Por qué los clientes satisfechos tienen defectos

El escenario es familiar: la reunión de gestión mensual a la que asisten los altos directivos de una empresa y los directores generales de sus divisiones operativas. Las ocho divisiones de la compañía operan en diversos mercados, incluidos la fabricación ligera, la distribución mayorista y los servicios al consumidor. Todos se sienten presionados por fuertes competidores, y la corporación ha creado una encuesta de satisfacción del cliente como método para medir el impacto de su proceso de mejora de la calidad.

Después de prescindir de varios puntos de la agenda, el grupo pasa a los índices de satisfacción del cliente del tercer trimestre y se coloca una transparencia en el retroproyector. (Consulte el gráfico «Índice de satisfacción del tercer trimestre»). El CEO señala con orgullo que el 82% de los clientes encuestados respondieron con una calificación de satisfacción general de 4 (satisfechos) o 5 (completamente satisfechos). Todos en la reunión coinciden en que la empresa debe estar funcionando bastante bien porque solo el 18% de sus clientes estaban menos satisfechos.

Índice de satisfacción del tercer trimestre

Hay tres divisiones con calificaciones medias de 4,5 o más. Existe un consenso general de que han llegado al punto de disminuir los rendimientos y de que invertir más para aumentar la satisfacción del cliente no tendrá sentido desde el punto de vista financiero.

El grupo examina a continuación los resultados de la división con la calificación media más baja, un 2,7. Esta unidad de negocio fabrica lubricantes a granel y vende a empresas que reenvasan el producto para venderlo al canal minorista. Es un negocio de tipo commodity altamente competitivo y opera con márgenes muy ajustados. El grupo concluye que el mercado de la división de lubricantes es difícil y que sus clientes sensibles al precio nunca estarán satisfechos. Además, la calificación de la división es igual o superior a la de la mayoría de los competidores. Existe un consenso general de que sus clientes son una causa perdida y que no vale la pena hacer inversiones adicionales para intentar satisfacerlos.

Por último, la discusión se dirige a cuatro unidades de negocio cuyos clientes generalmente son neutrales o están satisfechos, pero ciertamente no están encantados. Dos divisiones fabrican maquinaria industrial de gran tamaño. Otras dos divisiones ofrecen servicio posventa para los productos tanto de la empresa como de sus competidores. Cada división tiene una valoración media entre 3,5 y 4,5, lo que significa que, aunque la mayoría de sus clientes no están insatisfechos ni son neutrales, un número significativo sí lo está. «Nuestro plan de batalla es descubrir qué está enloqueciendo a los clientes menos satisfechos y arreglarlo». dice el director de una división de maquinaria industrial. Los demás asientan de acuerdo.

En esta discusión están implícitas una serie de creencias ampliamente sostenidas por los gerentes de las docenas de empresas de fabricación y servicios que hemos estudiado. En primer lugar, basta con satisfacer a un cliente; mientras un cliente responda con al menos una calificación de satisfacción (a 4), la relación empresa-cliente es sólida. En otras palabras, un nivel de satisfacción inferior a la satisfacción total o total es aceptable. Después de todo, este es el mundo real, donde los productos y servicios rara vez son perfectos y las personas son difíciles de complacer. En segundo lugar, la inversión necesaria para cambiar a los clientes de satisfechos a completamente satisfechos no proporcionará una rentabilidad financiera atractiva y, por lo tanto, probablemente no sea un uso racional de los recursos. De hecho, incluso puede haber casos, sobre todo, cuando se compite en un mercado de materias primas despiadado, en los que no es rentable tratar de satisfacer a ningún cliente. Por último, cada división con una calificación media relativamente alta (3,5 a 4,5) debe centrarse en los clientes en sus categorías de menor satisfacción (1 a 2). Esforzarnos por comprender las causas de su insatisfacción y concentrar esfuerzos en abordarlas es el mejor uso de los recursos.

