Por qué los hombres siguen recibiendo más promociones que las mujeres

Sus hembras de alto potencial necesitan más que solo mentores de buen sentido.

Por qué los hombres siguen recibiendo más promociones que las mujeres
Resumen.

Reimpresión: R1009F

Aunque las empresas ahora invierten mucho en la tutoría y el desarrollo de sus mejores talentos femeninos, toda esa atención no se traduce en promociones. Una encuesta de Catalyst de más de 4.000 personas con alto potencial muestra que más mujeres que hombres tienen mentores; sin embargo, a las mujeres se les paga 4.600 dólares menos en sus primeros trabajos posteriores al MBA, ocupan puestos de nivel inferior y sienten menos satisfacción profesional.

Para entender mejor por qué, los autores realizaron entrevistas en profundidad a 40 participantes en un programa de mentores en una gran multinacional. Descubrieron que todas las tutorías no son iguales. Solo el patrocinio implica la promoción del progreso. Tanto las entrevistas como la encuesta indican que, en comparación con sus pares masculinos, las mujeres de alto potencial son sobrementorizadas, poco patrocinadas y no avanzan en sus organizaciones. Sin patrocinio, las mujeres no solo tienen menos probabilidades que los hombres de ser nombradas para puestos superiores, sino que también pueden ser más reacias a ir por ellas.

Organizaciones como Deutsche Bank, Unilever, Sodexo e IBM Europe han establecido programas de patrocinio para facilitar la promoción de mujeres de alto potencial. Los programas que obtienen resultados aclaran y comunican sus objetivos, emparejan a patrocinadores y aprendices sobre la base de esos objetivos, coordinan los esfuerzos corporativos y regionales, capacitan a los patrocinadores y responsabilizan a esos patrocinadores.


Escucha una entrevista con Herminia Ibarra.


Descarga este podcast

Nathalie (todos los nombres en este artículo están disfrazados), directora sénior de marketing de una empresa multinacional de bienes de consumo y aspirante a presidente en su país, fue aconsejada por su jefe que aumentara su perfil a nivel local. Una excelente red dentro de la empresa no sería suficiente para conseguirle el nuevo puesto, le dijo; también debe participar activamente en eventos y asociaciones en su región. Recientemente, emparejada con un mentor de alto nivel a través de un programa para toda la empresa, apenas había completado el largo trabajo previo asignado para eso cuando recibió una invitación a un programa exclusivo de capacitación ejecutiva para altos potenciales, para el que se le pidió que completara más autoevaluaciones y planificación profesional. documentos. «He estado aquí durante 12 años y no pasó nada», observa Nathalie. «Ahora me están guiando hasta la muerte».

Amy, gerente de ventas de nivel medio de la misma firma, se enfrenta a un problema similar: «La idea de mi mentora de un plan de desarrollo es a cuántas reuniones externas e internas puedo tener exposición, a qué presentaciones puedo ir y a qué reuniones puedo ir y a qué reuniones puedo viajar», dice. «Odio estas cosas que añaden trabajo. Odio decirlo, pero estoy muy ocupada. Tengo tres hijos. Además de eso, lo que mi actual jefe realmente quiere que haga es que me concentre en el «pensamiento innovador», y estoy de acuerdo. Voy a estar en silla de ruedas para cuando llegue a ser vicepresidente, porque me van a enterrar en el suelo con todos estos proyectos de crédito extra».

Con un rotación muy alto en el mercado chino de rápido crecimiento de la compañía, Julie, una valiosa gestora de finanzas con potencial de crecimiento, también se ha sometido a una intensa tutoría, y le preocupa que pueda estar atrapada entre medias y medias. Cuando fue nominada para un programa de alto potencial, su jefe se quejó de que el equipo corporativo estaba interfiriendo con la operación de tutoría que ya estaba llevando a cabo en la región. Julie también participó en un esquema menos formal que emparejaba a líderes financieros junior y senior. «Preferiría participar en el programa corporativo porque es más destacado», dice Julie, «pero todo esto se suma a una gran cantidad de mentores».

