Por qué los gerentes «buenos» toman malas decisiones éticas

¿Cómo podrían los ejecutivos de alto nivel en la Corporación Manville han suprimido evidencia durante décadas que demostraron que la inhalación del asbesto estaba matando a sus propios empleados? Lo que podría haber impulsado a los gerentes de Continental Illinois Bank para perseguir un curso de acción que amenazó con quiebrarse a la institución, arruinó su reputación y costará a miles de empleados inocentes y […]
Por qué los gerentes «buenos» toman malas decisiones éticas

¿Cómo pudieron los altos ejecutivos de Manville Corporation haber suprimido durante décadas pruebas que demostraban que la inhalación de asbesto estaba matando a sus propios empleados?

¿Qué podría haber llevado a los gerentes de Continental Illinois Bank a seguir un curso de acción que amenazó con llevar a la quiebra a la institución, arruinar su reputación y costarle a miles de empleados e inversores inocentes sus empleos y sus ahorros?

¿Por qué los gerentes de E.F. Hutton se declararon culpables de 2.000 cargos de fraude postal y electrónico, aceptando una multa de $ 2 millones, y poner un$¿8 millones de fondos para restitución a los 400 bancos que la empresa había facturado sistemáticamente?

¿Cómo podemos explicar el mal comportamiento que tuvo lugar en estas organizaciones, o en cualquiera de las otras, públicas y privadas, que ensucian las portadas de nuestros periódicos: trabajadores de un contratista de defensa que acusaron a sus superiores de falsificar tarjetas de horarios; supuestos sobornos y sobornos que perdieron la ciudad de Nueva York? gobierno; una empresa que comercializó a sabiendas un dispositivo anticonceptivo inseguro; el proceso de toma de decisiones que llevó a la tragedia del transbordador espacial Challenger.

Las historias siempre son ligeramente diferentes; pero tienen mucho en común, ya que están llenas de las preguntas más antiguas del mundo, cuestiones de comportamiento humano y juicio humano aplicadas en situaciones cotidianas ordinarias. Al leerlos, tenemos que preguntarnos cómo normalmente los seres humanos honestos, inteligentes y compasivos pueden actuar de maneras insensibles, deshonestas y equivocadas.

En mi opinión, las explicaciones se remontan a cuatro racionalizaciones en las que la gente ha confiado a lo largo de los siglos para justificar una conducta cuestionable: creer que la actividad no es «realmente» ilegal o inmoral; que redunda en el interés superior del individuo o de la corporación; que nunca se descubrirá; o que porque ayuda a la empresa a que la empresa lo condone. Si consideramos estas racionalizaciones a la luz de estos casos, podemos desarrollar algunas reglas prácticas para controlar más eficazmente las acciones de los gerentes que generan problemas: controlar, pero no eliminar. Porque la dura verdad es que la mala conducta corporativa, como la humilde cucaracha, es una plaga que podemos reprimir pero nunca exterminar.

Tres casos

Amitai Etzioni, profesor de sociología de la Universidad George Washington, concluyó recientemente que en los últimos diez años, aproximadamente dos tercios de las 500 corporaciones más grandes de Estados Unidos han estado involucradas, en diversos grados, en algún tipo de comportamiento ilegal. Si echamos un vistazo a tres casos corporativos, podemos identificar las raíces del tipo de mala conducta que no solo arruina la vida de algunas personas, destruye instituciones y da mala fama a las empresas en su conjunto, sino que también inflige un daño real y duradero a un gran número de personas inocentes. Los tres casos que siguen deben ser familiares. Los presento aquí como ejemplos de los tipos de problemas a los que se enfrentan diariamente los directivos en todo tipo de negocios.

Corporación Manville

Hace unos años, Manville (entonces Johns Manville) era lo suficientemente sólido como para ser incluido entre los gigantes de los negocios estadounidenses. Hoy Manville está en proceso de entregar más de 80% de su capital a un fideicomiso que representa a personas que lo han demandado o planean demandarlo por responsabilidad en relación con uno de sus principales productos anteriores, el amianto. A todos los efectos prácticos, toda la empresa se vio abatida por cuestiones de ética corporativa.