Sin embargo, la extensa investigación que llevamos a cabo sobre la relación entre la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente muestra que estas suposiciones son profundamente erróneas. O bien ignoran o no dan suficiente importancia a los siguientes aspectos de la relación:

• Excepto en algunos casos excepcionales, la satisfacción total del cliente es la clave para asegurar la lealtad de los clientes y generar un rendimiento financiero superior a largo plazo. La mayoría de los gerentes se dan cuenta de que cuanto más competitivo sea el mercado, más importante será el nivel de satisfacción del cliente. Sin embargo, lo que la mayoría no se da cuenta es cuán importante es el nivel de satisfacción del cliente en mercados donde la competencia es intensa, como los bienes duraderos duraderos y blandos, los equipos comerciales, los servicios financieros y el comercio minorista. En mercados como estos, hay una enorme diferencia entre la lealtad de clientes meramente satisfechos y completamente satisfechos. (Véase el gráfico «Cómo afecta el entorno competitivo a la relación satisfacción-lealtad»). Como muestra la curva pronunciada de la industria del automóvil, los clientes completamente satisfechos son, en un grado sorprendente, mucho más leales que los clientes satisfechos. Dicho de otra manera, cualquier caída de la satisfacción total se traduce en una caída importante de la lealtad. Lo mismo se aplica a las empresas de productos básicos con márgenes de beneficio reducidos; el rendimiento potencial de las iniciativas para aumentar la satisfacción en dichas empresas puede ser tan alto como el retorno de las iniciativas en empresas más rentables. De hecho, los intentos de crear una satisfacción completa del cliente en las industrias de productos básicos a menudo elevarán el producto o servicio fuera de la categoría de productos básicos. En la mayoría de los casos, la satisfacción total de los miembros del grupo de clientes objetivo debería ser una prioridad máxima.

Cómo afecta el entorno competitivo a la relación satisfacción-lealtad

• Incluso en mercados con relativamente poca competencia, ofrecer a los clientes un valor sobresaliente puede ser la única forma fiable de lograr una satisfacción y lealtad sostenidas de los clientes. Hay dos tipos de lealtad: lealtad verdadera a largo plazo y lo que llamamos falsa lealtad. Una variedad de factores pueden generar una falsa lealtad o hacer que los clientes parezcan profundamente leales cuando no lo son. Estos incluyen: reglamentos gubernamentales que limitan la competencia; altos costos de cambio, como el costo de cambiar de hospital en medio del tratamiento; tecnología patentada que limita las alternativas; y programas sólidos de promoción de la lealtad, como los planes de viajero frecuente. Pero hicimos un descubrimiento sorprendente sobre los clientes de estos mercados. Siempre que estos clientes tienen opciones y se sienten libres de elegir, actúan como clientes en mercados con una competencia intensa: solo permanecerán fieles como una roca si están completamente satisfechos. Es por eso que los clientes aparentemente leales desertan cuando agotan sus millas de viajero frecuente, cuando completan un tratamiento en un hospital, cuando se desregula un mercado regulado y cuando se ofrecen tecnologías alternativas. En estos mercados, son las empresas, y no sus clientes, quienes en última instancia no tienen otra opción. Deben esforzarse por ofrecer a sus preciados clientes, aquellos a los que pueden atender de manera más rentable, un valor excepcional. El mensaje es claro: es absolutamente fundamental que una empresa destaque tanto en la definición de sus clientes objetivo como en la entrega de un producto o servicio que satisfaga completamente sus necesidades.

• Un servicio o productos muy deficientes no son la única causa —y puede que ni siquiera sean la causa principal— de una gran insatisfacción. A menudo, la empresa ha atraído a los clientes equivocados o tiene un proceso inadecuado para dar la vuelta a los clientes adecuados cuando tienen una mala experiencia. Los clientes suelen clasificarse en una de dos categorías: los clientes adecuados o el grupo objetivo, a los que la empresa debería poder atender de manera adecuada y rentable, y los clientes equivocados, cuyas necesidades no puede atender de manera rentable. Tener clientes equivocados es el resultado de un proceso defectuoso para atraer u obtener clientes. La empresa que retiene clientes difíciles de atender y crónicamente insatisfechos está cometiendo un costoso error a largo plazo. Dichos clientes utilizarán continuamente una cantidad desproporcionada de los recursos de la empresa, dañarán la moral de los empleados de primera línea y menospreciarán a la empresa ante otros clientes potenciales. Los gerentes deben desalentar activamente a esas personas u organizaciones de que sigan siendo clientes y deben hacer todo lo posible para no atraer a otros como ellos. Por otro lado, los gerentes de empresas que generalmente ofrecen servicios o productos de alta calidad quieren mantener a sus clientes objetivo y deben esforzarse por compensar cuando, inevitablemente, algo sale mal. La marcada insatisfacción entre los clientes objetivo a menudo significa que un problema no se resolvió a su satisfacción.

