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Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar

Cuando los sistemas de recompensa fallan, no culpes al programa, mira la premisa detrás de ella.
Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar

La idea en resumen

Si quieres crear una fuerza laboral comprometida, colaborativa y creativa, tienes que pagar empleados por excelencia, ¿verdad? No necesariamente. Aunque la mayoría de las corporaciones estadounidenses utilizan programas de incentivos, tratar de recompensar la calidad puede ser una tonta tarea.

¿Por qué? Los estudios demuestran que las personas que esperan recibir una recompensa por completar una tarea suelen rendir por debajo en comparación con aquellos que no esperan ninguna recompensa, sobre todo si la tarea requiere un pensamiento sofisticado. A nivel ejecutivo, los estudios revelan correlaciones mínimas o incluso negativas entre la remuneración y el rendimiento, medidas por la rentabilidad corporativa y otros criterios.

Ya sea que se trate de sueldos a pieza, opciones sobre acciones, comisiones o privilegios de Empleado del mes, el pago por desempeño le permite obtener una cosa: el cumplimiento temporal. Puede cambiar la situación de las personas comportamiento a corto plazo, pero no altera la actitudes comportamiento de conducción. No puede crear un compromiso duradero con los valores de tu empresa ni un cambio duradero y significativo.

Entonces, ¿cómo lata ¿construyes una fuerza laboral excepcional? Comprender los costes reales del pago por desempeño. A continuación, considere estrategias más potentes, como el establecimiento de objetivos a largo plazo y la capacitación.

La idea en la práctica

Por qué las recompensas no funcionan

El pago por rendimiento tiene un precio elevado para su organización en seis aspectos:

1. El pago no motiva. La gente necesita dinero, por supuesto. Pero cuando se les pregunta qué les importa más, la remuneración suele ocupar sólo el quinto o sexto lugar. Aunque recortar el salario dañaría la moral, aumentarla no necesariamente mejorará el rendimiento.

2. Las recompensas castigan. «Haz esto y lo conseguirás» recompensas no son muy diferentes de «Haz esto y esto es lo que te pasará» castigos. La gente hace poca distinción entre no recibir una recompensa esperada y ser castigada. El pago por desempeño suele hacer que las personas se sientan manipuladas en lugar de motivadas para explorar, aprender y progresar.

3. Las recompensas rompen las relaciones. Cuando obligas a la gente a competir para obtener recompensas, el trabajo en equipo se evapora. Al ver a los compañeros de equipo como obstáculos para su propio éxito, los empleados presionan al sistema para obtener beneficios individuales. Además, en lugar de pedir ayuda a los gerentes (esencial para mejorar el rendimiento), ocultan problemas y se presentan como infinitamente competentes.

4. Las recompensas ignoran las causas de los problemas. Para resolver los problemas del lugar de trabajo, los directivos deben comprender sus causas: ¿Los empleados están mal preparados? ¿No puedes colaborar? ¿Quemado? Demasiados directivos utilizan las recompensas como sustitutos de lo que los trabajadores realmente necesidad: retroalimentación útil, apoyo social y espacio para la autodeterminación. Las bonificaciones colgantes pueden ser fáciles, pero impiden la capacidad de los gerentes para cumplir con sus responsabilidades reales.

5. Las recompensas matan. Los incentivos animan a las personas a centrarse precisamente en lo que obtienen por completar una tarea, no en lo que se podría ganar tomando riesgos, explorando nuevas posibilidades y jugando con corazonadas. Las recompensas llaman la atención de los lejos desde la excelencia. Los empleados pueden manipular los cronogramas de tareas o comportarse de manera poco ética para «hacer los números». Para terminar la tarea lo más rápidamente posible, optarán por la simplicidad y la previsibilidad, no por el desafío.

6. Las recompensas debilitan el interés. Si tu objetivo es la excelencia, ningún incentivo artificial puede igualar el poder de intrínseco motivación: personas que trabajan porque les encanta lo que hacen. Las recompensas socavan la motivación intrínseca al hacer que las personas se sientan controladas y devaluan su trabajo, especialmente cuando están vinculadas a trabajos interesantes o complicados. Cuando las personas consideran que su trabajo está dirigido externamente e indigno, no lo abordarán con un compromiso con la excelencia.

