Por qué los inversores reaccionan negativamente a las empresas que colocan a las mujeres en sus consejos de administración

Las investigaciones han encontrado poca o ninguna evidencia que respalde la idea de que las empresas con directoras de consejo tienen mejores resultados que las empresas administradas por juntas directivas exclusivamente masculinas. Un estudio reciente, sobre la composición del consejo y los datos financieros de 1.644 empresas públicas en los Estados Unidos entre 1998 y 2011, concluye que las empresas que nombran mujeres para el consejo de administración no son más rentables que las que no lo hacen. Tampoco son menos rentables, para el caso. Pero cuando se trata de resultados en el mercado de valores, las empresas con mujeres en el consejo de administración de hecho ven una disminución en su valor de mercado durante dos años después de la designación. En otras palabras, los inversores parecen penalizar, en lugar de recompensar, a las empresas que se esfuerzan por ser más inclusivas.

 

Por qué los inversores reaccionan negativamente a las empresas que colocan a las mujeres en sus consejos de administración

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Por qué los inversores reaccionan negativamente a las empresas que colocan a las mujeres en sus consejos de administración
Steven Puetzer/Getty Images

A pesar de los esfuerzos persistentes por hacer frente a la insuficiente representación de las mujeres en los consejos de administración, la mayoría de las salas de juntas siguen siendo hombres. El lento progreso en materia de diversidad de género ha frustrado a los encargados de formular políticas, los grupos industriales y los inversores institucionales, muchos de los cuales han abogado públicamente por la inclusión de las mujeres y las minorías entre los altos cargos de la administración.

Pero, ¿los inversores están caminando por la diversidad a bordo?

En un estudio reciente, examinamos la composición del consejo y los datos financieros de 1.644 empresas públicas en los Estados Unidos entre 1998 y 2011, controlando numerosas características específicas de la empresa, como el tamaño y la estructura de gobierno corporativo. Encontramos que las empresas que designan mujeres en el consejo de administración ven una disminución en su valor de mercado durante dos años después de la cita (después de lo cual ya no vemos ningún efecto). En otras palabras, los inversores parecen penalizar, en lugar de recompensar, a las empresas que se esfuerzan por ser más inclusivas.

¿Por qué podría el mercado de valores reaccionar negativamente ante el aumento de la diversidad de tableros?

No se debe a que las empresas rindan peor después de nombrar a mujeres directoras. Encontramos que las empresas no son menos rentables después de nombrar a mujeres directivas para el consejo de administración de lo que eran antes del nombramiento. Tampoco son más rentables, para el caso. Esto está en línea con numerosos estudios académicos que han encontrado poca o ninguna evidencia que apoye la idea de que la diversidad de las juntas conduce a un mejor desempeño financiero.

Uno sugirió explicación porque este desconcertante hallazgo es que el mercado de valores está sesgado y cree que las mujeres no son tan competentes a la hora de tomar decisiones comerciales. Si este fuera el caso, la diversidad de los tableros no podría tener ningún efecto en el rendimiento operativo, pero aún así tener un efecto negativo en los rendimientos del mercado. Pero también significaría que los inversores piensan que es posible que una directora incompetente disminuya la rentabilidad de la empresa mientras sus colegas varones observan impotentes desde el margen. Esto parece poco probable.

Otra explicación es que los inversores reaccionan a lo que perciben como un cambio en las preferencias de las empresas. Los aumentos en la diversidad de los consejos de administración pueden indicar a los inversores que la empresa está motivada por objetivos sociales y se preocupa menos por maximizar el valor de los accionistas. Y en la medida en que los inversores se preocupen por el valor de los accionistas, penalizarán a aquellas empresas que sospechan que están poniendo en primer lugar otros objetivos.

Para probar esta teoría, realizamos un experimento con 193 alumnos y estudiantes actuales de una escuela internacional de negocios de primer nivel.

Les mostramos un comunicado de prensa de una compañía ficticia, anunciando el nombramiento de Jack Smith o Marilyn Clark como nuevo miembro de la junta directiva. Además del nombre del director, los comunicados de prensa eran idénticos. A continuación, dimos a los participantes una lista de 10 objetivos corporativos y les preguntamos cuánto creían que la empresa se preocupaba por cada uno de ellos. También les pedimos que evaluaran la competencia del nuevo miembro de la junta.

No encontramos ninguna diferencia en la competencia percibida de Marilyn y Jack, lo que no fue sorprendente dada su biografía idéntica. Sin embargo, hubo una diferencia en los objetivos percibidos de la empresa. La gente creía que la compañía que nombró a Marilyn se preocupaba más por mejorar el rendimiento social de la empresa y menos por maximizar el valor de los accionistas, en comparación con la compañía que nombró a Jack.