Nathalie, Amy y Julie no son atípicas. A medida que las empresas siguen viendo cómo sus canales se filtran entre los niveles medio y senior, a pesar de haber invertido un tiempo y recursos considerables en mentores y oportunidades de desarrollo, están buscando activamente formas de retener a sus mejores talentos femeninos. En un informe del Foro Económico Mundial de 2010 sobre prácticas corporativas para la diversidad de género en 20 países, el 59% de las empresas encuestadas afirman que ofrecen programas de mentoría y redes dirigidos internamente, y el 28% afirma tener programas específicos para mujeres. Pero, ¿todo este esfuerzo se traduce en promociones y nombramientos reales para ambos sexos?

Los números sugieren que no. Una encuesta Catalyst realizada en 2008 a más de 4.000 hombres y mujeres con empleo a tiempo completo —altos potenciales que se graduaron de los mejores programas de MBA en todo el mundo entre 1996 y 2007— muestra que a las mujeres se les paga 4.600 dólares menos en sus primeros trabajos posteriores al MBA, ocupan puestos directivos de menor nivel y tienen una carrera significativamente menor satisfacción que sus homólogos masculinos con la misma educación. Este es también el caso cuando tenemos en cuenta factores como su industria, experiencia laboral previa, aspiraciones y si tienen hijos. (Para más información, véase Nancy M. Carter y Christine Silva, «Mujeres en la administración: delirios del progreso», HBR marzo 2010.) Sin embargo, entre ese mismo grupo, más mujeres que hombres informan tener mentores. Si las mujeres reciben una mentoría tan exhaustiva, ¿por qué no se están trasladando a puestos directivos superiores?

Para entender mejor lo que está pasando, realizamos entrevistas en profundidad con 40 hombres y mujeres de alto potencial (incluidos Nathalie, Amy y Julie) que fueron seleccionados por su gran empresa multinacional para participar en su programa de mentores de alto nivel. Preguntamos sobre los obstáculos a los que se han enfrentado a medida que se han trasladado a puestos de mayor jerarquía, así como qué tipo de ayuda y apoyo han recibido para sus transiciones. También analizamos la encuesta de 2008 para descubrir cualquier diferencia en la forma en que se asesora a hombres y mujeres y en los efectos de su mentoría en el progreso. Por último, comparamos esos datos con los resultados de una encuesta realizada en 2010 a la misma población, en la que pedimos a los participantes que informaran sobre los ascensos y los movimientos laterales desde 2008.

Descubrimos que todas las tutorías no son iguales. Existe un tipo especial de relación, llamada patrocinio, en la que el mentor va más allá de dar comentarios y consejos y utiliza su influencia con los altos ejecutivos para abogar por el aprendiz. Nuestras entrevistas y encuestas por igual sugieren que las mujeres de alto potencial son sobrementorizadas y poco patrocinadas en relación con sus pares masculinos, y que no están avanzando en sus organizaciones. Además, sin patrocinio, las mujeres no sólo tienen menos probabilidades que los hombres de ser nombradas para puestos superiores, sino que también pueden ser más reacias a ir por ellas.

Por qué la tutoría falla a las mujeres

Aunque hay más mujeres que hombres en la encuesta Catalyst de 2008 que cuentan con mentores, las mentoras de las mujeres tienen menos influencia organizativa. Creemos que esto es cierto incluso después de controlar el hecho de que las mujeres comienzan en puestos de nivel inferior después de un MBA. Eso es una verdadera desventaja, muestra el estudio, porque cuanto más alto sea el mentor, más rápido será el avance profesional del aprendiz. A pesar de todo el esfuerzo realizado para desarrollar a las mujeres desde 2008, la encuesta de seguimiento de 2010 revela que los hombres han recibido un 15% más de ascensos. Los dos grupos han tenido un número similar de traslados laterales (asignaciones de trabajo del mismo nivel en diferentes funciones, diseñadas para dar exposición de alto potencial a varias partes del negocio). Pero los hombres recibían ascensos después de los movimientos laterales; para las mujeres, los movimientos se ofrecían en lugar de ascenso.