Es difícil exagerar hasta qué punto la mayoría de los directivos y las personas que los asesoran creen en el poder redentor de las recompensas. Ciertamente, la gran mayoría de las corporaciones estadounidenses utilizan algún tipo de programa destinado a motivar a los empleados vinculando la compensación a un índice de desempeño u otro. Pero más sorprendente es la creencia rara vez examinada de que las personas harán un mejor trabajo si se les ha prometido algún tipo de incentivo. Esta suposición y las prácticas asociadas con ella son generalizadas, pero una creciente colección de pruebas respalda una opinión contraria. Según numerosos estudios realizados en laboratorios, lugares de trabajo, aulas y otros entornos, las recompensas suelen socavar los procesos que pretenden mejorar. Los hallazgos sugieren que el fracaso de cualquier programa de incentivos se debe menos a una falla en ese programa que a la insuficiencia de los supuestos psicológicos que fundamenta todos esos planes.

Cumplimiento temporal

La teoría conductista, derivada del trabajo con animales de laboratorio, es indirectamente responsable de programas tales como el pago por pieza para los trabajadores de las fábricas, las opciones de compra de acciones para los altos ejecutivos, los privilegios especiales otorgados a los Empleados del Mes y las comisiones para los vendedores. De hecho, el sustento de innumerables consultores se ha basado durante mucho tiempo en el diseño de fórmulas nuevas para que las bonificaciones informáticas se muestren frente a los empleados. Dinero, vacaciones, banquetes, placas: la lista de variaciones de un modelo conductista simple de motivación es ilimitada. Y hoy en día, incluso muchas personas que se consideran con visión de futuro —aquellas que promueven el trabajo en equipo, la gestión participativa, la mejora continua, etc.— piden que se utilicen las recompensas para instituir y mantener estas mismas reformas. Lo que usamos sobornos para lograr puede haber cambiado, pero la dependencia de los sobornos, de la doctrina conductista, no lo ha hecho.

Además, los pocos artículos que parecen criticar los planes de incentivos se limitan invariablemente a los detalles de la implementación. Solo afina los cálculos y la entrega del incentivo —o quizás contrate al autor como consultor— y el problema se resolverá, según nos dicen. Como ha escrito Herbert H. Meyer, profesor emérito del departamento de psicología de la Facultad de Ciencias Sociales y del Comportamiento de la Universidad del Sur de Florida, «Cualquiera que lea la literatura sobre este tema publicada hace 20 años encontrará que los artículos son casi idénticos a los publicados hoy». Esa evaluación, que podría haberse redactado esta mañana, se ofreció en 1975. En casi cuarenta años, el pensamiento no ha cambiado.

¿Las recompensas funcionan? La respuesta depende de lo que queramos decir con «trabajo». Las investigaciones sugieren que, en general, las recompensas logran asegurar una sola cosa: el cumplimiento temporal. Sin embargo, cuando se trata de producir un cambio duradero en las actitudes y el comportamiento, las recompensas, como el castigo, son sorprendentemente ineficaces. Una vez que se agotan las recompensas, la gente vuelve a sus viejos comportamientos. Los estudios demuestran que ofrecer incentivos para perder peso, renunciar, usar el cinturón de seguridad o (en el caso de los niños) actuar con generosidad no solo es menos efectivo que otras estrategias, sino que a menudo resulta peor que no hacer nada. Los incentivos, una versión de lo que los psicólogos llaman motivadores extrínsecos, no alteran las actitudes que subyacen a nuestros comportamientos. No crean un perdurable compromiso a cualquier valor o acción. Más bien, los incentivos cambian meramente —y temporalmente— lo que hacemos.

Las recompensas no crean un compromiso duradero. Simplemente, y temporalmente, cambian lo que hacemos.

En cuanto a la productividad, al menos dos docenas de estudios en las últimas tres décadas han demostrado de manera concluyente que las personas que esperan recibir una recompensa por completar una tarea o por realizarla con éxito simplemente no lo hacen tan bien como aquellos que no esperan ninguna recompensa. Estos estudios examinaron las recompensas para niños y adultos, hombres y mujeres, e incluyeron tareas que iban desde memorizar hechos hasta resolver problemas de forma creativa y diseñar collages. En general, cuanto más sofisticación cognitiva y pensamiento abierto se requiriera, peor desempeño desempeñaba la gente cuando trabajaba para obtener una recompensa. Curiosamente, a los propios investigadores les tomaba a menudo por sorpresa. Asumieron que las recompensas producirían un mejor trabajo, pero descubrieron lo contrario.

