Por qué los equipos no funcionan

Un psicólogo organizacional líder explica las cinco afecciones críticas que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Por qué los equipos no funcionan
Resumen.

Reimpresión: R0905H

Entrevistado por Diane Coutu

La creencia de que los equipos nos hacen más creativos y productivos, y que son la mejor manera de hacer las cosas, está profundamente arraigada. Pero Hackman, profesor de psicología organizacional en Harvard y experto en equipos, no tiene nada de eso. La investigación, dice, muestra consistentemente que los equipos tienen un rendimiento inferior a pesar de todos sus recursos adicionales.

En una entrevista con la editora senior Diane Coutu, Hackman explica en qué se equivocan los equipos. Sorprendentemente, la mayoría de las veces los miembros no se ponen de acuerdo sobre lo que se supone que debe hacer el equipo o incluso sobre quién está en el equipo. La creencia de que lo más grande es mejor también agrava los problemas; a medida que un equipo crece, el esfuerzo necesario para gestionar los vínculos entre los miembros aumenta casi exponencialmente. Los líderes deben ser despiadados a la hora de definir a los equipos y mantenerlos pequeños (menos de 10 miembros), y algunos individuos (como los destructores de equipos) deberían simplemente verse obligados a abandonar. El líder también debe establecer una dirección convincente para el equipo, pero al hacerlo, puede encontrarse con una resistencia intensa que lo pone en gran riesgo.

Hackman explora otras falacias sobre los equipos, por ejemplo, que los equipos cuyos miembros han estado juntos durante mucho tiempo se vuelven obsoletos. De hecho, las investigaciones revelan que los equipos nuevos cometen un 50% más de errores que los equipos establecidos. Sin embargo, para evitar la complacencia, todos los equipos necesitan un desviado: alguien que esté dispuesto a hacer olas y abrir al grupo a más ideas. Desafortunadamente, estas personas a menudo son expulsadas del equipo, robándoles la oportunidad de ser mágicas.

Los líderes no pueden hacer un equipo lo hace bien. Sin embargo, al ser disciplinado sobre cómo se configura y administra un equipo, instituyendo los sistemas de soporte adecuados y proporcionando coaching en los procesos grupales, pueden aumentar las probabilidades de que un equipo sea excelente.


En las últimas dos décadas, un culto ha crecido en torno a los equipos. Incluso en una sociedad tan ferozmente independiente como Estados Unidos, los equipos se consideran casi sacrosantos. La creencia de que trabajar en equipo nos hace más creativos y productivos está tan extendida que cuando se enfrentan a una nueva tarea desafiante, los líderes asumen rápidamente que los equipos son la mejor manera de hacer el trabajo.

No tan rápido, dice J. Richard Hackman, profesor Edgar Pierce de Psicología Social y Organizacional de la Universidad de Harvard y un destacado experto en equipos. Hackman ha dedicado su carrera a explorar y cuestionar la sabiduría de los equipos. Para aprender de sus ideas, la editora senior de HBR, Diane Coutu, entrevistó a Hackman en su oficina de Harvard. En el transcurso de su discusión, reveló cuán mala es la gente a menudo en el trabajo en equipo. La mayoría de las veces, según muestra su investigación, los miembros del equipo ni siquiera están de acuerdo en lo que se supone que debe hacer el equipo. Llegar a un acuerdo es el trabajo de la líder, y debe estar dispuesta a asumir grandes riesgos personales y profesionales para establecer la dirección del equipo. Y si el líder no es disciplinado en cuanto a gestionar quién está en el equipo y cómo está configurado, las probabilidades de que un equipo haga un buen trabajo son escasas.

Lo que sigue es una versión editada de esa conversación.

Empiezas tu libro Equipos líderes con un cuestionario emergente: Cuando las personas trabajan juntas para construir una casa, ¿el trabajo probablemente (a) se hará más rápido, (b) tardará más en terminar o (c) no se terminará?