Por supuesto, la prueba definitiva del poder de la tutoría sería mostrar que su presencia durante la encuesta de 2008 es un indicador estadísticamente significativo de la promoción para el momento de la encuesta de 2010. Eso es cierto para los hombres pero no para las mujeres. Aunque las mujeres pueden estar recibiendo apoyo y orientación, las relaciones de tutoría no están llevando a casi tantas promociones para ellas como para los hombres.

Los hallazgos de la encuesta se reflejan en nuestras entrevistas: hombres y mujeres por igual dicen que reciben valiosos consejos profesionales de sus mentores, pero la mayoría son los hombres los que describen haber sido patrocinados. Muchas mujeres explican cómo las relaciones de mentoría las han ayudado a entenderse a sí mismas, sus estilos de operación preferidos y las formas en que podrían necesitar cambiar a medida que avanzan en el proceso de liderazgo. Por el contrario, los hombres cuentan historias sobre cómo sus jefes y mentores informales les han ayudado a planificar sus movimientos y asumir nuevas funciones, además de respaldar su autoridad públicamente. Como relata un aprendiz, en un comentario típico:

«Mi jefe dijo: ‘Estás listo para un trabajo de gerencia general. Puedes hacerlo. Ahora tenemos que encontrarte un trabajo: ¿Cuáles son los trucos que tenemos que descubrir? Tienes que hablar con esta persona y con aquella y con aquella». Todos son miembros del comité ejecutivo. Mi jefe era una persona del tipo de red… Antes de irse, me puso en contacto con el director de la cadena de suministro, así es como conseguí este trabajo».

Las mujeres no solo reportan pocos ejemplos de este tipo de respaldo, sino que también comparten numerosas historias sobre cómo han tenido que luchar con sus mentores para que las consideren preparadas para el próximo puesto.

Justo cuando es más probable que las mujeres necesiten patrocinio, ya que buscan los trabajos de más alto nivel, es menos probable que lo consigan. Todavía se consideran citas «arriesgadas».

Paradójicamente, justo cuando es más probable que las mujeres necesiten patrocinio, ya que buscan los trabajos de más alto nivel, es menos probable que lo consigan. Las mujeres siguen siendo percibidas como nombramientos «arriesgados» para tales funciones por comités a menudo dominados por hombres. En un estudio de directores ejecutivos de alto rendimiento, por ejemplo, las mujeres tenían casi el doble de probabilidades que los hombres de haber sido contratadas fuera de la empresa (véase Morten T. Hansen, Herminia Ibarra y Urs Peyer, «Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo», HBR enero-febrero de 2010). Este hallazgo sugiere que es menos probable que las mujeres salgan ganadoras en los torneos de CEO de sus propias empresas.

Patrocinio que funciona

Impacientes con la velocidad con la que las mujeres alcanzan los niveles más altos, muchas empresas de vanguardia con las que trabajamos convergen en un nuevo conjunto de estrategias para garantizar que las mujeres de alto potencial sean patrocinadas para los puestos de mayor jerarquía. Esos principios pueden marcar la diferencia entre un programa de patrocinio que obtiene resultados y uno que simplemente se ve genial en el papel.

Aclarar y comunicar la intención del programa.

Es difícil hacer un buen trabajo de tutoría y patrocinio dentro del mismo programa. A menudo, los mejores mentores —aquellos que brindan consejos y asesoramiento atentos y altruistas— no son los que tienen la influencia de atraer a la gente a través del sistema. Los empleados que esperan una forma de apoyo pueden sentirse muy decepcionados cuando reciben la otra. Y las empresas que desean hacer A pueden encontrarse con un programa que, en cambio, hace B. Para evitar tales problemas, necesitan definir claramente lo que están tratando de lograr.