La pregunta para los directivos es si los planes de incentivos pueden funcionar cuando los motivadores extrínsecos generalmente no lo hacen. Desafortunadamente, como ha señalado el autor G. Douglas Jenkins, Jr., la mayoría de los estudios organizacionales hasta la fecha, como los artículos publicados, han tendido a «centrarse en los efectos de variaciones en condiciones de incentivo y no sobre si la remuneración basada en el rendimiento per se eleva los niveles de rendimiento».

Sin embargo, varios estudios han examinado si la remuneración, especialmente a nivel ejecutivo, está relacionada o no con la rentabilidad corporativa y otras medidas del desempeño organizacional. A menudo han encontrado leves o incluso negativo correlaciones entre remuneración y rendimiento. Por lo general, la ausencia de una relación de este tipo se interpreta como evidencia de vínculos entre la compensación y algo que no sea lo bien que la gente hace su trabajo. Pero la mayoría de estos datos podrían apoyar una conclusión diferente, una que invierte la flecha causal. Tal vez lo que revelan estos estudios es que una remuneración más alta no produce mejores resultados. En otras palabras, la idea misma de intentar recompensar la calidad puede ser una tonta tarea.

Considere las conclusiones de Jude T. Rich y John A. Larson, anteriormente de McKinsey & Company. En 1982, utilizando entrevistas y declaraciones de poder, examinaron los programas de compensación de 90 grandes empresas estadounidenses para determinar si el retorno a los accionistas era mejor para las corporaciones que tenían planes de incentivos para los altos ejecutivos que para aquellas empresas que no tenían tales planes. No pudieron encontrar ninguna diferencia.

Cuatro años más tarde, Jenkins rastreó 28 estudios publicados anteriormente que midieron el impacto de los incentivos financieros en el rendimiento. (Algunas se llevaron a cabo en el laboratorio y otras en el campo). Su análisis, «Incentivos financieros», publicado en 1986, reveló que 16, o 57%, de los estudios encontraron un efecto positivo en el rendimiento. Sin embargo, todas las medidas de rendimiento eran de naturaleza cuantitativa: un buen trabajo consistía en producir más de algo o hacerlo más rápido. Solo cinco de los estudios analizaron la calidad del rendimiento. Y ninguno de esos cinco mostró beneficios de los incentivos.

Otro análisis aprovechó una situación inusual que afectó a un grupo de soldadores de una empresa manufacturera del Medio Oeste. A petición del sindicato, se eliminó abruptamente un sistema de incentivos que había estado en vigor durante algunos años. Ahora, si un incentivo financiero proporciona motivación, su ausencia debería reducir la producción. Y eso es exactamente lo que pasó al principio. Afortunadamente, Harold F. Rothe, ex gerente de personal y asistente de personal corporativo de Beloit Corporation, hizo un seguimiento de la producción durante un período de meses, proporcionando el tipo de datos a largo plazo que rara vez se recopilan en este campo. Tras la caída inicial, Rothe descubrió que, en ausencia de incentivos, la producción de los soldadores comenzó a aumentar rápidamente y finalmente alcanzó un nivel tan alto o superior al que había sido antes.

Una de las revisiones más grandes de cómo los programas de intervención afectan la productividad de los trabajadores, un metaanálisis de unas 330 comparaciones de 98 estudios, fue realizada a mediados de la década de 1980 por Richard A. Guzzo, profesor asociado de psicología en la Universidad de Maryland, College Park, y sus colegas de la Universidad de Nueva York. Las cifras brutas parecían sugerir una relación positiva entre los incentivos financieros y la productividad, pero debido a las enormes variaciones de un estudio a otro, las pruebas estadísticas indicaron que no había ningún efecto significativo en general. Además, los incentivos financieros prácticamente no guardaban relación con el número de trabajadores que se ausentaban o que dejaban su trabajo durante un período de tiempo. Por el contrario, los programas de formación y establecimiento de objetivos tuvieron un impacto mucho mayor en la productividad que los planes de pago por desempeño.

