Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Por qué malinterpretamos los motivos

Creemos que otras personas son más mercenarias de lo que realmente son.
Por qué malinterpretamos los motivos

Hemos recorrido un largo camino desde que Frederick Taylor, el padre de la dirección científica, afirmara: «Lo que más quieren los trabajadores de sus empleadores, más allá de cualquier otra cosa, son salarios altos». Sin duda, el dinero sigue contando. Pero los gerentes informados de hoy en día aprecian que los empleados busquen sentido y satisfacción en sus trabajos, que no se trata solo del sueldo. Estos gerentes entienden qué motiva a los empleados y ajustan los incentivos en consecuencia. ¿O lo hacen?

La investigación realizada por el profesor asociado de Stanford, Chip Heath, sugiere que los gerentes no son tan buenos para juzgar la motivación de los empleados como creen que lo son. De hecho, las personas de todos los ámbitos de la vida parecen malinterpretar constantemente lo que impulsa la motivación de los empleados.

Un hallazgo común a través del trabajo de Heath es lo que él llama sesgo de incentivos extrínsecos. Ese término se refiere a nuestra tendencia a asumir que los demás están más motivados que nosotros por las recompensas externas por el trabajo. Creemos que quienes nos rodean están más motivados por recompensas extrínsecas como la remuneración o la seguridad laboral y menos por motivadores intrínsecos como el deseo de aprender nuevas habilidades o contribuir a una organización. La investigación de Heath muestra que esta suposición generalizada es falsa.

En una prueba, Heath pidió a los 25 gerentes de un centro de llamadas de Citibank que seleccionaran a 30 representantes de clientes a quienes conocían bien y calificaran el valor que percibían que los representantes asignaban a las recompensas intrínsecas y extrínsecas. A pesar de tener la sensación de que conocían sus informes, los gerentes en general sobrestimaban lo importante que sus empleados consideraban que eran los salarios y otros incentivos extrínsecos y subestimaron el valor que asignaban a las recompensas intrínsecas. Estos hallazgos tienen implicaciones reales sobre cómo los gerentes motivan a su personal y por qué los gerentes a veces se quedan cortos o fracasan de plano.

La idea de que juzgamos mal la motivación laboral de los demás de esta manera ha surgido en la literatura anteriormente. En los últimos 25 años, por ejemplo, el Centro Nacional de Investigación de Opinión de la Universidad de Chicago ha llevado a cabo la Encuesta Social General, o GSS, un estudio que, como parte de su enfoque, examinó cuestiones laborales. La encuesta pidió a una muestra aleatoria de adultos estadounidenses que calificara la importancia de cinco aspectos de su trabajo: salario, seguridad, tiempo libre, posibilidades de ascenso y la oportunidad de hacer «un trabajo importante [que] da una sensación de logro». En promedio, los encuestados clasificaron el trabajo importante más alto y pagaron el tercero. Pero cuando se le pregunta qué motiva otro personas, tres cuartas partes dijeron que pensaban que se necesitaban grandes diferencias salariales para que la gente trabajara arduamente. Y dos tercios pensaban que las personas no asumirían responsabilidades adicionales en el trabajo a menos que se les pagara por ello.

Del mismo modo, una encuesta realizada en 1995 a 500 aspirantes a facultad de derecho mostró evidencia de sesgo de incentivos extrínsecos. Cuando se les pidió que describieran sus motivos para seguir una carrera jurídica, 64% dijeron que la eligieron porque consideraban que la ley era intelectualmente atractiva. Pero solo 12% de ellos pensaban que sus compañeros compartían este incentivo; de hecho, 62% especularon que sus pares estaban motivados principalmente por el dinero.

Al hacer hincapié en los motivadores extrínsecos, sin dejar de lado los intrínsecos, los gerentes bien intencionados pueden estar presionando las palancas equivocadas y desarrollando incentivos que no reflejan las necesidades de los empleados. Ciertamente, la gente aprecia las bonificaciones, pero el dinero por sí solo no tendrá el efecto deseado si los gerentes pasan por alto los deseos de sus empleados de contribuir a sus organizaciones de manera significativa. Los gerentes no pueden adivinar la verdadera motivación de cada persona. Pero esta investigación sugiere una regla general útil: Supongamos que lo que te motiva motiva a los demás.


Escrito por
Gardiner Morse




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.