Hace más de 40 años, comenzó a llegar información al departamento médico de Johns Manville —y a través de él, a los principales ejecutivos de la compañía— que implicaba la inhalación de amianto como causa de asbestosis, una enfermedad pulmonar debilitante, así como cáncer de pulmón y mesotelioma, una enfermedad pulmonar invariablemente mortal. Los gerentes de Manville suprimieron la investigación. Además, como cuestión de política, aparentemente decidieron ocultar la información a los empleados afectados. El personal médico de la compañía colaboró en el encubrimiento, por razones que solo podemos adivinar.

El dinero puede haber sido un motivo. En un testimonio particularmente escalofriante, un abogado recordó cómo 40 años antes había confrontado al asesor corporativo de Manville sobre la política de la compañía de ocultar los resultados de la radiografía de tórax a los empleados. El abogado había preguntado: «¿Quieres decirme que los dejarías trabajar hasta que mueran?» La respuesta fue: «Sí, así ahorramos mucho dinero».

Basándose en este testimonio, un tribunal de California determinó que Manville había ocultado el peligro del asbesto a sus empleados en lugar de buscar formas más seguras de manejarlo. Era menos costoso pagar las reclamaciones de indemnización de los trabajadores que desarrollar condiciones laborales más seguras. Un tribunal de Nueva Jersey fue aún más contento: encontró que Manville había tomado una decisión empresarial consciente y a sangre fría de no tomar ninguna medida de protección o reparación, en flagrante desprecio de los derechos de los demás.

¿Cómo podemos explicar este comportamiento? ¿Fueron inmorales más de 40 años de ejecutivos de Manville?

Tal respuesta desafía el sentido común. La verdad, creo, es menos glamorosa y también menos satisfactoria para aquellos a quienes les gusta explicar el mal como las acciones de unas pocas almas mal engendradas. Las personas involucradas probablemente eran hombres y mujeres comunes en su mayor parte, no muy diferentes a ti y a mí. Se encontraron en un dilema y lo resolvieron de una manera que parecía ser la menos problemática, decidiendo no revelar información que pudiera dañar su producto. Las consecuencias de lo que decidieron hacer, tanto para miles de personas inocentes como, en última instancia, para la corporación, probablemente nunca se les ocurrieron.

El caso Manville ilustra la delgada línea entre un comportamiento administrativo aceptable e inaceptable. Se espera que los ejecutivos encuentren un equilibrio difícil: persigan los mejores intereses de sus empresas pero no sobrepasen los límites de lo que tolerarán los forasteros.

Incluso los mejores directivos pueden encontrarse en un aprieto, sin saber qué tan lejos es demasiado lejos. En retrospectiva, por lo general pueden decir fácilmente dónde deberían haber trazado la línea, pero nadie se las arregla en retrospectiva. Solo podemos vivir y actuar hoy y esperar que quien mire hacia atrás en lo que hicimos juzgue que hemos alcanzado el equilibrio adecuado. Dentro de unos años, muchos de nosotros podemos ser considerados delincuentes por las decisiones que estamos tomando ahora sobre el tabaco, el aire limpio, el uso de productos químicos o alguna otra sustancia aparentemente benigna. Los gerentes de Manville pueden haber creído que actuaban en el mejor interés de la empresa, o que lo que estaban haciendo nunca se descubriría, o incluso que no estaba realmente mal. Al final, estas fueron solo las racionalizaciones de la conducta que derrumbaron a la empresa.

Banco Continental Illinois

Hasta hace poco, el noveno banco más grande de los Estados Unidos, Continental Illinois, tenía que salvarse de la insolvencia debido al mal juicio de la gerencia. El gobierno lo rescató, pero a un precio. En efecto, se ha socializado: alrededor de 80% de su patrimonio pertenece ahora a la Corporación Federal de Seguro de Depósitos. Continental parece haber sido derribado por gerentes que malinterpretaron sus verdaderos intereses. Para su propio riesgo, los ejecutivos se centraron en una búsqueda resuelta de los fines corporativos y se olvidaron de los medios para lograr los fines.

En 1976, el presidente de Continental declaró que en un plazo de cinco años la magnitud de sus préstamos sería igual a la de cualquier otro banco. El objetivo era alcanzable; de hecho, durante un tiempo, Continental lo alcanzó. Pero dictó un cambio en la estrategia de la financiación corporativa conservadora hacia la búsqueda agresiva de los prestatarios. Así que Continental, con muchos fondos prestables, envió a sus oficiales de préstamos al campo para comprar préstamos que originalmente habían sido concedidos por bancos más pequeños que tenían menos dinero.