Por qué fallan los premios

¿Por qué la mayoría de los ejecutivos siguen dependiendo de los programas de incentivos? Tal vez sea porque pocas personas se toman el tiempo para examinar la conexión entre los programas de incentivos y los problemas con la productividad y la moral en el lugar de trabajo. Las recompensas compran cumplimiento temporal, por lo que parece que los problemas están resueltos. Es más difícil detectar el daño que causan a largo plazo. Además, a la mayoría de nosotros no se nos ocurre sospechar recompensas, dado que nuestros propios maestros, padres y gerentes probablemente las usaron. «Haz esto y lo conseguirás» es parte del tejido de la vida estadounidense. Por último, si nos aferramos a la creencia de que los problemas motivacionales se deben al sistema de incentivos particular vigente en este momento, en lugar de a la teoría psicológica detrás de todos los incentivos, podemos mantenernos optimistas de que un ajuste relativamente menor reparará el daño.

Sin embargo, a largo plazo, el costo potencial para cualquier organización de intentar afinar los sistemas de compensación basados en recompensas puede ser considerable. Los defectos fundamentales del comportamiento en sí condenan las perspectivas de afectar el cambio de comportamiento a largo plazo o la mejora del rendimiento mediante el uso de recompensas. Considere el siguiente marco de seis puntos que examina los costos reales de un programa de incentivos.

1. «El pago no es un motivador».

La declaración de W. Edward Deming puede parecer sorprendente, incluso absurda. Por supuesto, el dinero compra las cosas que la gente quiere y necesita. Además, cuanto menos se paga a la gente, más probable es que se preocupen por los asuntos financieros. De hecho, varios estudios de las últimas décadas han encontrado que cuando se pide a las personas que adivinen lo que les importa a sus colaboradores —o, en el caso de los gerentes, a sus subordinados— asumen que el dinero encabeza la lista. Pero haz la pregunta directamente: «¿Qué te importa?» —y la paga suele ocupar solo el quinto o sexto lugar.

Aunque la gente estuviera preocupada principalmente por sus salarios, esto no demuestra que el dinero sea motivador. No existe una base firme para suponer que pagar más a las personas les animará a hacer un mejor trabajo o incluso, a largo plazo, a más trabajo. Como ha argumentado Frederick Herzberg, Profesor Distinguido de Administración de la Escuela de Posgrado de Administración de la Universidad de Utah, el hecho de que muy poco dinero pueda irritar y desmotivar no significa que cada vez más dinero traiga una mayor satisfacción, y mucho menos una mayor motivación. Es plausible suponer que si la paga para llevar a casa de alguien se redujera a la mitad, su moral sufriría lo suficiente como para socavar el desempeño. Pero no significa necesariamente que duplicar el salario de esa persona resulte en un mejor trabajo.

2. Las recompensas castigan.

Muchos directivos entienden que la coerción y el miedo destruyen la motivación y crean desafío, actitud defensiva y rabia. Se dan cuenta de que la gestión punitiva es una contradicción de términos. Como escribió Herzberg en HBR hace unos 25 años («Una vez más: ¿cómo motiva a los empleados?» Enero-febrero de 1968), una «KITA» —que, explica tímidamente, significa «patada en los pantalones» — puede producir movimiento pero nunca motivación.

Lo que la mayoría de los ejecutivos no reconocen es que la observación de Herzberg es igualmente válida para las recompensas. El castigo y las recompensas son dos caras de la misma moneda. Las recompensas tienen un efecto punitivo porque, al igual que el castigo directo, son manipuladoras. «Haz esto y lo conseguirás» no es muy diferente de «Haz esto o esto es lo que te pasará». En el caso de los incentivos, la recompensa en sí misma puede ser muy deseada; pero al hacer que esa bonificación esté supeditada a ciertos comportamientos, los gerentes manipulan a sus subordinados, y es probable que esa experiencia de ser controlado asuma una cualidad punitiva con el tiempo.

El castigo y las recompensas son en realidad las dos caras de la misma moneda. Ambos tienen un efecto punitivo porque son manipuladores.

