Por qué me alegro de haber sido despedido

Esta publicación es parte del problema especial de HBR sobre el fracaso. Vine a ser un experto en colaboración porque Carol Bartz me contrató y me despidió, dentro de los 18 meses. Esto es lo que pasó. Un amigo mío, Godfrey Sullivan, me pidió que considerara dirigir las operaciones para la unidad de las Américas en Autodesk. Solo pura […]
Por qué me alegro de haber sido despedido

Este post es parte de Número especial de HBR sobre el fracaso.

Vine a ser experta en colaboración porque Carol Bartz me contrató y me despidió en 18 meses. Esto es lo que pasó.

Un amigo mío, Godfrey Sullivan, me pidió que considerara la posibilidad de ejecutar las operaciones de la unidad de América en Autodesk. Sólo pura cortesía me impidió colgar. ¿Autodesk? Sí. ¿Eso de CAD, te pregunté? Ah-huh, dijo. Estoy seguro de que hice esta siguiente pregunta en el tipo de voz más santa que tú que solo un 20-algo puede conjurar: ¿Por qué cambiaría mi carrera de Apple y GoLive (un software de creación web caliente) a CAD, donde los niveles de innovación y el crecimiento eran de un solo dígito?

¿Por qué no vienes a hablar con Carol? él preguntó. El villancico al que se refería era Carol Bartz, ahora de Yahoo, luego CEO de Autodesk. Incluso entonces, tenía la reputación de ser una ejecutiva que pateaba el culo que podía manejar cualquier situación, y disfrutar de algunos blasfemias geniales.

Carol quería promocionar a alguien desde dentro; sin embargo, ese ejecutivo carecía del amplio conocimiento disciplinario de canales, marketing y operaciones de ventas. Se me estaba pidiendo que fuera la mitad complementaria: el candidato interno sería el vicepresidente de las Américas orientado hacia el exterior, pero yo dirigiría las operaciones internas del negocio de $200M+, poseyendo el título de «gerente de ingresos». Para convencerme solo se tomó esto: «Estarás entre mi equipo de liderazgo superior, arreglarás cualquier cosa que pueda y saldrá mal, y podrás impulsar cada nueva estrategia para impulsar nuestro crecimiento del mercado». Sólo me tomó una hora decidir. Tenía 29 años y me pidieron que dirijera una división importante. Un poco de babeada debe haber mostrado. Un trabajo perfectamente adaptado a mis habilidades. Personalizado creado para mí. Por el CEO. Un CEO seriamente pateando el culo. Todo era perfecto. El sol era más brillante cuando salí del edificio, y estoy seguro de que los pájaros cantaron un poco más fuerte, también. Incluso podría haber saltado.

Pero aquí está la cosa. Sólo había considerado lo que ese papel significaría para mí; no cómo se sentiría un papel poco convencional para las personas que no querían tomar la dirección de mí.
Pensé en mí mismo como una ejecutiva consumada, inteligente y orientada a resultados capaz de entregar los números mientras manejaba cualquier problema que surja. Quien era era «perfecto» para lo que necesitábamos hacer. Pero resultó que un montón de personas no querían reportarse a nadie más que el Vicepresidente de las Américas. Y la promesa de Carol de que podría arreglar los problemas resultó ser verdad… cada vez que la gente no estaba de acuerdo, me llamaron. Me consideraron «el fijador», y no en el buen sentido. La mañana normalmente comenzó con una llamada a las 7:00am de Carol que casi siempre comenzó con, «WTF está mal con XXX»?! Luego pasaría el día preparando un plan de corrección para solucionar un problema con un envío de producto o con la cuenta de General Motors.

Muchos negocios corren de esta manera.
Palabras como «productividad», «eficiencia» e «innovación» se definen por las publicaciones de objetivos de nuestra propia creación: número de unidades enviadas, ingresos y ganancias, BPA y rentabilidad de los accionistas. Pero cuando piensas en el mundo de esta manera, olvidas dos cosas: primero, personas, y segundo, que los números en sí mismos no son un producto. Ambos son síntomas de un enfoque sin alma para los negocios: cuando quiénes somos está dictado por la estrategia y las métricas, lo que hacemos carece de humanidad, tanto en términos de productos como de servicios, y de las culturas que cultivamos.

Mientras estábamos preparando una estrategia de crecimiento plurianual que en última instancia iría a la Junta Directiva, me metí en un desacuerdo sobre un gasto en marketing. Quería que el presupuesto se gastara más en la adquisición de nuevos clientes y menos en otras actividades de marketing que eran programas existentes. Mi contraparte en la unidad de negocio directamente responsable de esto no estuvo de acuerdo con mi enfoque, creyendo que era importante mantener los programas existentes mientras se expande. Primero, no estuvimos de acuerdo en privado, luego públicamente. Como cada uno de nosotros estábamos en un lugar para perder la cara, ambos queríamos ganar. Yo era una persona inteligente, consumada y orientada a resultados con una oficina en la esquina, así que hice lo que hacen las personas inteligentes, consumadas y sabelotodo: me centré en tener razón. Llevé la discusión hasta el final de los pasillos, presioné a otros para que señalaran el defecto en el argumento de mi contraparte. Hice un poco de giro.

Hoy, me refiero a ese momento de mi carrera como el equivalente a hacer una retirada corporativa, una especie de «sacar el pie para que se tropezen» se mueven sólo ligeramente elevados desde el comportamiento de tercer grado. Sé que sueno como el villano de esta historia. Eso es porque lo estaba.

