producción para eliminar por completo la bomba. Si hubiéramos dicho: «Estamos en el negocio de las bombas, no en el negocio del medio ambiente», tal vez nunca hubiéramos buscado esa solución al problema. En ese momento, abordamos la necesidad general de la empresa, desechamos la bomba y, cuando todo terminó, también adquirimos una pequeña empresa de consultoría medioambiental para desarrollar nuestra propia y limitada experiencia. Más recientemente, también hemos creado una empresa conjunta con uno de los principales grupos de consultoría medioambiental del mundo. Hoy en día, la división representa alrededor de 14% a 15% de nuestro negocio total y está creciendo a un ritmo del 30%% hasta 40% al año.

La lección que me enseña esta historia es sobre el valor negativo de la estructura. La estructura crea jerarquía y la jerarquía crea restricciones. No hemos abandonado por completo todo el control, pero la vieja jerarquía piramidal es incapaz de dar saltos de perspicacia, tecnología e innovación. Dentro de sus propias industrias, las jerarquías piramidales solo pueden generar cambios incrementales.

Tomemos lavavajillas, uno de los negocios de Semco. Los lavavajillas son caros de usar y complicados de usar, pero en los últimos 50 años, los lavavajillas apenas han cambiado. Lo que el cliente quiere es una máquina que lave los platos de forma silenciosa, barata y sin ningún tipo de desorden, lo que probablemente signifique sin agua. Recientemente he visto indicios de que tal cosa puede ser posible, pero la idea nunca podría haber surgido de una pirámide de ejecutivos lavaplatos de Semco. Fue uno de nuestros satélites lo que nos trajo la idea. De hecho, aproximadamente dos tercios de nuestros nuevos productos proceden de compañías de satélites.

Lo que vale para la planificación es igual para la cultura, la visión y la responsabilidad. Encontramos que la fragmentación es fuerte en todas estas áreas. Semco no tiene credo corporativo, por ejemplo, ni declaración de objetivos. Una articulación de los valores o la visión de la empresa es solo una fotografía de la empresa tal como es, o quiere ser, en un momento dado. Las instantáneas de este tipo parecen mantener unidas a algunas empresas, pero son dispositivos terriblemente estáticos. Nadie puede imponer la conciencia corporativa desde arriba. Se mueve y cambia con todos los días y con cada trabajador. Al igual que la planificación, la visión en su mejor momento es dinámica y dispersa.

En Semco, también lo es la responsabilidad. Tenemos poco control, menos organización y ninguna disciplina convencional. La gente va y viene cuando quiere; muchos fijan su propia compensación; las divisiones y las unidades se perpetúan como pueden; las compañías de satélites trabajan en nuestras máquinas en nuestras fábricas para nosotros y para otros en una gran confusión de actividades; el sistema que lo une todo está dolorosamente suelto, y esto es fabricación, gran parte de la fabricación en línea de montaje.

Cuando describo Semco a otros fabricantes, se ríen. «¿Qué haces?», me preguntan, «¿cuentas?» Y digo: «No, entre otras cosas, fabricamos mezcladores propulsores de combustible para cohetes para satélites». Y dicen: «Eso no es posible». Y digo: «Sin embargo…»

El punto es sencillo, pero quizá no sea obvio. Semco ha abandonado muchas prácticas comerciales tradicionales. En cambio, utilizamos jerarquías mínimas, estructuras ad hoc, autocontrol y la disciplina de nuestro propio mercado comunitario de puestos de trabajo y responsabilidades para lograr un rendimiento puntual y de alta calidad. ¿Me hace sentir que he renunciado al poder y al gobierno? Puedes apostar a que sí. Pero, ¿tengo más noches de insomnio que el fabricante que dirige su negocio con mano de hierro y cuyos empleados dejan sus problemas en su regazo todas las noches? Creo que probablemente duermo mejor. Sé que duermo bien.

Entregamos nuestra última fábrica de galletas con sus 16.000 componentes a tiempo. Uno de nuestros competidores, una empresa con estrictos controles y jerarquías, entregó una fábrica similar al mismo cliente con un año y dos meses de retraso.