Creemos que esto sucede porque los nombramientos femeninos son cualquier cosa menos neutros de género. No es raro que una empresa mencione explícitamente el género cuando anuncia el nombramiento de nuevos miembros de la junta, pero por supuesto esto solo sucede si el nuevo miembro de la junta es una mujer. Por lo tanto, no es un gran salto asumir que las empresas nombran directoras como parte de una iniciativa de diversidad.

Esto no sería un problema si las iniciativas de diversidad no fueran vistas por muchos inversores como poco más que costosos experimentos.

Por ejemplo, hace unos años, Accionistas de Apple votó en contra de la contratación de más minorías para su equipo directivo superior, después de que la empresa argumentara que tal medida sería excesivamente restrictiva. Del mismo modo, después de prometer abordar la diversidad de la junta directiva, Skechers explicó su decisión de no nombrar a una directora diciendo que la « se centra principalmente en maximizar el valor de los accionistas.» En mayo de 2019, el empresa nominada su primera mujer miembro de la junta después de la promulgación de una ley que exige a las empresas de California que tengan al menos una mujer en su junta directiva.

Los accionistas activistas no están necesariamente más convencidos de que la diversidad es una fuente de creación de valor. De acuerdo con un análisis de Bloomberg 2016, cinco de los mayores fondos activistas estadounidenses habían logrado conseguir más de 100 miembros de la junta en los últimos cinco años. ¿El número de mujeres entre ellos? Siete.

Si los inversores están interpretando los nombramientos femeninos como una señal de que la empresa está menos comprometida con maximizar los beneficios para sus accionistas, el efecto de los aumentos en la diversidad de los consejos debería ser mayor para aquellas empresas que demuestren su compromiso con los objetivos sociales de otras maneras. Esto es, de hecho, lo que encontramos.

Fusionamos nuestros datos de composición a bordo y finanzas firmes con calificaciones de desempeño social de KLD STATS, un índice de inversión socialmente responsable. Descubrimos que las empresas que habían hecho inversiones en otras iniciativas de diversidad, tales como beneficios para la vida laboral, políticas LGBT y programas de empleo de trabajadores discapacitados, sufrieron una pena mayor en el mercado de valores por nombrar mujeres directoras que las empresas que no tenían antecedentes de promoción de la diversidad.

¿Significa esto que no deberíamos promover a las mujeres a los consejos de administración? Por supuesto que no. Las empresas deberían seleccionar a los mejores directores de la mayor reserva posible, y excluir a las mujeres de ese grupo para evitar sanciones en el mercado sería contraproducente. Pero las empresas que esperan un aumento del rendimiento financiero simplemente mediante el aumento de la representación femenina en la junta directiva pueden terminar decepcionados.

Los defensores de la diversidad a menudo argumentan que las juntas con diversidad de género toman mejores decisiones que las juntas masculinas. Esto se debe a que las mujeres aportan nuevos conocimientos y perspectivas y aumentan la diversidad cognitiva de la junta. Y cuanto mayor sea la diversidad cognitiva, mejor será la junta para resolver problemas complejos y encontrar soluciones novedosas. El problema es que hay escasa evidencia que las mujeres directoras son muy diferentes de los hombres cuando se trata de su enfoque o experiencia, especialmente cuando tienen antecedentes educativos y profesionales similares.

Para lograr la diversidad cognitiva, entonces, debemos centrarnos en dimensiones de la diversidad distintas del género. Para una junta compuesta por abogados, esto podría significar agregar un ingeniero y un sociólogo en la mezcla. Para una junta americana esto podría significar incluir a personas de otros países. Y en muchos casos, esto podría significar la contratación de miembros de la junta fuera de las redes existentes.

Algunos tienen expresó su preocupación que ampliar la definición de diversidad, sin esfuerzos asociados para reducir el sesgo en los esfuerzos de selección de directores, podría proporcionar a las empresas una «salida», permitiéndoles efectivamente excluir de la junta a las minorías demográficas insuficientemente representadas.

Sin embargo, nuestra investigación sugiere que desplazar el discurso de la diversidad del género a otras dimensiones de la experiencia y la experiencia podría, de hecho, ayudar a las mujeres y a otros grupos insuficientemente representados; por ejemplo, en lugar de decir «hemos nombrado a una directora», el enfoque debería ser «hemos nombrado a un experto en China.» Con menos énfasis en el género, los nombramientos femeninos podrían un día ya no ser percibidos como una marca de desempeño social, y no señalar nada sobre preferencias firmes que no sea su compromiso de contratar a las mejores personas para el trabajo.


Isabelle Solal Kaisa Snellman
Via HBR.org