• Los diferentes niveles de satisfacción reflejan problemas diferentes y, por lo tanto, requieren acciones diferentes. Los niveles de satisfacción de los clientes objetivo son un buen indicador del nivel de calidad de los productos o servicios que reciben. Pero la manera de elevar el nivel de satisfacción del cliente de neutral a satisfecho o de satisfecho a completamente satisfecho no es solo cuestión de hacer un mejor trabajo para ofrecer el mismo valor o experiencia que la empresa ofrece actualmente. Hay cuatro elementos que afectan a la satisfacción del cliente: los elementos básicos del producto o servicio que los clientes esperan que ofrezcan todos los competidores; servicios básicos de soporte, como la asistencia al cliente o el seguimiento de pedidos, que hacen que el producto o servicio sea cada vez más eficaz y fácil de usar; una recuperación proceso para contrarrestar las malas experiencias; y servicios extraordinarios que sobresalen en satisfacer las preferencias personales de los clientes, apelar a sus valores o resolver sus problemas particulares que hacen que el producto o servicio parezca personalizado. Como veremos más adelante, el nivel de satisfacción o insatisfacción de la mayoría de los clientes de una empresa ayuda a determinar cuál de estos elementos debe centrarse la empresa en entregar.

• Aunque los resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes son un indicador importante de la salud de la empresa, confiar únicamente en ellas puede ser fatal. Las encuestas de satisfacción del cliente pueden generar información valiosa que permite a una empresa comparar el rendimiento de una unidad de negocio o varias unidades de negocio en diferentes periodos de tiempo y ubicaciones. Pueden proporcionar indicadores líderes de los cambios del mercado y pueden proporcionar una idea clara de los atributos del producto o servicio que más desean los clientes individuales. Sin embargo, las encuestas de satisfacción del cliente no pueden proporcionar la amplitud y profundidad de la información sobre los clientes necesaria para guiar la estrategia de la empresa y el proceso de innovación de productos. Las encuestas de satisfacción por sí solas no permitirán a una empresa defenderse de nuevos competidores ni mantener los productos y servicios en sintonía con las cambiantes necesidades de los clientes. Por esta razón, las empresas también deben utilizar una variedad de otros métodos para escuchar a los clientes existentes, potenciales y anteriores. (Consulte el inserto «Cómo escuchar a los clientes»).

El enlace satisfacción-lealtad

Los ejecutivos de Xerox Corporation, que habían realizado estudios exhaustivos de satisfacción de sus clientes de productos de oficina, desempeñaron un papel importante para ayudarnos a definir nuestro proyecto de investigación. El intenso interés de Xerox por medir la satisfacción del cliente se debe a un conjunto de creencias que compartimos. Los productos de alta calidad y los servicios asociados diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes crearán altos niveles de satisfacción del cliente. Este alto nivel de satisfacción aumentará notablemente la lealtad de los clientes. Además, el aumento de la lealtad de los clientes es el motor más importante del rendimiento financiero a largo plazo. Investigaciones separadas han validado estas creencias. (Véase «Cero deserciones: la calidad llega a los servicios», por Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., HBR septiembre-octubre de 1990.)

Aunque estas suposiciones pueden parecer relativamente simples, un descubrimiento de Xerox hizo añicos la sabiduría convencional: sus clientes totalmente satisfechos tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar productos Xerox en los próximos 18 meses que sus clientes satisfechos. Las implicaciones fueron profundas: la mera satisfacción de los clientes que tienen la libertad de tomar decisiones no es suficiente para mantenerlos fieles. Los únicos clientes verdaderamente fieles son clientes totalmente satisfechos.

La investigación.

El descubrimiento de Xerox nos intrigó. ¿Esta relación entre satisfacción y lealtad era exclusiva de Xerox? Para investigar, analizamos a más de 30 empresas individuales y analizamos datos de cinco mercados con diferentes entornos competitivos y diferentes tipos de relaciones con los clientes. Los cinco mercados eran automóviles, computadoras personales compradas por empresas, hospitales, aerolíneas y servicios telefónicos locales. Para medir la lealtad de los clientes, decidimos basarnos principalmente en la intención declarada de los clientes de recomprar productos o servicios. (Consulte el inserto «Medidas de lealtad»). Seleccionamos los cinco mercados por motivos particulares.

• Automóviles. Elegimos automóviles para comprobar si el descubrimiento de Xerox (que sus clientes completamente satisfechos tenían muchas más probabilidades de volver a comprar sus productos que sus clientes satisfechos) era una casualidad o la norma en mercados altamente competitivos. Por mercados altamente competitivos nos referimos a aquellos en los que se ofrecen muchos productos o servicios alternativos, el costo del cambio es bajo o el producto no es importante para el comprador (es decir, cuando un sustituto válido no es ninguna compra). Nuestros datos sobre los compradores de 32 modelos de automóviles fueron proporcionados por Robert Lunn de J.D. Power and Associates, la empresa de investigación de mercado con sede en Agoura Hills, California. J.D. Power encuestó a estas personas un año después de haber comprado sus vehículos. Las 32 placas de identificación incluían modelos nacionales y extranjeros con precios altos, medios y bajos.

• Computadoras personales para empresas. Estudiamos esta industria para explorar la relación satisfacción-lealtad en un mercado en el que el usuario no es el comprador real. Aunque el mercado de los ordenadores personales es altamente competitivo, existen barreras considerables que impiden a los usuarios empresariales cambiar a la computadora personal de otro fabricante: por ejemplo, compras centralizadas y estándares corporativos. Por otro lado, los departamentos centrales de compras reconsideran periódicamente a sus proveedores. Y en los últimos diez años, los departamentos de compras corporativas se han centrado más en complacer a sus clientes: los usuarios reales del equipo que compran. Para comprobar cómo la satisfacción afectaba a la lealtad de los usuarios finales, analizamos los datos de la encuesta realizada por J.D. Power en 1994 a más de 2.000 usuarios empresariales de ordenadores personales.

• Hospitales. Elegimos el mercado hospitalario por dos características interesantes: aunque está pasando de un mercado dominado por semimonopolios a uno caracterizado por una intensa competencia, siguen existiendo barreras importantes que impiden a los usuarios finales (pacientes) cambiar de mercado. Hay varios factores que influyen en la elección de un hospital en particular. El médico, la organización de mantenimiento de la salud o la aseguradora del paciente a menudo determinan a dónde va para recibir tratamiento; después de comenzar el tratamiento en un hospital, el paciente tiende a completar el tratamiento allí; y finalmente, en muchas partes del país, solo hay un hospital a una distancia conveniente. Sin embargo, hay momentos en que las barreras caen y los pacientes pueden cambiar y lo hacen. Para comprobar cómo este tipo de barreras afectan la relación satisfacción-lealtad, nos basamos en los datos obtenidos de 10.000 encuestas de pacientes atendidos en casi 82 hospitales de diversos lugares de los Estados Unidos. David Furse, presidente de NCG Research, una empresa con sede en Nashville, Tennessee, que mide la calidad del servicio y la satisfacción del cliente en el sector de la atención médica, nos proporcionó los datos.

• Líneas aéreas. Este mercado nos interesó porque es un mercado en el que los distintos niveles de competencia en las rutas y los sólidos programas de promoción de la lealtad influyen en las decisiones de compra. Dado que las aerolíneas son relativamente eficientes a la hora de responder a los cambios de precios de los competidores, la mayoría de las personas que vuelan en una ruta determinada basan sus decisiones de compra en otros dos factores: la hora de salida y los programas de viajero frecuente. Aunque algunas rutas son altamente competitivas, lo cierto es que las personas que tienen que ir a un lugar determinado en un momento determinado suelen tener pocas alternativas o ninguna: la ruta es un monopolio virtual. Para explorar el impacto de todos estos factores en la relación satisfacción-lealtad, analizamos los datos de una encuesta realizada por J.D. Power en el primer trimestre de 1994. La encuesta interrogó a unos 20.000 pasajeros que utilizaban las ocho aerolíneas nacionales más grandes y volaban en 72 rutas.

• Servicios telefónicos locales. Analizamos los datos proporcionados por una empresa operadora de Bell para explorar la naturaleza de la relación en monopolios reales o virtuales, en los que la satisfacción parece tener poco impacto en la lealtad. Más concretamente, queríamos comprender mejor cómo podría cambiar la relación satisfacción y lealtad si el entorno competitivo cambiara repentinamente, un problema crítico para los monopolios que se enfrentan a la desregulación, la competencia global y el cambio tecnológico. Por monopolios reales o virtuales, nos referimos a empresas que operan en mercados en los que, gracias a las regulaciones gubernamentales, a la tecnología patentada o a un valor de marca muy fuerte, hay poca o ninguna competencia. Otros en esta categoría incluyen: servicios eléctricos; proveedores de televisión por cable; servicios públicos de transporte con derechos especiales de paso; empresas con identidades de marca tan fuertes que los clientes perciben que no hay otra opción; y empresas de industrias competitivas donde las barreras que evitar que los clientes se cambien a otro proveedor son altos (un restaurante en la parte superior de un remonte, por ejemplo).