En Deutsche Bank, por ejemplo, una investigación interna reveló que las directoras gerentes que dejaron la empresa para trabajar para competidores no lo hacían para mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Más bien, se les habían ofrecido trabajos más grandes externamente, para los que no estaban considerados internamente. Deutsche Bank respondió creando un programa de patrocinio destinado a asignar más mujeres a puestos críticos. Emparejó a las aprendices con los miembros del comité ejecutivo para aumentar la exposición del grupo de talentos femeninos al comité y garantizar que las mujeres tuvieran defensoras influyentes para la promoción. Ahora, un tercio de los participantes desempeñan funciones más importantes que hace un año, y la alta dirección y RRHH consideran que otro tercio está listo para asumir responsabilidades más amplias.

Seleccione y empareje patrocinadores y mujeres de alto potencial a la luz de los objetivos del programa.

Cuando el objetivo de un programa es el avance profesional de altos potenciales, los mentores y patrocinadores suelen seleccionarse en función del poder de posición. Cuando el objetivo es el desarrollo personal, se hacen coincidencias para aumentar la probabilidad de contacto frecuente y una buena química.

Unilever ha establecido un programa con el objetivo explícito de promover a más mujeres de alto potencial a los niveles más altos de la firma. Los dos criterios clave para seleccionar a los patrocinadores, todos los miembros de las categorías superiores de Unilever, son la experiencia en áreas donde los altos potenciales tienen brechas de desarrollo y la presencia en la mesa cuando se toman las decisiones de nombramiento. Dado el alcance internacional y la organización matricial de la empresa, esto significa que muchas de las mujeres no viven ni trabajan en el mismo lugar que sus patrocinadoras. Así que algunos no pasan mucho tiempo cara a cara con los patrocinadores, pero sí tienen defensores en el momento de la promoción.

Coordinar esfuerzos e involucrar a los supervisores directos.

Los programas de tutoría ejecutados de forma centralizada que evadan a los jefes directos pueden comunicar inadvertidamente que la diversidad es un problema de RRHH que no requiere ningún esfuerzo desde el frente.

La coordinación de los esfuerzos corporativos y locales es especialmente importante cuando se trata de participantes de alto nivel en los que las empresas invierten significativamente. El patrocinio efectivo no es independiente, sino que es una faceta de un programa integral que incluye la evaluación del desempeño, la capacitación y el desarrollo, y la planificación de la sucesión, que suman más que la suma de las partes. El programa de patrocinio del Deutsche Bank para directoras gerentes femeninas, por ejemplo, es una parte de una iniciativa altamente personalizada que también incluye evaluaciones de liderazgo, entrenadores externos y talleres de liderazgo.

Capacitar a los patrocinadores sobre las complejidades del género y el liderazgo.

Un buen patrocinio requiere un conjunto de habilidades y sensibilidades que la mayoría de los ejecutivos estrella de las empresas no necesariamente poseen. Cuando superas algunas de las complejidades de las relaciones de patrocinadores entre hombres mayores y mujeres jóvenes, fácilmente tienes una receta para malentendidos. Las estrategias y tácticas que ayudaron a los hombres a progresar en sus carreras pueden no ser atractivas o incluso factibles para las mujeres.

Las estrategias que ayudan a los hombres a progresar en sus carreras pueden no ser atractivas o factibles para las mujeres.

Un caso clásico es el desafío de desarrollar un estilo de liderazgo creíble en un contexto en el que la mayoría de los modelos exitosos son masculinos. Una de las mujeres de nuestra investigación describe el problema así: «Mi mentor me aconsejó que prestara más atención a mis habilidades de influencia estratégica… pero a menudo sugiere que haga cosas que contradicen totalmente mi personalidad». Los estilos de comportamiento más valorados en las culturas tradicionalmente masculinas —y más utilizados como indicadores de «potencial »— suelen ser poco atractivos o antinaturales para las mujeres de alto potencial, cuyo sentido de autenticidad puede sentirse violado por los requisitos tácitos de liderazgo.

