Por qué Microsoft mide el progreso de los empleados, no el compromiso

por Dawn Klinghoffer y Elizabeth McCune

Resumen.

Definido como «tener energía y poder para hacer un trabajo significativo», los autores explican cómo cambió su forma de pensar en torno a este tema, lo que han descubierto entre sus empleados y lo que su organización puede aprender de sus investigaciones.

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Una cosa está clara: ninguno de nosotros somos las mismas personas hoy que antes de 2020. Así que, a medida que nuestros empleados cambian, las formas en que podemos capacitarlos mejor también tienen que evolucionar.

En Microsoft, donde trabajamos en el equipo de People Analytics, eso significa aprender lo que los datos pueden decirnos sobre cómo aspiran nuestros empleados a vivir sus vidas de manera significativa. En particular, descubrimos una nueva forma de medir la prosperidad, tanto en el trabajo como fuera de él, que va más allá del compromiso únicamente.

En este artículo, compartimos cómo y por qué llegamos a esta medición, y cómo su propia empresa puede aprender de nuestras experiencias.

Por qué prosperar es la nueva estrella polar

Antes de este año, realizamos una extensa encuesta anual en la que se realizaba un seguimiento de la participación de los empleados. A menudo llevaba meses digerir y planificar acciones en torno. Sin embargo, siempre nos encontramos con desafíos a la hora de crear una definición compartida de participación en toda la empresa. Y a menudo, a pesar de las puntuaciones de compromiso de los empleados que parecían indicar que las cosas iban bien, quedaba claro que los empleados tenían dificultades cuando profundizábamos en las respuestas. Para nosotros, esto fue un reflejo de que aún no habíamos establecido un listón lo suficientemente alto para la experiencia de los empleados y nos motivó a mejorar en la medición de lo que importa.

Empezamos a pedir comentarios a los empleados mediante una encuesta más corta pero más centrada cada seis meses, para la que nos asociamos con la plataforma de éxito de los empleados Glint. Este nuevo enfoque nos ayuda a mantenernos más cerca de los comentarios de los empleados y a tomar medidas más claras e inmediatas en respuesta.

También tratamos de definir un nuevo listón más alto que fuera más allá del compromiso únicamente y que se inspirara en muchas fuentes. Una era lo que nuestra directora de personal, Kathleen Hogan, llama» Las 5 P.» Al igual que en la jerarquía de Maslow, divide la realización de los empleados en cinco componentes clave y sucesivos: salario, beneficios, personas, orgullo y propósito. En un tiempo que ha llevado a muchos a reflexionar sobre el papel del trabajo y la carrera en sus vidas, se consideró fundamental recalibrar nuestros sistemas de escucha para medir nuestro progreso hacia ese objetivo final: un sentido del propósito. También nos inspiraron Gretchen Spreitzer, de la Escuela de Negocios de Ross, y los de sus colegas investigación sobre prosperar como antídoto contra la languidez. A medida que íbamos más allá del compromiso de los empleados, decidimos centrarnos en nuestra propia versión de la prosperidad de los empleados.

En Microsoft, definimos prosperar como «ser energizado y facultadohacer trabajo significativo.» Esta es la nueva aspiración principal que tenemos para nuestros empleados, una que nos desafía a esforzarnos todos los días para que todos los empleados sientan que persiguen ese sentido de propósito. Nuestro enfoque en prosperar no se trata solo de recuperarnos del impacto de la pandemia o igualar las puntuaciones de opinión de los empleados anteriores a la COVID. Se trata de salir del otro lado y hacerlo aún mejor.

Qué se ve prosperar

Cuando llegaron los datos de nuestras primeras encuestas a los empleados a principios de este año, empezamos a evaluar nuestro éxito por primera vez. No solo analizamos el número de personas que decían que estaban prosperando, sino que calculamos los promedios de toda la empresa en función de las respuestas de una escala de cinco puntos. Si un empleado seleccionaba «totalmente en desacuerdo», se traduciría en una puntuación individual de cero y «totalmente de acuerdo» equivaldría a 100. Esto aseguró que nuestras ideas tuvieran en cuenta todos los sentimientos positivos, negativos y neutrales.

Tras analizar los resultados, descubrimos que prosperar tenía un promedio de 77 en toda la empresa, un número que consideramos fuerte, pero en el que todavía podemos trabajar. Cuando dividimos la prosperidad en sus tres componentes, vimos que el trabajo significativo (79) y el empoderamiento (79) obtuvieron mejores puntuaciones entre los empleados que con energía (73).

Para entender las experiencias de los empleados detrás de los números, nos sumergimos en las respuestas abiertas a la encuesta. Se destacaron tres temas clave.

La cultura importa.

Lo que vimos fue que los empleados que prosperaban y no prosperaban hablaban de cultura, pero de maneras muy diferentes.

Los empleados prósperos hablaron de un entorno de colaboración y trabajo en equipo con sus colegas, una cultura inclusiva con autonomía y flexibilidad y apoyo al bienestar. Estos comentarios hacen referencia a ejemplos como poder tener conversaciones honestas y sin prejuicios sobre temas difíciles, con un enfoque en encontrar soluciones.

Los empleados que no prosperaban hablaron de experimentar silos, burocracia y falta de colaboración. En estos comentarios escuchamos la falta de agencia y el sentido común de ser un engranaje de una máquina. En otras palabras, lo contrario de tener el poder y la energía para hacer un trabajo significativo.

Prosperar se necesita un pueblo.