Esa pregunta de opción múltiple apareció en un examen estandarizado de cuarto grado en Ohio, y la obvia «respuesta», por supuesto, se supone que es una—el trabajo se hace más rápido. Me encanta esa anécdota porque ilustra lo pronto que nos dicen que el trabajo en equipo es bueno. La gente tiende a pensar que los equipos son la forma democrática y eficiente de hacer las cosas. No tengo ninguna duda de que cuando tienes un equipo, existe la posibilidad de que genere magia, produzca algo extraordinario, una creación colectiva de calidad o belleza inimaginables. Pero no cuentes con ello. Las investigaciones muestran sistemáticamente que los equipos tienen un rendimiento inferior, a pesar de todos los recursos adicionales que tienen. Esto se debe a que los problemas de coordinación y motivación suelen desvirtuar los beneficios de la colaboración. E incluso cuando tienes un equipo fuerte y cohesionado, a menudo compite con otros equipos, y esa dinámica también puede obstacar el progreso real. Así que tienes dos golpes contra ti desde el principio, lo cual es una de las razones por las que tener un equipo suele ser peor que no tener ningún equipo.

No tengo dudas de que un equipo puede generar magia. Pero no cuentes con ello.

Has dicho que para que un equipo tenga éxito, tiene que ser real. ¿Qué significa eso?

Como mínimo, significa que los equipos tienen que estar limitados. Puede parecer una tontería decir esto, pero si vas a liderar un equipo, primero debes asegurarte de saber quién está en él. En nuestro libro reciente Equipos de liderazgo sénior, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss y yo recopilamos y analizamos datos de más de 120 mejores equipos de todo el mundo. No es sorprendente que descubriéramos que casi todos los equipos sénior que estudiamos pensaban que habían establecido límites inequívocos. Sin embargo, cuando pedimos a los miembros que describieran a su equipo, menos del 10% estuvo de acuerdo sobre quién estaba en él. ¡Y estos eran equipos de altos ejecutivos!

A menudo, el CEO es responsable de la borrosidad de los límites del equipo. Temeroso de parecer excluyente —o, en el otro extremo del espectro, decidido a incluir a personas en el equipo por razones puramente políticas—, el director ejecutivo suele crear un equipo disfuncional. En realidad, formar un equipo implica algunas decisiones despiadadas sobre la membresía; no se debe incluir a todos los que quieran formar parte del equipo, y algunas personas deben verse obligadas a abandonar.

Trabajamos con una gran firma de servicios financieros en la que el CFO no estaba permitido formar parte del comité ejecutivo porque era claramente un destructor de equipos. No estaba inclinado hacia el trabajo en equipo, no estaba dispuesto a trabajar para encontrar soluciones colectivas y todos los equipos en los que estaba se metió en problemas. El CEO invitó al CFO a permanecer en su puesto porque era un ejecutivo verdaderamente capaz, pero no se le permitió formar parte del equipo ejecutivo senior. Aunque al principio hubo algunos sentimientos magullados, al final el CFO se mostró mucho más feliz porque no tenía que estar en reuniones de equipo «aburridas», y el equipo funcionó mucho mejor sin él. El acuerdo funcionó porque el CEO se comunicó ampliamente con el CFO antes y después de cada reunión del comité ejecutivo. Y en ausencia del Oficial Principal de Finanzas, el comité podría convertirse en un verdadero equipo.

También dices que un equipo necesita una dirección convincente. ¿Cómo se consigue uno?

No hay una forma correcta de establecer una dirección; la responsabilidad puede recaer en el líder del equipo o en alguien de la organización ajeno al equipo o incluso al propio equipo en el caso de asociaciones o juntas directivas. Pero como sea que se haga, establecer una dirección es emocionalmente exigente porque siempre implica el ejercicio de la autoridad, y eso inevitablemente despierta angustia y ambivalencia, tanto para la persona que la ejerce como para la gente que la recibe. Los líderes que son emocionalmente maduros están dispuestos y son capaces de avanzar hacia situaciones que inspiran ansiedad a medida que establecen una dirección clara y desafiante para el equipo. Pero al hacerlo, un líder a veces se encuentra con una resistencia tan intensa que puede poner en riesgo su trabajo.