Además, no recibir una recompensa que uno esperaba recibir tampoco es indistinguible de ser castigado. Ya sea que el incentivo se retire o se retire deliberadamente, o simplemente no lo reciba alguien que esperaba obtenerlo, el efecto es idéntico. Y cuanto más deseable sea la recompensa, más desmoralizante es perderse.

La nueva escuela, que nos exhorta a atrapar a la gente haciendo algo bien y recompensarla por ello, no es muy diferente de la vieja escuela, que nos aconsejaba atrapar a la gente haciendo algo mal y amenazarles con castigarlos si lo hacían de nuevo. Lo que está sucediendo esencialmente en ambos enfoques es que muchas personas están siendo atrapadas. Los gerentes están creando un lugar de trabajo en el que las personas se sientan controladas, no un entorno propicio para la exploración, el aprendizaje y el progreso.

3. Las recompensas rompen las relaciones.

Las relaciones entre los empleados suelen ser víctimas de la lucha por las recompensas. Como han destacado los líderes del movimiento Gestión de Calidad Total, los programas de incentivos y los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan reducen las posibilidades de cooperación. Peter R. Scholtes, consultor sénior de Joiner Associates Inc., lo expresó claramente: «Todo el mundo está presionando al sistema para obtener beneficios individuales. Nadie está mejorando el sistema para obtener ganancias colectivas. El sistema se colapsará inevitablemente». Sin trabajo en equipo, en otras palabras, no puede haber calidad.

La forma más segura de destruir la cooperación y, por lo tanto, la excelencia organizativa, es obligar a las personas a competir por recompensas o reconocimiento o a ponerlas en contra de las otras. Por cada persona que gana, hay muchas otras que llevan consigo la sensación de haber perdido. Y cuanto más se publiquen estos premios mediante el uso de notas, boletines informativos y banquetes de premios, más perjudicial será su impacto. Además, cuando los empleados compiten por un número limitado de incentivos, lo más probable es que empiecen a verse unos a otros como obstáculos para su propio éxito. Pero el mismo resultado puede ocurrir con cualquier uso de recompensas; introducir la competencia solo empeora las cosas malas.

Las relaciones entre supervisores y subordinados también pueden colapsar bajo el peso de los incentivos. Por supuesto, el supervisor que castiga es tan bienvenido a los empleados como vislumbrar un coche de policía en sus espejos retrovisores. Pero incluso el supervisor que recompensa puede producir algunas reacciones perjudiciales. Por ejemplo, los empleados pueden sentirse tentados a ocultar cualquier problema que puedan tener y presentarse como infinitamente competentes ante el gerente que controla el dinero. En lugar de pedir ayuda, un requisito previo para un rendimiento óptimo, podrían optar por la adulación, intentando convencer al gerente de que lo tienen todo bajo control. Muy pocas cosas amenazan tanto a una organización como a un grupo de personas impulsadas por incentivos que intentan ganarse el favor con el dispensador de incentivos.

4. Las recompensas ignoran los motivos.

Para resolver los problemas en el lugar de trabajo, los gerentes deben entender qué los causó. ¿Están los empleados mal preparados para las exigencias de sus puestos de trabajo? ¿Se está sacrificando el crecimiento a largo plazo para maximizar la rentabilidad a corto plazo? ¿Los trabajadores no pueden colaborar eficazmente? ¿Es la organización tan rígidamente jerárquica que los empleados se sienten intimidados por hacer recomendaciones y se sienten impotentes y agotados? Cada una de estas situaciones exige una respuesta diferente. Sin embargo, depender de incentivos para aumentar la productividad no hace nada para abordar los posibles problemas subyacentes y generar cambios significativos.

