Por qué los líderes inclusivos son buenos para las organizaciones y cómo convertirse en uno

Cuatro formas de empezar.
Por qué los líderes inclusivos son buenos para las organizaciones y cómo convertirse en uno
Resumen.

Las empresas dependen cada vez más de equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas de diferente patrimonio cultural y trabajadores jóvenes y mayores. Pero simplemente juntar una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento; requiere liderazgo inclusivo, liderazgo que asegura que todos los miembros del equipo sientan que son tratados de manera respetuosa y justa, son valorados y sienten que pertenecen, y tienen confianza e inspiración. Una investigación que involucró a 3.500 calificaciones de empleados de 450 líderes encontró que los líderes inclusivos comparten seis comportamientos, y que los líderes a menudo sobrestiman lo inclusivos que son en realidad. Estos son los comportamientos: compromiso visible, humildad, conciencia de los prejuicios, curiosidad por los demás, inteligencia cultural y colaboración efectiva.


Las empresas dependen cada vez más de equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas de diferente patrimonio cultural y trabajadores jóvenes y mayores. Pero simplemente juntar una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento; requiere liderazgo inclusivo, liderazgo que asegura que todos los miembros del equipo sientan que son tratados de manera respetuosa y justa, son valorados y sienten que pertenecen, y tienen confianza e inspiración.

La inclusión no solo es agradable de tener en equipos. Nuestro investigación demuestra que mejora directamente el rendimiento. Los equipos con líderes inclusivos tienen un 17% más de probabilidades de informar que tienen un alto rendimiento, un 20% más de probabilidades de decir que toman decisiones de alta calidad y un 29% más de probabilidades de informar que se comportan de manera colaborativa. Y lo que es más, encontramos que una mejora del 10% en las percepciones de inclusión aumenta la asistencia al trabajo en casi 1 día al año por empleado, lo que reduce el costo del ausentismo.

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¿Qué acciones específicas pueden tomar los líderes para ser más inclusivos? Para responder a esta pregunta, encuestamos a más de 4.100 empleados sobre la inclusión, entrevistamos a aquellos identificados por los seguidores como altamente inclusivos y revisamos la literatura académica sobre liderazgo. De esto investigación, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamientos, que agrupamos en seis categorías (o «rasgos»), todos los cuales son igualmente importantes y se refuerzan mutuamente. Luego creamos una herramienta de evaluación de 360 grados para que los seguidores la utilicen para calificar la presencia de estos rasgos entre los líderes. Más de 3500 evaluadores han utilizado la herramienta para evaluar a más de 450 líderes. Los resultados son esclarecedentes.

Estos son los seis rasgos o comportamientos que encontramos que distinguen a los líderes inclusivos de los demás:

Compromiso visible: Articulan un compromiso auténtico con la diversidad, desafían el status quo, hacen que los demás rindan cuentas y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.

Humildad: Son modestos en cuanto a las capacidades, admiten errores y crean el espacio para que otros contribuyan.

Conciencia del sesgo: Muestran conciencia de los puntos ciegos personales, así como de las fallas en el sistema y trabajan duro para garantizar la meritocracia.

Curiosidad por los demás: Demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juzgar y buscan con empatía entender a quienes los rodean.

Inteligencia cultural: Están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.

Colaboración eficaz: Empoderan a los demás, prestan atención a la diversidad de pensamiento y la seguridad psicológica, y se centran en la cohesión del equipo.

Estos rasgos pueden parecer obvios, similares a los que son ampliamente importantes para un buen liderazgo. Pero la diferencia entre evaluar y desarrollar un buen liderazgo en general y el liderazgo inclusivo en particular radica en tres ideas específicas.

En primer lugar, la mayoría de los líderes del estudio no estaban seguros de si otros los experimentaban como inclusivos o no. Más particularmente, solo un tercio (36%) vio sus capacidades de liderazgo inclusivo como lo hicieron otros, otro tercio (32%) sobrevaloró sus capacidades y el tercio final (33%) infravaloró sus capacidades. Y lo que es más importante, rara vez los líderes estaban seguros de los comportamientos específicos que realmente tienen un impacto en ser calificados como más o menos inclusivos.

En segundo lugar, ser calificado como líder inclusivo no está determinado por promediando puntuaciones de todos los miembros, sino por el distribución de las puntuaciones de los calificadores. Por ejemplo, no basta con que, en promedio, los calificadores estén de acuerdo en que un líder «aborde la diversidad y la inclusión de todo corazón». Utilizando una escala de cinco puntos (que va desde «muy de acuerdo» hasta «muy en desacuerdo»), una calificación promedio podría significar que algunos miembros del equipo no están de acuerdo, mientras que otros están de acuerdo. Para ser un líder inclusivo, uno debe asegurarse de que todos está de acuerdo o está firmemente de acuerdo en que están siendo tratados de manera justa y respetuosa, son valorados y tienen un sentido de pertenencia y son psicológicamente seguros.