Ese punto me lo trajo de forma dramática hace unos años un participante en un seminario ejecutivo que estaba enseñando. Hablaba de cómo los líderes que marcan la dirección con éxito no temen asumir la responsabilidad personal de la misión del equipo. Mencioné a John F. Kennedy y Martin Luther King, Jr., y me dejé llevar y dije que las personas que leían el Nuevo Testamento sabían que Jesús no convocaba pequeñas reuniones de equipo para decidir los objetivos del ministerio. Uno de los ejecutivos de la clase me interrumpió y me dijo: «¿Sabe usted que acaba de hablar de dos asesinatos y de una crucifixión?»

¿Cuáles son algunas falacias comunes sobre los equipos?

Por lo general, la gente piensa que los equipos que trabajan juntos en armonía son mejores y más productivos que los equipos que no lo hacen, pero en un estudio que realizamos sobre sinfonías, descubrimos que las orquestas gruñones tocaban juntas un poco mejor que las orquestas en las que todos los músicos estaban muy contentos.

Esto se debe a que la causa y el efecto es lo contrario a lo que la mayoría de la gente cree: cuando somos productivos y hemos hecho algo bueno juntos (y somos reconocidos por ello), nos sentimos satisfechos, no al revés. En otras palabras, el estado de ánimo de los miembros de la orquesta después de una actuación dice más sobre lo bien que lo hicieron antes que el estado de ánimo anterior.

Otra falacia es que los equipos más grandes son mejores que los pequeños porque tienen más recursos a los que recurrir. Un colega y yo hicimos una investigación demostrando que a medida que un equipo crece, el número de enlaces que deben gestionarse entre los miembros aumenta a un ritmo acelerado, casi exponencial. Gestionar los vínculos entre los miembros es lo que hace que los equipos se metan en problemas. Mi regla general es no tener dos dígitos. En mis cursos, nunca permito equipos de más de seis alumnos. Los equipos grandes suelen acabar perdiendo el tiempo de todos. Por eso, contar con un enorme equipo directivo sénior (digamos, uno que incluya todos los informes directos del CEO) puede ser peor que no tener ningún equipo.

Sin embargo, quizás la percepción errónea más común sobre los equipos es que en algún momento los miembros del equipo se sienten tan cómodos y familiarizados entre sí que empiezan a aceptar las debilidades de los demás y, como resultado, el rendimiento disminuye. Excepto por un tipo especial de equipo, no he podido encontrar ni una sola prueba que respalde esa premisa. Hay un estudio que demuestra que los equipos de I+D necesitan una afluencia de nuevos talentos para mantener la creatividad y la frescura, pero solo a un ritmo de una persona cada tres o cuatro años. El problema casi siempre no es que un equipo se vuelva obsoleto, sino que no tiene la oportunidad de instalarse.

¿Así que la novedad es un lastre?

Absolutamente. La investigación que lo confirma es incontrovertible. Considere las tripulaciones que vuelan aviones comerciales. La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte descubrió que el 73% de los incidentes de su base de datos ocurrieron en el primer día de vuelo juntos de una tripulación, antes de que la gente tuviera la oportunidad de aprender a través de la experiencia cómo operar mejor en equipo, y el 44% de ellos tuvieron lugar en el primer vuelo de la tripulación. Además, un estudio de la NASA descubrió que las tripulaciones fatigadas que tenían un historial de trabajo conjunto cometían aproximadamente la mitad de errores que las tripulaciones compuestas por pilotos descansados que no habían volado juntos antes.

¿Por qué las aerolíneas no se ciñen a las mismas tripulaciones?