Profundizando en los números, está claro que todo el mundo tiene un papel que desempeñar. En Microsoft, llevamos mucho tiempo estudiando importancia de los gerentes, y sabemos que su papel ha sido más crucial que nunca, ya que ayudaron a sus equipos a sortear la incertidumbre. Es alentador ver a nuestros gerentes brillar en un momento tan difícil. «Mi manager me trata con dignidad y respeto» obtuvo un 93, lo que significa que casi todos los empleados seleccionaron «Totalmente de acuerdo», pero esto también significa que todavía tenemos que asegurarnos de que esa sea la experiencia de todos los empleados. También obtuvimos puntuaciones altas en la confianza en la eficacia del entrenador (87) y el apoyo de los gerentes a las carreras (85), lo que demuestra que los gerentes están ayudando a sus equipos a tener éxito en la empresa.

Si bien consideramos estas puntuaciones como puntos fuertes, son puntos fuertes que queremos seguir desarrollando para garantizar una experiencia de vida positiva para todos los empleados.

La prosperidad y el equilibrio entre la vida personal y laboral no son lo mismo.

Mientras pensamos en cómo apoyar la prosperidad, es importante distinguirlo del equilibrio entre la vida personal y laboral. Si bien prosperar se centra en tener energía y poder para hacer un trabajo significativo en su función, el equilibrio entre la vida personal y laboral también refleja la vida personal de los empleados. Los empleados calificaron su satisfacción con el equilibrio entre la vida personal y profesional como un 71 y, aunque es alentador ver que el equilibrio entre la vida personal y laboral mejora, aún no se ha recuperado del todo a los niveles anteriores a la COVID. Y hay momentos en que la prosperidad y el equilibrio entre la vida personal y laboral pueden moverse en diferentes direcciones.

Por ejemplo, un empleado que comienza su carrera y se siente infrautilizado en su puesto puede tener un gran equilibrio entre la vida laboral y personal desde la perspectiva de las horas y la carga de trabajo, pero no sentirse con energía mientras está en el trabajo o inspirado por el significado y el impacto de lo que está trabajando. Por otro lado, hay momentos en que las personas pueden prosperar y sentirse tan realizadas por el arduo trabajo que se necesita para progresar en un gran proyecto que pueden hacer una compensación a corto plazo para lograr un equilibrio entre la vida personal y laboral.

Sabemos que el equilibrio entre la vida personal y laboral puede tener altibajos, pero queríamos aprender de los empleados que valoraran muy bien su equilibrio entre la vida personal y laboral y dijo que estaban prosperando en esa parte de su vida centrada en el trabajo. Así que comparamos el 56% de nuestros empleados que dijeron estar prosperando y que declararon un mayor equilibrio entre la vida personal y laboral con el 16% que prosperaba pero que tenían puntuaciones más bajas de equilibrio entre la vida laboral y personal.

Al combinar los datos de opinión con metadatos de correo electrónico y calendario no identificables, descubrimos que aquellos con lo mejor de ambos mundos tenían cinco horas menos en la semana laboral, cinco horas de colaboración menos, tres horas de concentración más y 17 empleados menos en el tamaño de su red interna. Esto refuerza lo que sabemos de antes investigación del equilibrio entre la vida personal y laboral y análisis del tamaño de la red, lo que nos mostró que el aumento de la colaboración tiene un impacto negativo en la percepción de los empleados del equilibrio entre la vida personal y laboral. También confirma que la colaboración no es intrínsecamente mala. Para muchos empleados, esos momentos de trabajo en equipo cercano y esfuerzo por alcanzar un objetivo común pueden impulsar la prosperidad. Sin embargo, es es importante tener en cuenta cómo una colaboración intensa puede afectar al equilibrio entre la vida personal y laboral, y tanto los líderes como los empleados deben evitar que esa intensidad llegue a ser ininterrumpida.

Retos para prosperar en la carretera por delante

A medida que más y más empresas observan de cerca cómo escuchan y ayudan a sus empleados, es importante dedicar tiempo a entender cuál es su estrella polar y asegurarse de que está conectada con los resultados que intenta lograr como organización. Esta nueva era del trabajo híbrido no funcionará para los empleados si no está escuchando, o si lo que está escuchando no evoluciona junto con ellos y la forma en que hacen su trabajo. No existe una solución talle único pero prestar mucha atención a cómo prosperan sus empleados es un camino a seguir.

Sabemos que esto es solo el comienzo de nuestro viaje para entenderlo en nuestra propia organización. Analizar de manera integral las respuestas escritas de aquellos que no prosperaban ofrece más pistas sobre dónde más podemos mejorar para nuestros empleados. Por ejemplo, si bien los empleados obtuvieron una puntuación alta de «Me siento incluido en mi equipo» con 86 años, el hilo conductor más común entre los que no prosperaban era un sentimiento de exclusión, desde la falta de colaboración hasta sentirse excluido de las decisiones y luchar con la política y la burocracia. Seguiremos centrándonos en garantizar que la inclusión se sienta como parte de nuestra cultura en todos los equipos y organizaciones.

En última instancia, cada puntuación, ya sea alta o baja, nos da una línea de base para seguir escuchando, aprendiendo, mejorando y adaptándonos a los nuevos cambios que, sin duda, nos quedan por delante. A medida que entramos en la era del trabajo híbrido, nos entusiasma seguir estudiando los números aún más a fondo para entender cómo se puede desbloquear el éxito en diferentes lugares de trabajo, profesiones y formas de trabajo.

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