En tercer lugar, el liderazgo inclusivo no se trata de grandes gestos ocasionales, sino de comentarios y acciones regulares a menor escala. Al comparar los comentarios cualitativos sobre los líderes más inclusivos (25% superior) y los menos inclusivos (25% más bajos) de nuestra muestra, descubrimos que el liderazgo inclusivo es tangible y se practica todos los días.

Estas respuestas literales de nuestras evaluaciones ilustran algunos de los comportamientos tangibles de los líderes más inclusivos del estudio.

  • Comparte sus debilidades personales: «[Esta líder] preguntará abiertamente sobre información que no conoce. Ella demuestra una manera de trabajo humilde y sin pretensiones. Esto hace que los demás se sientan cómodos, lo que les permite hablar y expresar sus opiniones, lo que ella valora».
  • Aprende sobre las diferencias culturales: «[Este líder] se ha tomado el tiempo para aprender las cuerdas (palabras comunes, modismos, costumbres, gustos/disgustos) y los pilares culturales».
  • Reconoce a los miembros del equipo como individuos: «[Este líder] lidera un equipo de más de 100 personas y, sin embargo, se dirige a todos los miembros del equipo por su nombre, conoce el flujo de trabajo que apoyan y el trabajo que realizan».

Las siguientes textuales ilustran algunos de los comportamientos de los líderes menos inclusivos:

  • Derrota a otros: «Puede ser muy directo y abrumador lo que limita la capacidad de quienes lo rodean para contribuir a las reuniones o participar en conversaciones».
  • Muestra favoritismo: «El trabajo se asigna a las mismas personas de mejor rendimiento, lo que crea cargas de trabajo insostenibles. [Existe] la necesidad de dar a los nuevos miembros del equipo oportunidades de demostrar su valía».
  • Descuentos en vistas alternativas: «[Este líder] puede tener ideas muy establecidas sobre temas específicos. A veces es difícil obtener una vista alternativa. Existe el riesgo de que su equipo se detenga de presentar puntos de vista desafiantes y alternativos».

Lo que los líderes dicen y hacen tiene un impacto enorme en los demás, pero nuestra investigación indica que este efecto es aún más pronunciado cuando lideran equipos diversos. Las palabras sutiles y los actos de exclusión de los líderes, o pasar por alto los comportamientos exclusivos de los demás, refuerzan fácilmente el status quo. Se necesita energía y un esfuerzo deliberado para crear una cultura inclusiva, y eso comienza cuando los líderes prestan mucha más atención a lo que dicen y hacen a diario y hacen los ajustes necesarios. Aquí hay cuatro maneras en que los líderes pueden empezar:

Conozca su sombra de liderazgo inclusivo: Busca comentarios sobre si te perciben como inclusivo, especialmente de personas que son diferentes a ti. Esto te ayudará a ver tus puntos ciegos, fortalezas y áreas de desarrollo. También indicará que la diversidad y la inclusión son importantes para usted. Programar registros regulares con los miembros de tu equipo para preguntarles cómo puedes hacer que se sientan más incluidos también envía el mensaje.

Sea visible y vocal: Cuente una narrativa convincente y explícita sobre por qué ser inclusivo es importante para usted personalmente y para la empresa en general. Por ejemplo, comparta sus historias personales en foros y conferencias públicas.

Busca deliberadamente la diferencia: Dé a las personas de la periferia de su red la oportunidad de hablar, invitar a diferentes personas a la mesa y ponerse al día con una red más amplia. Por ejemplo, busque oportunidades para trabajar con equipos multidisciplinarios o multidisciplinarios para aprovechar las diversas fortalezas.

Comprueba tu impacto: Busque señales de que está teniendo un impacto positivo. ¿Las personas copian tu modelo a seguir? ¿Hay un grupo más diverso de personas que comparten ideas contigo? ¿Las personas trabajan juntas de manera más colaborativa? Pida a un asesor de confianza que le dé comentarios sinceros sobre las áreas en las que ha estado trabajando.

Queda más por aprender sobre cómo convertirse en un líder inclusivo y aprovechar el poder de los equipos diversos, pero una cosa está clara: los líderes que practican conscientemente el liderazgo inclusivo y desarrollan activamente su capacidad verán los resultados en el rendimiento superior de sus diversos equipos.

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