Porque no es eficiente desde el punto de vista financiero. Desde el punto de vista financiero, aprovecha al máximo tu equipo de capital y mano de obra tratando a cada avión y a cada piloto como una unidad individual y luego usando un algoritmo para maximizar su utilización. Esto significa que los pilotos a menudo tienen que subir y bajar por los pasillos al igual que los pasajeros, y a veces tendrás un piloto que pilotará dos o tres aviones diferentes con dos o tres tripulaciones diferentes en el transcurso de un solo día, lo que no es tan acertado si te fijas en la investigación. Una vez le pedí a un investigador de operaciones de una aerolínea que estimara cuánto tiempo tardaría, si él y yo fuéramos asignados a trabajar juntos en un viaje, antes de que pudiéramos esperar volver a trabajar juntos. Calculó que sería5.6 años. Evidentemente, esto no es bueno desde el punto de vista del pasajero.

El contraejemplo, por cierto, es el Mando Aéreo Estratégico, o SAC, que habría entregado bombas nucleares si eso fuera necesario durante los años de la Guerra Fría. Los equipos de SAC se desempeñaron mejor que cualquier otra tripulación de vuelo que estudiamos. Se entrenaron juntos como equipo, y se volvieron excelentes trabajando juntos porque tenían que hacerlo. Cuando trabajas juntos en tiempo real y no hay errores, mantienes a tus equipos juntos durante años y años en lugar de cambiar constantemente su composición.

Si los equipos necesitan permanecer unidos para lograr el mejor rendimiento, ¿cómo se evita que se vuelvan complacientes?

Aquí es donde entra en juego lo que llamo desviado. Todo equipo necesita un desviado, alguien que pueda ayudar al equipo desafiando la tendencia a querer demasiada homogeneidad, lo que puede sofocar la creatividad y el aprendizaje. Los desviados son los que dan un paso atrás y dicen: «Bueno, espera un minuto, ¿por qué estamos haciendo esto? ¿Qué pasa si miramos la cosa hacia atrás o la volteamos al revés?» Es cuando la gente dice: «Oh, no, no, no, eso es ridículo», así que surge la discusión sobre lo que es ridículo. A diferencia del CFO que mencioné antes, que descarriló al equipo cerrando las discusiones, el desviado abre más ideas, y eso te da mucha más originalidad. En nuestra investigación, hemos analizado detenidamente tanto a los equipos que produjeron algo original como a los que eran meramente normales, donde nada brillaba realmente. Resultó que los equipos con desviados superaron a los equipos sin ellos. En muchos casos, el pensamiento desviado es una fuente de gran innovación.

Todo equipo necesita un desviado, alguien que diga: «¿Por qué estamos haciendo esto?»

Sin embargo, añadiría que a menudo los desviados se desvían de la norma a un gran costo personal. Los desviados son los individuos que están dispuestos a decir lo que nadie más está dispuesto a articular. El desviado aumenta el nivel de ansiedad de la gente, lo cual es algo valiente de hacer. Cuando el barco flota con la corriente, es realmente extraordinariamente valiente que alguien se ponga de pie y diga: «Tenemos que hacer una pausa y probablemente cambiar de dirección». Nadie en el equipo quiere oír eso, y es precisamente por eso que muchos líderes de equipo toman medidas enérgicas contra los desviados e intentan que dejen de hacer preguntas difíciles, tal vez incluso los eliminen del equipo. Y, sin embargo, cuando pierdes al desviado, el equipo puede volverse mediocre.

¿Qué hace que un equipo sea eficaz y cómo puede el líder de un equipo mejorar su desempeño?

Un buen equipo satisfará a sus clientes internos o externos, se fortalecerá como unidad con el paso del tiempo y fomentará el aprendizaje y el crecimiento de sus miembros individuales. Pero ni siquiera el mejor líder del planeta puede hacer que un equipo lo haga bien. Todo lo que cualquiera puede hacer es aumentar la probabilidad de que un equipo sea genial poniendo en marcha cinco condiciones. (Consulta la barra lateral «Cómo crear un equipo»). Y la líder todavía no tendrá garantías de que creará un equipo mágico. Los equipos crean sus propias realidades y controlan sus propios destinos en mayor medida, y mucho antes en su existencia, de lo que la mayoría de los líderes de equipo creen.

