Por qué los empleados no comparten conocimientos entre sí

Por qué los empleados no comparten conocimientos entre sí

Las empresas quieren que los empleados compartan lo que saben. La investigación ha encontrado que esto conduce a una mayor creatividad, más innovación y mejor rendimiento, para individuos, equipos y organizaciones. Sin embargo, a pesar de los intentos de las empresas de fomentar el intercambio de conocimientos (piense en esos espacios abiertos de oficinas), muchos empleados retienen lo que saben. Pueden hacerse el tonto, fingir no saber algo, prometer compartir algo pero nunca hacerlo, o decirle a la gente que no puede compartir cuando de hecho podrían hacerlo. Una nueva investigación descubre que la forma en que se diseñan los trabajos puede afectar si los empleados comparten u ocultan conocimientos a sus colegas. Los trabajos más complejos desde el punto de vista cognitivo, en los que las personas necesitan procesar grandes cantidades de información y resolver problemas complejos, tienden a promover un mayor intercambio de conocimientos, al igual que los empleos que ofrecen más autonomía. Al centrarse en estos aspectos del trabajo, los gerentes pueden animar a los empleados a compartir más y ocultar menos.

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Por qué los empleados no comparten conocimientos entre sí
Richard Drury/Getty Images

Las empresas quieren que los empleados compartan lo que saben. Después de todo, investigación ha encontrado que esto conduce a una mayor creatividad, más innovación y mejor rendimiento, para individuos, equipos y organizaciones. Sin embargo, a pesar de los intentos de las empresas de fomentar el intercambio de conocimientos (piense en los espacios abiertos de oficina), muchos empleados retienen lo que saben, un fenómeno conocido como el acaparamiento del conocimiento o la ocultación del conocimiento. Pueden hacerse el tonto, fingir no saber algo, prometer compartir algo pero nunca hacerlo, o decirle a la gente que no puede compartir cuando de hecho podrían hacerlo.

¿Qué lleva a este comportamiento parsimonioso? Nuestro investigación, publicado en Journal of Organizational Behavior, encontró que la forma en que se diseñan los trabajos puede afectar si los empleados comparten u ocultan conocimientos de sus colegas. Concretamente, encontramos que los trabajos más complejos cognitivamente —en los que las personas necesitan procesar grandes cantidades de información y resolver problemas complejos— tendieron a promover un mayor intercambio de conocimientos, al igual que los empleos que ofrecen más autonomía. Al centrarse en estos aspectos del trabajo, los gerentes pueden animar a los empleados a compartir más y ocultar menos.

Estos hallazgos se obtuvieron de dos estudios, recolectando datos de muestras de 394 trabajadores del conocimiento en diversas organizaciones en Australia y 195 trabajadores del conocimiento en una empresa editorial en China. Encuestamos a los participantes acerca de lo cognitivamente exigente que era su trabajo, cuánta autonomía tenían y cuánto dependían sus colegas para hacer su trabajo. También preguntamos acerca de su motivación para compartir conocimiento con otros. Unos meses más tarde, les pedimos que informaran sobre la frecuencia con que compartían conocimientos con sus colegas y la utilidad que consideraban que el conocimiento había sido. También les preguntamos con qué frecuencia ocultaban el conocimiento de sus colegas.

Nuestros análisis arrojaron tres conclusiones clave: En primer lugar, las personas comparten y ocultan el conocimiento por diferentes razones. En segundo lugar, como hemos dicho anteriormente, están más motivados para compartir cuando trabajan en un trabajo cognitivamente exigente y tienen mucha autonomía. En tercer lugar, es más probable que oculten conocimientos si creen que los colegas confían demasiado en ellos.

Vamos a caminar a través de cada uno de estos.

¿Qué motiva a la gente a compartir u ocultar el conocimiento? Cuando analizamos los datos sobre lo que motiva a los participantes a compartir u ocultar conocimientos, clasificamos sus respuestas como «motivación autónoma» (lo que significa hacer algo porque es significativo o agradable) o «motivación controlada» (lo que significa hacer algo para obtener una recompensa o evitar un castigo). Nuestros resultados mostraron que el intercambio de conocimientos es más probable cuando los empleados están motivados de manera autónoma (por ejemplo, están de acuerdo con las declaraciones «Es importante compartir lo que sé con colegas» o «Es divertido hablar de cosas que sé»). Por el contrario, es más probable que las personas oculten sus conocimientos cuando su motivación es impulsada por presiones externas («No quiero ser criticado» o «Podría perder mi trabajo»).