La práctica en sí misma no era necesariamente mala. Pero algunos de los bancos más pequeños habían hecho algo más que solo prestar dinero: se habían tragado los sueños extravagantes e inverosímiles de los productores petroleros mal capitalizados de Oklahoma, y habían empezado a apostar sumas enormes por esos sueños. Eventualmente, esos sueños por valor de mil millones de dólares llegaron a la cartera de Continental, y unos geniales miles de millones de dólares de dinero de los depositantes salieron a pagar por ellos. Cuando el precio del petróleo cayó, una gran cantidad de pozos secos y equipos de perforación inactivos eran todo lo que quedaba por mostrar por la mayor parte del dinero.

Los oficiales de Continental estaban tan fascinados por los espectaculares resultados de sus esfuerzos de préstamo que no habían analizado profundamente cómo se habían logrado. Se prestaban enormes sumas de dinero a grandes tasas de interés. Si los prestatarios hubieran podido pagar los préstamos, Continental podría haberse convertido en el octavo o incluso el séptimo banco más grande del país. Pero eso fue un gran «si». De alguna manera hubo un fallo de control y juicio en Continental, probablemente porque los oficiales que estaban comprando esos préstamos inestables estaban recibiendo apoyo y elogios de sus superiores. O al menos no escucharon suficientes preguntas difíciles sobre ellos.

En un momento dado, por ejemplo, los auditores internos de Continental se dieron cuenta de que un oficial que había comprado$ 800 millones en préstamos para petróleo y gas del Penn Square Bank de Oklahoma City también habían recibido préstamos$ 565.000 para sí mismo de Penn Square. La alta dirección de Continental investigó y finalmente emitió una reprimenda. La leve reprensión reflejaba el arduo trabajo del oficial y el hecho de que la cartera que había obtenido habría producido un rendimiento promedio de casi el 20%% si alguna vez se hubiera realizado según lo planeado. De hecho, prácticamente todos los$ 800 millones tuvieron que ser cancelados. La dirección optó por interpretar el incidente caritativamente; los fiscales federales alegaron más tarde un soborno.

En al menos otras dos ocasiones, los propios mecanismos de control de Continental mostraron señales de que algo andaba muy mal con la cartera de petróleo y gas. Un vicepresidente advirtió en un memorando que la documentación necesaria para verificar la solidez de muchos de los préstamos adquiridos simplemente nunca había llegado. Más tarde, un oficial de préstamos junior, poniendo su trabajo en juego, pasó por encima de las cabezas de tres superiores para contarle a un alto ejecutivo sobre la documentación faltante. La dirección decidió no investigar. Después de todo, Continental estaba haciendo exactamente lo que su presidente había dicho que haría: estaba en camino de convertirse en el principal prestamista comercial de los Estados Unidos. Los préstamos de petróleo y gas fueron un factor importante en ese logro. Dejar de esperar a que el papeleo se pongan al día solo ralentizaría el logro de la meta.

Sin embargo, con el tiempo se corrió la voz sobre la inestabilidad de la cartera del banco, lo que llevó a una corrida masiva de sus depósitos. Ningún otro banco estaba dispuesto a acudir al rescate por temor a verse abarrotado por los enormes pasivos de Continental. Para evitar caer, Continental se convirtió en un pupilo del gobierno federal. Los perdedores fueron los accionistas del banco, algunos funcionarios que perdieron sus puestos de trabajo, al menos uno que fue acusado y unos 2.000 empleados (unos 15% del total) que fueron dejados ir, a medida que el banco se redujo para ajustarse a sus activos disminuidos.

Una vez más, nos resulta fácil juzgar el hecho y decir que los oficiales de préstamos de Continental y sus superiores estaban haciendo exactamente lo que los banqueros no deberían hacer: apostaban con el dinero de sus depositantes. Pero en otro nivel, esta historia es más difícil de analizar y, en general, forma parte de los negocios cotidianos. Ciertamente, parte del problema de Continental era el descuido de los controles estándar. Sin embargo, otra dimensión implicaba objetivos corporativos ambiciosos. Impulsados por objetivos elevados, los gerentes no podían ver claramente sus verdaderos intereses. Se centraron en los fines, pasaron por alto las cuestiones éticas asociadas con su elección de medios y, en última instancia, se lastimaron a sí mismos.

E.F. Hutton

El segundo corredor independiente más grande del país, E.F. Hutton & Company, se declaró culpable recientemente de 2.000 cargos de fraude por correo y transferencia bancaria. Había facturado sistemáticamente a 400 de sus bancos recurriendo a fondos no cobrados o, en algunos casos, a sumas inexistentes, que luego cubría después de haber disfrutado de un uso del dinero sin intereses. Hasta el momento, Hutton ha accedido a pagar una multa de$ 2 millones, así como los costos de investigación del gobierno de$ 750.000. Ha configurado un$ 8 millones de reservas para restitución a los bancos, lo que puede no ser suficiente. Varios agentes han perdido sus puestos de trabajo y es posible que aún se presenten algunas acusaciones.

Pero lo peor de todo es que Hutton ha empañado su reputación, nunca es una buena cosa que hacer, ciertamente no cuando tu empresa se ofrece a manejar el dinero de otras personas. Meses después de que Hutton accediera a nombrar nuevos directores, como una forma de dar a los forasteros una sólida mayoría en el consejo, la compañía no pudo encontrar gente que aceptara los puestos, en parte debido a la mala publicidad.

Al parecer, se había alentado a los gerentes de sucursales de Hutton a prestar mucha atención a la gestión del efectivo. En algún momento, alguien se dio cuenta de que usar el dinero de otras personas era incluso más rentable que usar el tuyo propio. En cada caso, los descubiertos de Hutton no implicaban grandes sumas. Pero acumulativamente, los ahorros en intereses que de otro modo se habrían adeudado a los bancos fueron muy grandes. Debido a que Hutton siempre realizaba depósitos de cobertura, y como la mayoría de los bancos no objetaban, Hutton aseguró a sus gerentes que lo que estaban haciendo era nítido y no turbio. Presumiblemente pensaban que estaban llevando la legalidad al límite sin pasar de la raya. Los gerentes de sucursales simplemente estaban aprovechando al máximo lo que la ley y la tolerancia de los banqueros permitían. En varias ocasiones, los mánagers que jugaron este partido de forma más astuta incluso fueron felicitados por su habilidad.

Probablemente Hutton no sufrirá un destino tan drástico como el de Manville o el de Illinois Continental. De hecho, con un control astuto de los daños, probablemente pueda surgir de esta vergüenza particular con solo unos pocos malos recuerdos. Pero este caso tiene un valor real porque es típico de muchas malas conductas corporativas. La mayoría de las irregularidades no cortan las rodillas a una corporación como lo hicieron Manville y Continental Illinois. De hecho, la mayoría de estas acciones nunca se revelan en absoluto, o al menos así es como la gente considera que las cosas funcionarán. Y en muchos casos, la voluntad de apostar de este modo probablemente se ve reforzada por la racionalización —verdadera o no— de que todos los demás están haciendo algo igual de malo o lo harían si pudieran; que aquellos que no aceptarían su parte son tontos idealistas.

Cuatro racionalizaciones

¿Por qué los gerentes hacen cosas que, en última instancia, causan un gran daño a sus empresas, a sí mismos y a las personas de cuyo patrocinio o tolerancia dependen sus organizaciones? Estos tres casos, así como la cosecha actual de ejemplos en el periódico de cada día, proporcionan una amplia evidencia de las motivaciones e instintos que subyacen a la mala conducta corporativa. Aunque los detalles pueden variar, desde la espantosa deshonestidad que rodea el manejo del amianto hasta la mundanidad de la administración ilegal del dinero, las creencias motivadoras son prácticamente las mismas. Podemos examinarlos en el contexto de la corporación, pero sabemos que estos sentimientos son básicos en toda la sociedad; los encontramos dondequiera que vayamos porque los llevamos con nosotros.

Cuando examinamos más detenidamente estos casos, podemos delinear cuatro racionalizaciones comunes que pueden conducir a faltas de conducta:

La creencia de que la actividad se encuentra dentro de límites éticos y legales razonables, es decir, que no es «realmente» ilegal o inmoral.

La creencia de que la actividad es en interés del individuo o de la corporación, que de alguna manera se esperaría que la persona emprendiera la actividad.

La creencia de que la actividad es «segura» porque nunca se descubrirá ni se dará a conocer; la clásica cuestión del descubrimiento del crimen y el castigo.

Creencia de que debido a que la actividad ayuda a la empresa, la empresa la concederá e incluso protegerá a la persona que se dedica a ella.

  • La idea de que una acción no está realmente equivocada es una cuestión antigua. ¿Qué tan lejos es demasiado lejos? ¿Dónde está exactamente la línea divisoria entre lo inteligente y lo demasiado inteligente? ¿Entre agudo y sombrío? ¿Entre la maximización de beneficios y la conducta ilegal? La cuestión es compleja: implica una interacción entre los objetivos de la alta dirección y los esfuerzos de los mandos intermedios para interpretarlos.

Poner a suficientes personas en una situación ambigua y mal definida, y algunos llegarán a la conclusión de que lo que no se ha etiquetado específicamente como incorrecto debe estar bien, especialmente si se les recompensa por ciertos actos. Los sobregiros deliberados, por ejemplo, no fueron prohibidos en Hutton. Dado que la empresa no había explicado su ilegalidad, más tarde podía declararse culpable por sí misma mientras protegía a sus empleados de ser procesados.

Los altos ejecutivos rara vez piden a sus subordinados que hagan cosas que ambos saben que son contrarias a la ley o son imprudentes. Pero los líderes de las empresas a veces dejan cosas sin decir o dan la impresión de que hay cosas que no quieren saber. En otras palabras, puede parecer que, deliberadamente o no, se distancian de las decisiones tácticas de sus subordinados para mantener sus propias manos limpias si las cosas salen mal. A menudo atraen a gerentes ambiciosos de nivel inferior al dar a entender que las recompensas abundantes esperan a quienes pueden producir ciertos resultados, y que los métodos para lograrlos no se examinarán demasiado de cerca. El simple golpe de muñeca de Continental al oficial que quedó atrapado en un flagrante conflicto de intereses envió un mensaje claro a otros directivos sobre lo que la alta dirección realmente consideraba importante.

¿Cómo pueden los directivos evitar cruzar una línea que rara vez es precisa? Desafortunadamente, la mayoría sabe que se han excedido solo cuando han ido demasiado lejos. No tienen directrices fiables sobre lo que se pasará por alto o tolerará o lo que será condenado o atacado. Cuando los gerentes deben operar en zonas fronterizas turbias, su directriz más fiable es un principio antiguo: en caso de duda, no lo haga.

Puede parecer una forma tímida de dirigir un negocio. Se podría argumentar que si realmente se afianzara entre los mandos intermedios que dirigen la mayoría de las empresas, podría sacar a la empresa de la libre empresa. Pero hay una diferencia entre asumir un riesgo económico que valga la pena y arriesgarse a un acto ilegal para ganar más dinero.

La diferencia entre convertirse en un éxito y convertirse en una estadística radica en el conocimiento, incluido el autoconocimiento, no en el atrevimiento. Contrariamente a la mitología popular, a los gerentes no se les paga por asumir riesgos; se les paga para saber qué riesgos vale la pena asumir. Además, maximizar los beneficios es la segunda prioridad de una empresa, no la primera. La primera es garantizar su supervivencia.

Todos los gerentes corren el riesgo de dar demasiado por lo que sus empresas les exigen. Pero los mismos superiores que siguen presionándote para que hagas más, o para que lo hagas mejor, o más rápido, o menos caro, se volverán contra ti si cruzas esa línea difusa entre el bien y el mal. Te culparán por exceder las instrucciones o por ignorar sus advertencias. Los gerentes más inteligentes ya saben que la mejor respuesta a la pregunta, «¿Qué tan lejos es demasiado lejos?» es no tratar de averiguarlo.

  • Volviendo a la segunda razón por la que las personas asumen riesgos que meten en problemas a sus empresas, creer que una conducta poco ética es lo mejor para una persona o una corporación casi siempre resulta de una visión parroquial de cuáles son esos intereses. Por ejemplo, Alpha Industries, un fabricante de equipos de microondas de Massachusetts, pagó$ 57.000 a un gerente de Raytheon, aparentemente por un informe de marketing. Los investigadores de la Fuerza Aérea acusaron que el informe era una trusa para cubrir un soborno: Alpha quería subcontratos que supervisó el gerente de Raytheon. Pero esos contratos le costaron a Alpha mucho más de lo que pagaron por el informe. Después de que la empresa fuera acusada de soborno, se suspendieron sus contratos y sus beneficios desaparecieron rápidamente. Alpha no fue el único en esta transgresión: en 1984, el Pentágono suspendió a otras 453 empresas por violar las regulaciones de aprovisionamiento.

Los gerentes ambiciosos buscan formas de atraer la atención favorable, algo que los distinga de otras personas. Así que intentan superar a sus compañeros. Algunos pueden ver que no es difícil verse notablemente bien a corto plazo evitando cosas que solo dan sus frutos a largo plazo. Por ejemplo, puedes escatimar en mantenimiento, capacitación o servicio al cliente, y puedes salirte con la suya durante un tiempo.

La triste verdad es que muchos directivos han sido ascendidos sobre la base de los «grandes» resultados obtenidos de esa manera, dejando a los desafortunados sucesores heredar el inevitable torbellino. Dado que este no es necesariamente un mundo justo, los problemas que crean esas personas no siempre se remontan a ellos. Las empresas no pueden permitirse el lujo de ser engatadas de esta manera. Deben preocuparse por algo más que por los resultados. Tienen que estudiar muy bien cómo se obtienen los resultados.

Evidentemente, en el caso de Hutton hubo tales revisiones, pero la dirección optó por interpretar favorablemente lo que los investigadores del gobierno interpretaron posteriormente de manera desfavorable. Esto plantea otro dilema: la dirección espera, naturalmente, que cualquiera de sus acciones límite se pase por alto o, al menos, se interprete caritativamente si se nota. Las empresas deben aceptar la naturaleza humana por lo que es y protegerse con perros guardianes para detectar posibles fechorías.

Una agencia de auditoría independiente que informe a directores externos puede desempeñar ese papel. Puede proporcionar una revisión menos cómoda, pero más convincente, de cómo se logran los éxitos de la dirección. La incomodidad puede considerarse un seguro económico y sirve para recordar a todos los empleados que los intereses reales de la empresa se ven atendidos por una conducta honesta en primer lugar.

  • La tercera razón por la que se asume un riesgo, creyendo que probablemente uno puede salirse con la suya, es quizás la más difícil de afrontar porque a menudo es verdad. Una gran cantidad de comportamientos prohibidos escapan a la detección.

Sabemos que la conciencia por sí sola no disuada a todos. Por ejemplo, el First National Bank of Boston se declaró culpable de blanquear cartinas de$ 20 billetes por valor$ 1,3 billones. Miles de carterías deben haber atravesado las puertas del banco sin incidentes antes de que se detectara el esquema. Ese tipo de tráfico pesado e inadvertido genera autocomplacencia.

¿Cómo podemos disuadir las irregularidades que es poco probable que se detecten? Hacen que sea más probable que se detecte. Si el proceso de «descubrimiento» de hoy, en el que los abogados del demandante pueden revisar los registros de una empresa para buscar pruebas incriminatorias, se hubiera utilizado cuando Manville ocultó las pruebas sobre la asbestosis, probablemente no habría habido encubrimiento. Consciente de la probabilidad de detección, Manville habría elegido un rumbo diferente y bien podría estar prosperando hoy sin la protección de los tribunales de quiebras.

El elemento disuasorio más eficaz no es aumentar la severidad del castigo para los atrapados, sino aumentar la probabilidad percibida de ser atrapados en primer lugar. Por ejemplo, la policía ha descubierto que estacionar un patrullero vacío en lugares donde los automovilistas suelen superar el límite de velocidad reduce la frecuencia de exceso de velocidad. Señales de «vigilancia del crimen» del vecindario que indican que las personas muestran robos decrecientes.

El simple hecho de aumentar la frecuencia de las auditorías y las comprobaciones puntuales es un elemento disuasorio, especialmente cuando se combina con otras tres técnicas sencillas: programar auditorías irregularmente, hacer al menos la mitad de ellas sin previo aviso y realizar algunos chequeos poco después de otros. Sin embargo, las comprobaciones puntuales frecuentes cuestan más que los grandes palos, lo que plantea la cuestión de qué enfoque es más rentable.

Un error administrativo común consiste en suponer que, debido a que las auditorías frecuentes revelan un comportamiento poco fuera de línea, menos frecuente y, por lo tanto, menos costoso, la auditoría es suficiente. Sin embargo, esta condición pasa por alto el importante efecto disuasorio de las comprobaciones frecuentes. El punto es evitar la mala conducta, no solo atraparla.

Un allanamiento detectado no debe tratarse discretamente. Los gerentes deben anunciar la mala conducta y cómo se sancionó a las personas involucradas. Dado que el principal elemento disuasorio para el comportamiento ilegal o poco ético es la probabilidad percibida de detección, los gerentes deben hacer un ejemplo de las personas que son detectadas.

  • Veamos la cuarta razón por la que suele producirse una mala conducta corporativa, la creencia de que la empresa concederá las acciones que se tomen en su interés e incluso protegerá a los gerentes responsables. La pregunta que tenemos que abordar aquí es, ¿cómo evitamos que la lealtad de la empresa se haga loca?

Eso parece ser lo que pasó en Manville. Un pequeño grupo de ejecutivos y una sucesión de directores médicos corporativos evitaron que los datos sobre las cualidades letales del asbesto se convirtieran en conocimiento público durante décadas, y lograron vivir con ese conocimiento. Y en Manville, la empresa, o en realidad, la alta dirección de la empresa, condona su decisión y protege a esos empleados.

Algo parecido parece haber ocurrido en General Electric. Cuando uno de sus proyectos de misiles aumentó costos superiores a los que la fuerza aérea había acordado pagar, los gerentes intermedios trasladaron subrepticiamente esos costos a proyectos que seguían funcionando por debajo del presupuesto. En este caso, la lealtad que se desató fue principalmente hacia la división: los directivos quieren que los resultados de sus unidades se vean bien. Pero GE, con una de las mejores reputaciones de la industria estadounidense, se vio salpicado de escándalo y pagó una multa de$ 1,04 millones.

Uno de los aspectos más preocupantes del caso de GE es la admisión de la empresa de que los involucrados estaban completamente familiarizados con los estándares éticos de la empresa antes de que ocurriera el incidente. Esto sugiere que la práctica de declarar códigos de ética y enseñárselos a los directivos no es suficiente para disuadir conductas poco éticas. Se necesita algo más fuerte.

La alta dirección tiene la responsabilidad de ejercer una fuerza moral dentro de la empresa. Los altos ejecutivos son responsables de trazar la línea entre la lealtad a la empresa y la acción contra las leyes y los valores de la sociedad en la que la empresa debe operar. Además, debido a que esa línea puede oscurecerse en el calor del momento, la línea debe trazarse muy por debajo de donde hombres y mujeres razonables puedan empezar a sospechar que sus derechos han sido violados. La empresa tiene que reaccionar mucho antes de que un fiscal, por ejemplo, tenga un caso lo suficientemente sólido como para solicitar una acusación.

Los ejecutivos tienen derecho a esperar lealtad de los empleados contra competidores y detractores, pero no lealtad contra la ley, contra la moral común o contra la sociedad misma. Los gerentes deben advertir a los empleados de que un perdecio a los clientes, y especialmente a los espectadores inocentes, no puede ser un servicio para la empresa. Por último, y lo más importante de todo, los directivos deben hacer hincapié en que no se aceptarán excusas de lealtad empresarial para actos que pongan en peligro su buen nombre. Para decirlo sin rodeos, los superiores deben dejar claro que los empleados que perjudiquen a otras personas supuestamente en beneficio de la empresa serán despedidos.

Los ejemplos más extremos de mala conducta empresarial se debieron, en retrospectiva, a fallas de gestión. Una buena forma de evitar descuidos de la dirección es someter los propios mecanismos de control a auditorías sorpresa periódicas, tal vez en función del consejo de administración. El objetivo es asegurarse de que las auditorías y controles internos funcionen según lo planeado. Se trata de inspeccionar a los inspectores y tomar las medidas necesarias para que los controles funcionen de manera eficiente. Harold Geneen, ex director de ITT, ha sugerido que la junta debería tener un personal independiente, algo análogo a la Oficina de Contabilidad del Gobierno, que depende del poder legislativo en lugar del ejecutivo. Al final, corresponde a la alta dirección enviar un mensaje claro y pragmático a todos los empleados de que la buena ética sigue siendo la base de un buen negocio.


Escrito por
Saul W. Gellerman

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