Además, los directivos suelen utilizar los sistemas de incentivos como sustituto de dar a los trabajadores lo que necesitan para hacer un buen trabajo. Tratar bien a los trabajadores, proporcionarles retroalimentación útil, apoyo social y espacio para la autodeterminación, es la esencia de una buena gestión. Por otro lado, colgar una bonificación frente a los empleados y esperar los resultados requiere mucho menos esfuerzo. De hecho, algunas pruebas sugieren que es menos probable que las estrategias de gestión productiva se utilicen en organizaciones que se apoyan en planes de pago por desempeño. En su estudio sobre el desempeño de los soldadores, Rothe señaló que los supervisores tendían a «demostrar relativamente menos liderazgo» cuando existían incentivos. Asimismo, la autora Carla O’Dell informa en Personas, rendimiento y remuneración que una encuesta realizada por el American Productivity Center a 1.600 organizaciones descubrió poco en cuanto a la participación activa de los empleados en organizaciones que utilizaban planes de incentivos para grupos pequeños. Como escribió Jone L. Pearce, profesor asociado de la Escuela de Posgrado de Administración de la Universidad de California en Irvine, en «Por qué la remuneración por méritos no funciona: implicaciones de la teoría de la organización», la remuneración por desempeño en realidad «impide la capacidad de gestión de los gerentes».

5. Las recompensas desalientan la asunción de riesgos.

«La gente hará precisamente lo que se le pida que haga si la recompensa es significativa», dijo entusiasmado Monroe J. Haegele, partidario de los programas de pago por desempeño, en «The New Performance Measures». Y aquí está la raíz del problema. Cada vez que se anima a las personas a pensar en lo que obtendrán por participar en una tarea, se vuelven menos propensas a correr riesgos o explorar posibilidades, a jugar con corazonadas o a considerar estímulos incidentales. En una palabra, la principal víctima de las recompensas es la creatividad.

La excelencia atrae en una dirección; las recompensas van en otra. Dígale a las personas que sus ingresos dependerán de su productividad o de su calificación de desempeño, y que se centrarán en las cifras. A veces manipulan el cronograma para completar tareas o incluso se involucran en comportamientos patentemente poco éticos e ilegales. Como señalan Thane S. Pittman, profesor y director del departamento de psicología del Gettysburg College, y sus colegas, cuando nos motivan los incentivos, «son deseables características como la previsibilidad y la simplicidad, ya que el enfoque principal asociado con esta orientación es superar la tarea. convenientemente para alcanzar la meta deseada». El fallecido profesor de la Universidad de Cornell, John Condry, fue más sucinta: las recompensas, dijo, son los «enemigos de la exploración».

La víctima número uno de las recompensas es la creatividad. Como dijo el difunto John Condry, las recompensas son los «enemigos de la exploración».

Considera los hallazgos del psicólogo organizacional Edwin A. Locke. Cuando Locke pagaba a los sujetos por su trabajo por pieza, se dio cuenta de que tendían a elegir tareas más fáciles a medida que aumentaba el pago por el éxito. Varios otros estudios también han encontrado que las personas que trabajan para obtener una recompensa generalmente tratan de minimizar el desafío. No es que los seres humanos sean vagos por naturaleza o que no sea prudente dar voz a los empleados a la hora de determinar los estándares a utilizar. Más bien, las personas tienden a bajar la vista cuando se les anima a pensar en lo que van a obtener por sus esfuerzos. «Haz esto y obtendrás aquello», en otras palabras, centra la atención en el «eso» en lugar del «esto». Enfatizar las grandes bonificaciones es la última estrategia que debemos usar si nos importa la innovación. ¿Los premios motivan a la gente? Absolutamente. Motivan a la gente a obtener recompensas.

6. Las recompensas debilitan el interés.

Si nuestro objetivo es la excelencia, ningún incentivo artificial puede igualar el poder de la motivación intrínseca. Las personas que hacen un trabajo excepcional pueden estar contentas de que les paguen y aún más de que les paguen bien, pero no trabajan para cobrar un cheque de pago. Funcionan porque les encanta lo que hacen.

Pocos se sorprenderán ante la noticia de que los motivadores extrínsecos son un mal sustituto del interés genuino por el propio trabajo. Lo que resulta mucho más sorprendente es que las recompensas, como el castigo, pueden socavar la motivación intrínseca que resulta en un rendimiento óptimo. Cuanto más enfatice un gerente lo que un empleado puede ganar por un buen trabajo, menos interesado estará el empleado en el trabajo en sí.