Otra complejidad es el famoso «doble enlace» examinado en el libro de Alice H. Eagly y Linda L. Carli Por el laberinto (Harvard Business Review Press, 2007) y en el informe de investigación Catalyst 2007 «El dilema del doble vínculo para las mujeres en el liderazgo». Este es el problema, en resumen: los comportamientos asertivos, autorizados y dominantes que las personas asocian con el liderazgo con frecuencia se consideran menos atractivos en las mujeres. Los mentores masculinos que nunca han enfrentado este dilema por sí mismos pueden tener dificultades para proporcionar consejos útiles. Como describe una de las participantes de nuestra entrevista, incluso las mentoras bien intencionadas tienen problemas para ayudar a las mujeres a atravesar la delgada línea entre «no ser lo suficientemente agresivas» o «carecer de presencia» y ser «demasiado agresivas» o «demasiado controladoras». Explica el desafío de lidiar con las expectativas contradictorias de dos jefes diferentes:

«Mi antiguo jefe me dijo: ‘Si quieres subir, tienes que cambiar tu estilo. Eres demasiado brutal, demasiado exigente, demasiado duro, demasiado claro y no lo suficientemente participativo». Mi nuevo jefe es diferente: conduce el rendimiento, valora la velocidad. Ahora me dicen: «Tienes que ser más exigente». Realmente estaba trabajando para ser más indirecto, pero ahora intentaré combinar lo mejor de ambos».

A los patrocinadores masculinos se les puede enseñar a reconocer tales dilemas relacionados con el género. Las mujeres del programa de tutoría recíproca de Sodexo, por ejemplo, han sido promovidas a un ritmo más alto que otras mujeres de alto potencial en la empresa, en parte porque los mentores masculinos sénior actúan como patrocinadores profesionales y (gracias a la tutoría ascendente) aprenden a manejar sus prejuicios inconscientes.

Responsabilizar a los patrocinadores.

Para aprovechar plenamente los beneficios del patrocinio, las empresas deben responsabilizar a los patrocinadores. En IBM Europe, un programa de patrocinio diseñado para mujeres senior por debajo del nivel ejecutivo tiene como objetivo promover a las participantes seleccionadas en el plazo de un año. Los patrocinadores, todos los vicepresidentes o gerentes generales, se encargan de asegurarse de que los participantes estén listos dentro de un año. Así que trabajan arduamente para elevar el perfil de las mujeres, hablar de las candidatas a los responsables de la toma de decisiones y encontrar proyectos internos de alto potencial que llenarán sus carencias de habilidades y las harán promocionables. El hecho de no obtener un ascenso se considera un fracaso del patrocinador, no del candidato.

Aunque nuestros datos muestran que los programas formales pueden ser bastante efectivos para conseguir que las mujeres asciendan, un problema potencial es su duración fija. Los patrocinadores suelen declarar la victoria y seguir adelante después de que su alto potencial avance, justo cuando necesitan ayuda para asumir con éxito sus nuevas funciones. No conocemos ningún programa diseñado para apuntalar a los participantes en el pasado ascenso y durante los «primeros 100 días» en el nuevo puesto. Con esa atención adicional, los patrocinadores podrían ayudar a ofrecer no solo promociones, sino también transiciones sólidas.

Aunque todas las mujeres que entrevistamos provienen de la misma empresa, las tendencias reflejan las de muchas otras firmas con las que hemos trabajado y observado. Además, las respuestas a la encuesta, recopiladas de hombres y mujeres de cientos de empresas, también proporcionan pruebas sólidas de la diferencia de género en los resultados de la tutoría.

Un mayor patrocinio puede llevar a ascensos cada vez más rápidos para las mujeres, pero no es una solución mágica: todavía queda mucho por hacer para cerrar la brecha entre el adelanto de hombres y mujeres. Algunas mejoras, como los jefes de apoyo y las culturas inclusivas, son mucho más difíciles de ordenar que los programas formales de tutoría, pero son esenciales para que esos programas tengan los efectos previstos. Sin embargo, es evidente que el primer paso fundamental es dejar de ser mentores excesivos y comenzar a patrocinar de forma responsable para ambos sexos.

Te pueden interesar

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio.