Por qué los intentos de las empresas para cerrar la brecha salarial de género a menudo fallan

La equidad salarial de género se ha convertido en un gran punto de contención en muchas empresas. Pero los enfoques más comunes para identificar una brecha salarial y resolverla están llenos de trampas para los incautos. Esto se debe a que es una tarea difícil: hay que calcular la brecha de la manera correcta y averiguar cómo solucionarla sin aumentar su factura salarial, todo al tiempo que realmente ayuda a las mujeres mal pagadas, mantiene su estructura de incentivos y evita la creación de nuevas responsabilidades legales. Los autores han investigado ampliamente las formas más comunes que las empresas tratan de corregir una brecha salarial, y cómo éstas fracasan o causan otros problemas. Han descubierto que cerrar una brecha de género sin tener en cuenta la rentabilidad puede ser prohibitivamente costoso; sin embargo, solo centrarse en el costo (como hacen muchos gerentes) crea más problemas de los que resuelve. Sugieren identificar primero qué empleados están contribuyendo más a la brecha salarial de género en su empresa, y luego asignar aumentos de la manera más eficiente posible para cerrar la brecha, mientras trabajan en el marco de su estrategia de recursos humanos y normas de equidad.
Por qué los intentos de las empresas para cerrar la brecha salarial de género a menudo fallan
Por qué los intentos de las empresas para cerrar la brecha salarial de género a menudo fallan
Brais Seara/Getty Images

La equidad salarial de género se ha convertido en un gran punto de contención en muchas empresas. No sólo políticos y otras figuras públicas se han pronunciado en contra de la brecha salarial de género, sino que también ha habido una marea creciente de demandas de alto perfil dirigidas a grandes empleadores, especialmente en los Estados Unidos, con toda la mala publicidad y responsabilidad financiera que implican.

En respuesta a ello, muchas empresas han contratado consultores externos de remuneración y bufetes de abogados para determinar si pueden tener problemas con la diferencia salarial desde una perspectiva jurídica o de recursos humanos y ofrecer posibles soluciones. Sin embargo, en nuestra opinión, los enfoques más comunes para identificar una brecha salarial y resolverla están llenos de trampas para los incautos. Esto se debe a que es una tarea difícil: hay que calcular la brecha de la manera correcta y averiguar cómo solucionarla sin aumentar su factura salarial, todo al tiempo que realmente ayuda a las mujeres mal pagadas, mantiene su estructura de incentivos y evita la creación de nuevas responsabilidades legales.

Hemos investigado exhaustivamente las formas más comunes que las empresas tratan de corregir una brecha salarial — y cómo éstas fracasan o causan otros problemas — y hemos trabajado con varias empresas de diferentes países para resolver sus problemas de equidad salarial. Hemos descubierto que cerrar una brecha de género sin tener en cuenta la eficacia en función de los costos puede ser prohibitivamente costoso; sin embargo, sólo centrarse en el costo (como hacen muchos gerentes) crea más problemas de los que resuelve.

Nuestro enfoque se centra en primero, identificar qué empleados están contribuyendo más a la brecha salarial de género en su empresa, y segundo, asignar aumentos de la manera más eficiente posible para cerrar la brecha, mientras trabaja en el marco de su estrategia de recursos humanos y normas de equidad.

Cómo corregir una brecha salarial

Digamos que su empresa tiene una brecha salarial del 10%, lo que significa que los hombres hacen aproximadamente un 10% más que las mujeres a pesar de sus características laborales y personales equivalentes. Esta es una figura bastante realista. Las empresas con las que hemos trabajado suelen tener una brecha salarial entre dígitos medianos y altos, al igual que muchos países. ¿Qué deberían hacer esas empresas primero?

Un enfoque que hemos visto a los líderes tomar es dar a todas las mujeres de la firma un aumento del 10%. Pero esto puede ser un aumento importante de los costos, suficiente para poner a las empresas en rojo. Por lo tanto, un siguiente paso común es que los recursos humanos evalúen el salario de cada empleado y den aumentos a cada mujer (o persona) que parezca mal pagada en función de su trabajo y calificaciones. Pero este proceso carece de una forma clara y objetiva de determinar quién está mal pagado y puede ser igualmente costoso.

Nuestro investigación y experiencia con gerentes en práctica han identificado otra manera. Los administradores deben establecer una lista de prioridades definidas en torno a la reducción de la brecha salarial entre hombres y mujeres. Basado en lo que hemos escuchado de las empresas, estas prioridades pueden ser cosas como minimizar el aumento general en la factura salarial, limitar los aumentos a los empleados individuales en términos porcentuales, mantener las diferencias salariales entre las categorías de trabajo para reflejar las diferentes responsabilidades laborales e incentivar una buena , evitando grandes discrepancias con el mercado laboral externo y pagando a las mujeres de manera justa en el contexto de su empresa.

Estas prioridades deberían convertirse luego en objetivos cuantitativos en un proceso de asignación de aumento. El resultado se denomina un problema de optimización restringida, que se puede resolver matemáticamente. Consideramos que al orientar los aumentos hacia las mujeres cuyo salario está impulsando la brecha, y teniendo en cuenta objetivos de gestión como la equidad y la igualdad, esos aumentos pueden cerrar la brecha de manera más eficaz en función de los costos que simplemente dar aumentos generales e iguales. Esto también hace que la estructura salarial sea más transparente y más equitativa.