Los primeros estudios para establecer el efecto de las recompensas en la motivación intrínseca fueron realizados a principios de la década de 1970 por Edward Deci, profesor y presidente del departamento de psicología de la Universidad de Rochester. A estas alturas, decenas de experimentos en todo el país han replicado el hallazgo. Como escribieron Deci y su colega Richard Ryan, vicepresidente sénior de inversiones y gerente de capacitación de Robert W. Baird and Co., Inc., en su libro de 1985, Motivación intrínseca y autodeterminación en el comportamiento humano, «la investigación ha demostrado sistemáticamente que cualquier sistema de pago contingente tiende a socavar la motivación intrínseca». El efecto básico es el mismo para una variedad de recompensas y tareas, aunque los motivadores extrínsecos son particularmente destructivos cuando están vinculados a tareas interesantes o complicadas.

Deci y Ryan argumentan que recibir una recompensa por un comportamiento en particular envía un mensaje determinado sobre lo que hemos hecho y controla, o intenta controlar, nuestro comportamiento futuro. Cuanto más experimentemos ser controlados, más tenderemos a perder interés en lo que estamos haciendo. Si vamos a trabajar pensando en la posibilidad de obtener un bono, llegamos a sentir que nuestro trabajo no es autodirigido. Más bien, es la recompensa lo que impulsa nuestro comportamiento.

Otros teóricos favorecen una explicación más sencilla del efecto negativo que las recompensas tienen sobre la motivación intrínseca: todo lo que se presenta como requisito previo para otra cosa, es decir, como un medio hacia otro fin, se considera menos deseable. El destinatario de la recompensa asume: «Si tienen que sobornarme para hacerlo, debe ser algo que no me gustaría hacer». De hecho, una serie de estudios, publicados en 1992 por el profesor de psicología Jonathan L. Freedman y sus colegas de la Universidad de Toronto, confirmaron que cuanto mayor sea el incentivo que se nos ofrezca, más negativamente veremos la actividad por la que se recibió la bonificación. (Las actividades en sí no parecen importar; en este estudio, iban desde participar en un experimento médico hasta comer alimentos desconocidos). Sin embargo, cualquiera que sea la razón del efecto, cualquier sistema de incentivos o de pago por desempeño tiende a hacer que las personas se sientan menos entusiasmadas con su trabajo y, por lo tanto, menos propensas a abordarlo con un compromiso con la excelencia.

Suposiciones peligrosas

Fuera de los departamentos de psicología, pocas personas distinguen entre motivación intrínseca y extrínseca. Aquellos que sí suponen que los dos conceptos se pueden sumar simplemente para obtener el mejor efecto. La motivación viene en dos sabores, la lógica va, y ambos juntos deben ser mejores que cualquiera de ellos solos. Pero los estudios demuestran que el mundo real funciona de manera diferente.

Algunos gerentes insisten en que el único problema de los programas de incentivos es que no recompensan lo correcto. Pero estos directivos no comprenden los factores psicológicos implicados y, en consecuencia, los riesgos de adherirse al statu quo.

Contrariamente a la sabiduría convencional, el uso de recompensas no responde a la orientación extrínseca de muchos trabajadores. Por el contrario, los incentivos ayudan a crear este enfoque en las consideraciones financieras. Cuando una organización utiliza un sistema de gestión o compensación skinneriano, es probable que las personas se interesen menos en su trabajo y requieran incentivos extrínsecos antes de gastar esfuerzos. Luego los supervisores sacuden la cabeza y dicen: «¿Lo ves? Si no les ofreces una recompensa, no harán nada». Es una clásica profecía autocumplida. El profesor de psicología de Swarthmore College, Barry Schwartz, ha admitido que la teoría de la conducta puede parecer proporcionarnos una forma útil de describir lo que sucede en los lugares de trabajo estadounidenses. Sin embargo, «Esto no se debe a que el trabajo sea una ejemplificación natural de los principios de la teoría de la conducta, sino porque los principios de la teoría de la conducta… tuvieron una importante importancia en la transformación del trabajo en una ejemplificación de los principios de la teoría de la conducta».

Los gerentes que insisten en que el trabajo no se realizará correctamente sin recompensas no han ofrecido un argumento convincente para la manipulación del comportamiento. Prometer una recompensa a alguien que parece desmotivado es un poco como ofrecer agua salada a alguien que tiene sed. Los sobornos en el lugar de trabajo simplemente no pueden funcionar.


Escrito por
Alfie Kohn




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