Por qué los directores de recursos humanos son excelentes directores ejecutivos

La nueva investigación reconoce el potencial de liderazgo que está esperando para ser golpeado.

Por qué los directores de recursos humanos son excelentes directores ejecutivos

Durante décadas, el departamento de recursos humanos corporativo fue visto como una función de back-office, un centro de costos centrado en tareas administrativas mundanas, como la gestión de planes de compensación y beneficios. Pero en los últimos 15 años Ellie Filler ha notado un cambio dramático. Filler, socio cliente sénior de la oficina suiza de la firma de contratación ejecutiva Korn Ferry, se especializa en asignar directores de recursos humanos (CHRO) a empresas globales. Durante años, muchos de los jefes de recursos humanos que reclutó informaron al director de COO o al CFO y se quejaron de que carecían de influencia real en la C-suite. Hoy en día, dice, a menudo informan directamente al CEO, se desempeñan como asesores clave del CEO y hacen presentaciones frecuentes ante la junta directiva. Y cuando las empresas buscan nuevos CHRO, muchos ahora se centran en capacidades de liderazgo de alto nivel y habilidades de implementación de estrategias. «Este papel está cobrando importancia como nunca antes», dice Filler. «Se ha alejado de una función administrativa o de soporte para convertirse en un punto de inflexión y en la persona que hace posible la estrategia empresarial».

Para investigar el papel de Director de Recursos Humanos dentro de la C-suite, Filler trabajó con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y consultor líder en temas de organización y talento. Al examinar varios conjuntos de datos, encontraron pruebas sorprendentes de la creciente responsabilidad y el potencial de los CHRO.

En primer lugar, para comprender la importancia del Director de Recursos Humanos en relación con otros puestos de alto nivel, incluidos el CEO, el director de operaciones, el CFO, el CMO y el director de CIO, Filler y Ulrich analizaron los salarios. Para identificar a los mejores ejecutantes, encontraron el decil más alto de los ganadores en cada puesto. A continuación, promediaron la remuneración básica anual de cada grupo. No es de extrañar: los directores ejecutivos y directores de operaciones son los ejecutivos mejor pagados. Pero los CHRO son los siguientes, con un salario base promedio de 574.000 dólares, un 33% más que los CMO, los que ganan menos en la lista. «Los excelentes CHRO están muy bien pagados porque son muy difíciles de encontrar», dice Ulrich.

Los investigadores también estudiaron las evaluaciones patentadas administradas por Korn Ferry a los candidatos a directivos durante más de una década. Examinaron las puntuaciones en 14 aspectos del liderazgo, agrupados en tres categorías: estilo de liderazgo, o cómo se comportan los ejecutivos y quieren ser percibidos en entornos grupales; estilo de pensamiento o cómo abordan las situaciones en privado; y competencia emocional, o cómo manejan cosas como la ambigüedad, la presión, y asumir riesgos. A continuación, los investigadores evaluaron la prevalencia de estos rasgos entre los diferentes tipos de ejecutivos y compararon los resultados.

Su conclusión: a excepción del director COO operaciones (cuya función y responsabilidades a menudo se superponen con las del CEO), el ejecutivo cuyos rasgos eran más similares a los del CEO era el Director de Recursos Humanos. «Este hallazgo es muy contradictivo; nadie lo habría predicho», dice Ulrich.

El descubrimiento llevó a Filler y Ulrich a una receta provocativa: más empresas deberían considerar a los CHRO cuando buscan ocupar el puesto de CEO. En la economía moderna, dicen, atraer al talento adecuado, crear la estructura organizativa adecuada y crear la cultura adecuada son esenciales para impulsar la estrategia, y la experiencia como Director de Recursos Humanos hace que un líder tenga más probabilidades de tener éxito en esas tareas.