En 1990 edité una colección de ensayos de colegas que habían estudiado equipos que realizaban diversas tareas en 27 organizaciones, desde una compañía de teatro infantil hasta un equipo de tratamiento de salud mental o un equipo de venta y entrega de cerveza. En esos estudios, descubrimos que las cosas que ocurren la primera vez que un grupo se reúne afectan fuertemente cómo funciona el grupo durante toda su vida. De hecho, los primeros minutos del inicio de cualquier sistema social son los más importantes porque establecen no solo hacia dónde va el grupo, sino también cuál será la relación entre el líder del equipo y el grupo, y qué normas básicas de conducta se esperarán y se aplicarán.

Una vez le pregunté a Christopher Hogwood, el distinguido director durante muchos años del Sociedad Handel y Haydn en Boston, cuán importante fue el primer ensayo cuando se desempeñó como director invitado de una orquesta. «¿Qué quieres decir con la primera ensayo?» preguntó. «Todo lo que tengo son los primeros minutos». Continuó explicando que no hay nada a lo que le preste más atención que la forma en que comienza el primer ensayo. Eso se debe a que sabe que los miembros de la orquesta harán una evaluación muy rápida sobre si van a hacer o no buena música juntos, o si simplemente se va a interponer en su camino.

Creo que hay algo que los líderes como Hogwood y otros pueden hacer para mejorar las posibilidades de que un equipo se convierta en algo especial, y es adoptar su propia peculiaridad. No deberías intentar liderar como Jeff Bezos, porque no eres Jeff Bezos. Cada líder aporta a la tarea sus propias fortalezas y debilidades. Aprovecha la luz del día de las cosas en las que eres bueno y busca ayuda en las áreas en las que no eres tan bueno. No trates de engañar a ningún modelo o equipo de liderazgo, porque no hay un estilo adecuado para liderar un equipo. Hay muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia, mantenerlas y ayudar a los equipos a aprovecharlas al máximo. Los mejores jefes de equipo son como los músicos de jazz, improvisando constantemente a medida que avanzan.

¿Qué tan buenas son las empresas para proporcionar un contexto de apoyo a los equipos?

De forma perversa, las organizaciones con los mejores departamentos de recursos humanos suelen hacer cosas que están completamente en desacuerdo con el buen comportamiento del equipo. Esto se debe a que los departamentos de RRHH tienden a poner en marcha sistemas que son realmente buenos para guiar, dirigir y corregir el comportamiento individual. Tomemos un sistema de personal perfeccionado por psicólogos industriales para identificar las habilidades de un trabajo en particular y poner a prueba a los empleados individuales en esas habilidades. En un sistema de este tipo, el departamento de RRHH establecerá una formación para desarrollar a las personas «adecuadas» de la manera «correcta». El problema es que todo se trata del individuo. Este enfoque único en el empleado individual es una de las principales razones por las que los equipos no funcionan tan bien como lo harían en organizaciones con departamentos de recursos humanos sólidos. Basta con echar un vistazo a nuestra investigación sobre equipos ejecutivos sénior. Descubrimos que entrenar a los miembros individuales del equipo no ayudaba mucho a los equipos ejecutivos a rendir mejor.

Para que el equipo pueda aprovechar los beneficios del coaching, debe centrarse en los procesos grupales. Y el momento lo es todo. El líder del equipo necesita saber cómo llevar a cabo una reunión de lanzamiento para que los miembros se orienten y se involucren con sus tareas; cómo ayudar al equipo a revisar en el punto medio qué está funcionando bien y qué no, qué puede corregir la estrategia de rendimiento del equipo; y cómo tomarse unos minutos cuando el trabajo haya terminado. para reflexionar sobre lo que salió bien o mal, lo que puede ayudar a los miembros a aprovechar mejor sus conocimientos y experiencias la próxima vez. El coaching de equipo consiste en fomentar un mejor trabajo en equipo en la tarea, no en mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales de los miembros.