Esto significa que presionar a la gente para que comparta el conocimiento en lugar de hacerles ver el valor de él no funciona muy bien. Si los trabajadores no entienden la importancia de compartir conocimientos para alcanzar los objetivos de la unidad u organización, será menos probable que compartan ese conocimiento. Y si los trabajadores son presionados para compartir lo que saben, podría ser contraproducente. Si tienen miedo de perder una ventaja competitiva, pueden ser aún más reacios a revelar información. Curiosamente, en la muestra china, la motivación controlada se asoció con una mayor frecuencia de intercambio de conocimientos, pero no con mayor utilidad de lo compartido.

¿Qué tipo de trabajo lleva a compartir u ocultar conocimientos? Debido a que el trabajo cognitivamente exigente puede ser más interesante y estimulante, y también más difícil y desafiante, esperábamos que las personas disfrutaran más compartiendo información y vieran una mayor necesidad de compartirla. Del mismo modo, porque tener más autonomía en el trabajo lleva a encontrarlo más significativo, esperaríamos ver la misma propensión a compartir. Nuestros resultados respaldaron estas ideas. Cuando los trabajos de las personas involucraban altas exigencias cognitivas y autonomía, compartían conocimientos útiles con mayor frecuencia. Este fue el caso tanto de los trabajadores del conocimiento australianos como chinos.

¿Qué pasa cuando la gente depende de ti? El trabajo de conocimiento se basa en gran medida en conocimientos tangibles e intangibles (por ejemplo, datos y conocimientos técnicos) que poseen varias personas en una organización, lo que puede crear interdependencias entre los empleados. Por lo tanto, una persona podría necesitar información de varias partes para poder completar su trabajo de manera efectiva. Si usted confía en el conocimiento de sus colegas para hacer su trabajo, eso podría hacer que usted sea más propenso a corresponder compartiendo su conocimiento con ellos.

Además de preguntar a los encuestados sobre cómo comparten y ocultan el conocimiento de sus colegas, les preguntamos si sus colegas dependían de ellos para llevar a cabo su trabajo. Esperábamos que si los encuestados percibían que sus colegas dependían de ellos, estarían más dispuestos a compartir conocimientos y menos propensos a ocultarlos.

Para nuestra sorpresa, encontramos lo contrario. Cuando la gente percibía que otros dependían de ellos, se sentía presionada para compartir conocimiento (el tipo controlado de motivación), y esto a su vez promovió el ocultamiento del conocimiento. Esto podría deberse a que las peticiones frecuentes de los colegas creaban más exigencias en su tiempo, algo bastante raro en estos días. La gente a menudo optó por priorizar sus propias tareas en lugar de compartir conocimientos e incluso pretendía no tener la información solicitada.

Al igual que con toda investigación, nuestro estudio tiene limitaciones. En primer lugar, no se consideró la naturaleza del conocimiento compartido por los participantes en la investigación. Se podría argumentar que si los empleados disfrutaran compartiendo sus conocimientos (motivación autónoma), esto podría resultar en que compartieran conocimientos más tácitos (ese know-how de información privilegiada que es más difícil de registrar y transferir) en lugar de conocimientos explícitos (información de libros de texto más clara). En segundo lugar, nuestros datos se limitaban a autoinformes de los empleados. Sería bueno que en futuras investigaciones se recopilaran datos adicionales, como informes de colegas sobre lo que se comparte con ellos, lo útil que es, cuándo se rechaza y por qué.

El intercambio efectivo de conocimientos es esencial para todas las organizaciones, pero muchas luchan por conseguir que los empleados se embaren. Nuestros resultados sugieren que si los gerentes quieren fomentar un mayor intercambio, necesitan diseñar el trabajo para que las personas quiero para discutir lo que saben.


Marylène Gagné Amy Wei Tian Christine Soo Bo Zhang Khee Seng Benjamin Ho Katrina Hosszu
Via HBR.org


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