Trampas comunes al corregir las brechas salariales de género

Incluso con una estrategia fuerte en marcha, hay trampas para las que las empresas deben estar preparadas cuando realizan el importante trabajo de cerrar una brecha salarial de género. Aquí hay algunos a considerar:

Puede que no ayude mucho a las mujeres. Si usted se centra en cerrar su brecha salarial de género a un costo mínimo, las mujeres pueden no beneficiarse casi tanto como cabría esperar por dos razones. La primera razón es que una asignación rentable de aumentos por lo general costará mucho menos que si hubiera dado a sus empleadas un aumento general del 10%. Eso tiene un atractivo obvio, pero la comunicación de esta estrategia requiere atención y los defensores de la igualdad de remuneración pueden pensar que usted ha hecho una rápida. La segunda razón es que nuestra investigación también muestra que con frecuencia es eficiente dar a ciertos hombres aumentos para reducir la brecha, algo que sorprende incluso a los estadísticos capacitados. En otras palabras, a algunos hombres se les paga más, de manera que las mujeres parecen recibir un pago más equitativo.

Las razones matemáticas para esto son complejas, pero la intuición es directa. En casi toda la fuerza de trabajo, habrá pautas de género en términos de los empleos y las calificaciones que suelen tener las mujeres y los hombres. Por ejemplo, las mujeres de su empresa pueden estar excesivamente representadas en ciertos departamentos o tienden a tener más o menos educación que los hombres. Si le da un aumento a un empleado altamente educado, no solo aumenta el salario promedio del género del empleado, sino que también aumenta la importancia de la educación como predictor del salario. Y a medida que la educación (o cualquier otra cosa) se convierte en un mejor predictor de la remuneración, la importancia del género como predictor disminuye.

La implicación es que si, por ejemplo, los hombres tienden a ser más educados que las mujeres en su empresa y usted da un aumento a un hombre con un nivel muy alto de educación (por ejemplo, un doctorado), en realidad puede reducir su brecha salarial de género — simplemente haciendo que el género sea menos importante como factor para determinar el salario. Perversamente, usted está pagando a las mujeres de manera más «equitativa» dando aumentos a ciertos hombres. Pero esto no significa necesariamente que el salario sea equitativo. Solo significa que has cambiado los indicadores que determinan cómo se determina el pago.

Puede corromper los incentivos. Dar un aumento de $1 a un empleado de bajos salarios tendrá un mayor impacto porcentual en la brecha salarial de género que el mismo aumento de un empleado con altos salarios. (Esto se debe a que el uso del logaritmo de la remuneración en el cálculo de la brecha salarial de género tiende a bajar el peso de los salarios altos; vea la barra lateral para obtener más información sobre esto.) Por lo tanto, la asignación eficiente de los aumentos puede resultar en aumentos desproporcionadamente destinados a los empleados de bajos salarios, comprimiendo la estructura salarial de una empresa. Hemos visto casos en los que la asignación ciega de los aumentos de la manera más rentable posible habría invertido la estructura salarial de una empresa. Esto significa que usted podría pagar a mujeres menos cualificadas (en términos de educación, experiencia y responsabilidades laborales) más que a mujeres más cualificadas, probablemente lo contrario de lo que su estrategia de recursos humanos exige. Un problema potencial importante de esto es que conseguir un ascenso ya no viene con un aumento lo suficientemente grande en la remuneración para motivar a los empleados. Del mismo modo, las mujeres con peores resultados pueden terminar con salarios más altos que las mujeres con mejores resultados.

Puede crear nuevas responsabilidades legales. No somos abogados, pero hemos visto lo suficiente como para saber que la responsabilidad en el derecho laboral puede tener una calidad de «loco a topo». Usted elimina su brecha salarial en parte para evitar ser demandado por discriminación de género. Pero si dejas un rastro de papel diciendo que has reducido inteligentemente esa brecha de la manera más rentable posible, podría ser usado en tu contra. Un demandante podría argumentar que era evidencia de que usted había jugado la medida de brecha salarial y que la equidad salarial en su empresa debería ser evaluada de otra manera.

Asignar aumentos de manera eficiente también puede resultar en que algunos empleados obtengan grandes aumentos por razones puramente estadísticas, lo que podría ser considerado como injusto por un tribunal o sus empleados. Además, el aumento de los sueldos se recibirá como señal de un buen desempeño, en lugar de una corrección salarial. Por lo tanto, un empleado puede señalar el aumento como evidencia de que ella es una artista fuerte, incluso si su trabajo no está cumpliendo con las expectativas. Esto crea situaciones complicadas para que los gerentes manejen.

Piense en su estrategia de recursos humanos a largo plazo

Pensar en los temas descritos anteriormente puede ayudar a su empresa a progresar en su brecha salarial de género. Puede evitar que te demanden, que pierdan a tus mejores empleadas y que te engañen con una crisis repentina de RR.PP.. Puede implementarse en cuestión de meses, incluso semanas, y comunicarse a los empleados como una estrategia proactiva para hacer de su empresa un mejor empleador.

En última instancia, sin embargo, es necesario pensar en los procesos de recursos humanos que llevaron a la brecha salarial de género que surgió en primer lugar. ¿Están las mujeres desfavorecidas en cuanto al ingreso? ¿En aumentos en curso? ¿Existen grandes disparidades de género en la representación en diferentes partes de su empresa? ¿Está sufriendo una alta tasa de desgaste en sus empleadas?

Su empresa puede no ser capaz de resolver todos estos problemas inmediatamente, pero si usted puede hacer incluso un avance modesto identificando y rectificando las fricciones que las mujeres pueden enfrentar en la gestión de sus carreras, usted puede ganar un paso adelante en la competencia. Esto puede ayudar a evitar que surja otra brecha salarial de género en el futuro, aumentar la reputación de la empresa, ayudarle a reclutar el mejor talento femenino y posicionar a todos sus empleados, hombres y mujeres, para maximizar sus contribuciones. Este proceso está en curso y sin fin. Estar por delante de la competencia siempre lo es.


David Anderson Margrét V. Bjarnadóttir Cristian Dezso David Gaddis Ross
Via HBR.org

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