En estos días se habla mucho de los equipos virtuales. ¿Pueden funcionar o son víctimas de lo que Jo Freeman llamó una vez la «tiranía de la falta de estructura»?

Los equipos virtuales se han hecho realidad en la última década, pero no creo que difieran fundamentalmente de los equipos tradicionales. Al principio existía la fantasía de que todo el mundo estaría pululando en Internet, que la sabiduría de las multitudes prevalecería automáticamente y que grupos sin estructura propondrían cosas nuevas y profundas que los grupos cara a cara nunca podrían haber generado. Pero el nirvana nunca se materializó; los equipos virtuales necesitan las condiciones básicas para que haya efectividad tanto como los equipos presenciales, si no más. Dicho esto, estamos viendo que podemos conseguirlo con mucho menos contacto cara a cara de lo que creíamos posible. La tecnología actual, por ejemplo, te permite tener una ventana de chat abierta durante una conferencia web para que puedas escribir la palabra «mano» para indicar que quieres hablar a continuación. La gente no necesita verte la cara para saber que quieres hablar. Pero incluso los equipos virtuales bien estructurados necesitan tener una reunión de lanzamiento con todos los presentes, un registro en el punto medio cara a cara y un interrogatorio en directo. No creo ni por un minuto que vayamos a tener equipos online efectivos si no sabemos quién está en el equipo o cuál es realmente el trabajo principal del equipo, y hasta ahora eso sigue siendo un problema con los equipos virtuales.

Dada la dificultad de hacer que los equipos funcionen, ¿deberíamos repensar su importancia en las organizaciones?

Tal vez. Muchas personas actúan como si ser un jugador de equipo fuera la medida definitiva de su valía, lo que claramente no lo es. Hay muchas cosas que las personas pueden hacer mejor por sí mismas y no deben ser penalizadas por ello. Regresa por un momento a la pregunta de cuarto grado sobre trabajar juntos para construir una casa. La respuesta probablemente sea que el trabajo en equipo realmente lleva más tiempo o que es posible que la casa no se construya en absoluto. Hay muchos casos en los que la colaboración, especialmente en los esfuerzos verdaderamente creativos, es un obstáculo más que una ayuda. El desafío para un líder, por lo tanto, es encontrar un equilibrio entre la autonomía individual y la acción colectiva. Cualquiera de los extremos es malo, aunque generalmente somos más conscientes de los inconvenientes del individualismo en las organizaciones, y olvidamos que los equipos pueden ser igual de destructivos al ser tan fuertes y controladores que se pierden las voces y las contribuciones individuales y el aprendizaje.

En un equipo directivo que estudiamos, por ejemplo, ser un jugador de equipo se valoraba tan fuertemente que los individuos autocensuraban sus contribuciones por temor a alterar la armonía del equipo. El equipo, en un espíritu de cooperación y buena voluntad, se embarcó en un curso de acción que seguramente fracasará, por razones que algunos miembros percibieron pero no mencionaron al trazar los planes. Uno se pregunta si la crisis en el mundo financiero actual sería tan catastrófica si más personas hubieran hablado en sus reuniones de equipo sobre lo que sabían que eran prácticas ilícitas. Pero, de nuevo, eso nos lleva de nuevo a los peligros del coraje. Te gustaría pensar que la gente que hace lo correcto y alzar la voz recibirá su recompensa tanto en la tierra como en el cielo. Pero no siempre obtienes tu recompensa aquí en la tierra. Si bien es cierto que no estar en un equipo puede poner tu carrera en suspenso, ser un jugador de equipo real y comprometido, ya sea como líder de equipo, desviado o simplemente como miembro habitual que dice la verdad, puede ser un asunto peligroso.


Escrito por
Diane Coutu



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