Y sin embargo, honestamente no conocía otra manera.
Sentí que era mi papel conseguir que la pelota cruzara la línea de meta e iba a hacer lo que fuera necesario para hacerlo.

Y que lo hicimos lo hicimos. La Junta aprobó nuestra dirección, y Carol me llamó para charlar. Estaba emocionado; estaba claro que iba a conseguir el attaboy para mis esfuerzos superheroicos porque la Junta había aplaudido la presentación. Y al principio, empezó así, ya que ella señaló que sabía lo que hice para conseguir que la pelota sobrepasara la línea de meta. Sabía que hice lo que se necesitó para ganar. Ella confiaba en mis llamadas, dijo. Ella sabía que yo iba a entregar. Pero, señaló, lo que yo también había hecho era enajenar a mi equipo. Me di cuenta de que estaba equivocado, pero lo racionalizé, refiriéndome a nuestras líneas de tiempo ajustadas. Señaló que la forma en que gané significaba que el equipo no confiaría en mí la próxima vez. Y en última instancia, podrían no ejecutar el plan por la forma en que lo creé. Y mientras tenía razón (y yo lo sabía en secreto), seguí discutiendo con ella acerca de que el gol era el objetivo, y el gol era sobre la victoria. Ella hizo que me despidieran en una semana.

Así que mi mayor fracaso se debió directamente a mi mayor éxito. Esto me pareció contraintuitivo en ese momento, y me dejó con una pregunta. O tal vez, mejor dicho, una serie de preguntas:

  • ¿Es posible lograr grandes resultados (la victoria) mientras lo hace de una manera que construya la capacidad de la organización para anotar la siguiente victoria (ganando repetidamente)?
  • Si no se trata de las salidas y la producción, ¿podría ser sobre la forma en que producimos? Si no se trata del rendimiento absoluto de hoy, ¿se trata de la capacidad de la gente para actuar con el tiempo?
  • Si no se trata de que la estrategia sea correcta, ¿se trata de la cultura que habilitamos?

No sabía, en ese momento, las respuestas a cualquiera de estas preguntas, pero las preguntas se quedaron conmigo durante algún tiempo. Empecé a preguntar «¿cuál es la oportunidad en esto»?

Ahora sé algo que no sabía entonces acerca de hacer que las personas formaran parte del proceso orgánicamente; poniendo todas las ideas sobre la mesa y permitiendo que la gente no sólo sentir como si tuvieran propiedad, pero en realidad tener propiedad, que cambia todo. No se trata sólo de números; se trata del amor y la devoción que posibilita los números. Se trata de encontrar el alma de una organización, y dejar que eso brille. La transformación de Apple a finales de los 90/principios del 00 es un buen ejemplo que continúa la historia: encontraron su alma de nuevo y lo que hacen hoy es un producto de esa alma. Apple es ahora sobre el deseo. Harley Davidson es otro ejemplo, al igual que Fender. Por otro lado está la descripción de Scott McNealy de la fusión de HP y Compaq como» dos camiones volcados chocando en cámara lenta.”

Pero así como mi éxito condujo al fracaso, mi fracaso condujo al éxito. Pensando cada vez más en estas preguntas, empecé una consultoría que finalmente se convirtió en un negocio multimillonario, con la idea de que tener una gran estrategia no era suficiente para ganar. Si no abordáramos también la capacidad de la organización para cambiar, comportarse de manera diferente, creer en la nueva dirección misma, entonces cualquier buena idea simplemente fracasaría. La estrategia sin un contexto adaptativo para absorber la idea en su fibra fracasaría. Ganar una vez no fue suficiente: las organizaciones tenían que construir la capacidad de co-crear soluciones y así ganar repetidamente.

Yo había cambiado.
Yo había cambiado de ser una persona consumada, inteligente, orientada a resultados con la oficina de la esquina a alguien que también era un ser humano, queriendo pertenecer y co-crear algo que perduró. Acepté que parte de mí no tenía todas las respuestas, y eso me llevó a hacer más preguntas. Quien fui después de ese disparo era un yo más completo.

Hoy, soy más que un «estratega» que puede usar cualquier modelo y enfoque. Hoy en día, soy un estratega del comportamiento que sabe que la forma en que se crea una estrategia permite a la organización tener éxito. No existe una «estrategia» separada de la «ejecución» cuando trabajamos con una clase creativa que alimenta una economía del conocimiento.

Y probé que el «cómo» importaba tanto como el «qué» para ayudar a las organizaciones y a las personas involucradas a ser lo mejor posible. Esas organizaciones —Adobe, Symantec, Openwave y otros— fueron los lugares donde hice las paces, silenciosamente, con el amigo de Autodesk, y donde aprendí que el «qué» y el «cómo» realmente necesitaban combinarse si los resultados iban a durar. Me centré en ayudar a las personas a colaborar para que pudieran salir de la razón, y centrarme en la construcción de lo que era correcto para sus empresas. En última instancia, mi primer libro, El nuevo cómo, fue mi respuesta a las preguntas que hice cuando salí de Autodesk. Sospecho que no podría haber empezado en ese viaje si Carol no me hubiera despedido. Y por eso me alegro.
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Comerciante de Nilofer es asesor corporativo y ponente sobre métodos de innovación. Su libro, El nuevo cómo, en el que se discuten las formas colaborativas de hacer que toda su empresa diseñe estrategias, se publicó en 2010. Síguela en Twitter @nilofer.


Escrito por
Nilofer Merchant



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