El consejo viene con algunas advertencias. En primer lugar, Filler y Ulrich estudiaron solo a los mejores, por lo que señalan que un pequeño subconjunto de CHRO tiene potencial para las oficinas de esquina. No ven un camino hacia el puesto más alto entre las personas que han pasado sus carreras en RRHH; en cambio, están promocionando las perspectivas de los ejecutivos que han tenido una amplia experiencia gerencial (y responsabilidad de pérdidas y ganancias) que incluye un período de desarrollo al frente del departamento de RRHH. Destacan que cualquier Director de Recursos Humanos que aspire a convertirse en CEO debe demostrar capacidades en una serie de habilidades que se requieren de los principales líderes. «El desafío para los CHRO es… adquirir suficientes habilidades técnicas y financieras, en la educación temprana y en las etapas profesionales a lo largo del camino, si la sucesión a CEO es un resultado deseado», escriben en un libro blanco sobre su investigación. De hecho, algunas empresas, como Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, ponen a ejecutivos de alto potencial en una rotación de desarrollo en un puesto de alto nivel de RRHH. (Para un punto de vista sobre la facilitación de esas oportunidades de desarrollo, véase «Es hora de dividir RRHH», por Ram Charan, HBR, julio-agosto de 2014.)

Filler y Ulrich destacan dos ejemplos de directores ejecutivos destacados que tuvieron períodos de desarrollo en RRHH al principio de sus carreras. Mary Barra, CEO de General Motors, se desempeñó como vicepresidenta de recursos humanos del fabricante de automóviles durante 18 meses, y Anne Mulcahy, CEO de Xerox de 2001 a 2009, dirigió las operaciones de recursos humanos de la empresa durante varios años a principios de la década de 1990. No es casualidad que ambas sean mujeres: según los datos de los investigadores, el 42% de los CHRO de alto rendimiento son mujeres: más del doble de la participación en el puesto de CMO, la siguiente más alta (16%). Una implicación: si más empresas concibieran a los CHRO como posibles CEO, el número de mujeres CEO podría aumentar drásticamente.

En su informe técnico, Ulrich y Filler también informan sobre lo que los directores ejecutivos y los directores de recursos humanos tienen que decir sobre la naturaleza cambiante de la función principal de RR. HH. Varios directores ejecutivos consideran al Director de Recursos Humanos como consigliere de la C-suite. «Es casi imposible lograr un éxito sostenible sin un excelente Director de Recursos Humanos», afirma Thomas Ebeling, CEO de la empresa alemana de medios ProSiebenSat.1 Media AG y ex CEO de Novartis. «[El Director de Recursos Humanos] debería ser un socio clave para un CEO en temas como el desarrollo del talento, la composición del equipo [y] la cultura de gestión».

Peter Goerke, director de RR. HH. de Prudential, con sede en Londres, coincide con Filler y Ulrich en que, si bien las profundas habilidades en marketing o finanzas podrían haber dado a los aspirantes a CEO una ventaja competitiva significativa, hoy en día un conjunto más amplio de habilidades centradas en las personas puede ser más útil. «La sucesión a un puesto de CEO requiere un equilibrio entre las habilidades técnicas y de las personas», dice. «Para todos los puestos de alto nivel, y a menudo al menos un nivel por debajo, se ha producido un cambio gradual en los requisitos hacia la perspicacia empresarial y las habilidades de liderazgo «más suaves». Las habilidades técnicas no son más que un punto de partida».

A pesar del sesgo histórico en contra de la función de Director de Recursos Humanos, el creciente estatus de los líderes de RRHH no es del todo sorprendente. En los últimos 20 años, Jim Collins y otros teóricos de la gestión se han centrado en la estrategia de talento como el principal determinante del éxito corporativo, una idea que Collins popularizó con frases como «Sube a las personas adecuadas» y «Primero quién, luego qué». En su trabajo de reclutamiento de CHRO, Filler ha visto un creciente reconocimiento de que esos aforismos son ciertos. «Si no tienes a las personas adecuadas en los lugares adecuados (la estrategia de talento adecuada, la dinámica de equipo adecuada, la cultura adecuada) y si no gestionas de forma proactiva el funcionamiento de una organización desde una perspectiva cultural y de personas, estás en un camino serio hacia el desastre», dice. Por el contrario, un Director de Recursos Humanos de primer nivel puede ayudar a una empresa a trazar un futuro más exitoso.


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