Las indicaciones.

De los cinco mercados, el servicio telefónico local, con un control casi total sobre los clientes, fue el único en el que la relación entre satisfacción y lealtad resultó exactamente como cabría esperar. Los clientes se mantuvieron fieles sin importar lo insatisfechos que estuvieran. Sin embargo, nuestro estudio de otros monopolios reales o virtuales arrojó un descubrimiento de vital importancia: cuando desaparece repentinamente la fuente de un monopolio sobre los clientes, ya sea que la causa sea la desregulación, el surgimiento de una tecnología alternativa o la llegada de nuevos competidores, la curva puede tomar la forma de un mercado altamente competitivo en un período de tiempo sorprendentemente corto.

Según la sabiduría convencional, el vínculo entre satisfacción y lealtad en los mercados donde los clientes tienen opciones es una relación simple y lineal: a medida que aumenta la satisfacción, también aumenta la lealtad. Pero descubrimos que la relación no era lineal ni sencilla. En una medida mucho mayor de lo que la mayoría de los gerentes piensan, los clientes completamente satisfechos son más leales que los clientes meramente satisfechos.

En mercados donde la competencia es intensa, encontramos una enorme diferencia entre la lealtad de los clientes satisfechos y los clientes completamente satisfechos. En la industria del automóvil, incluso una ligera caída de la satisfacción total provocó una enorme caída en la lealtad. Este fenómeno dramático no se limita a los mercados de productos manufacturados: también ocurre en los servicios. En su estudio sobre la lealtad de los depositantes de banca minorista, John Larson, vicepresidente de Opinion Research Corporation en Princeton, Nueva Jersey, encontró que los clientes completamente satisfechos tenían casi un 42% más de probabilidades de ser leales que los clientes meramente satisfechos.

¿Qué hay de las curvas de los hospitales, las aerolíneas y las computadoras personales vendidas a las empresas, industrias cuya retención de clientes se sitúa entre los automóviles y los servicios telefónicos locales? También llevaron sorpresas. Descubrimos que la satisfacción de los clientes en esos sectores también puede afectar a la lealtad de los clientes mucho más de lo que los gerentes suelen suponer. Igualmente, si no más importante, descubrimos que, en determinados momentos o en determinadas circunstancias, la satisfacción tiene un impacto mucho mayor en la lealtad. En estos casos, la curva puede encajar en la forma de una curva de un mercado más competitivo, incluso muy competitivo.

De los tres mercados de rango medio, la mayor caída de la lealtad de los usuarios finales en relación con la satisfacción se produjo en el mercado de PC de negocios. ¿Por qué deberían preocuparse los fabricantes de computadoras personales? ¿Por qué debería importarle a los fabricantes Porque, cuando llegue el momento de que los departamentos de IT o de compras sustituyan a la generación actual de PC, la satisfacción del usuario final puede tener un gran impacto en la lealtad de los clientes. La curva se rompe.

La siguiente caída más pronunciada de la lealtad se produjo en el mercado hospitalario, y promete aumentar a medida que se intensifique la competencia en la industria. Sin embargo, la mayoría de los hospitales siguen funcionando como si tuvieran poca competencia efectiva. Siguen poniendo poco énfasis en la satisfacción del paciente. Se puede especular sobre las razones. Tal vez sus gerentes piensen que la centralización del poder adquisitivo hace que las organizaciones de mantenimiento de la salud y las aseguradoras, en lugar de los individuos, sean las que complacen. Tal vez piensen que esta centralización solo levantará las barreras que impiden que los pacientes insatisfechos cambien. Si es así, podrían sufrir un shock. Después de todo, muchas HMO y aseguradoras ofrecen a sus suscriptores un menú de hospitales entre los que elegir. Además, las personas a menudo pueden cambiar de plan de salud si no les gustan los hospitales que aparecen en el menú, un hecho que no se pierde en las HMO. Aunque es posible que un paciente no tenga libertad para cambiar de hospital en cualquier momento, habrá un momento en que el paciente, la HMO o la aseguradora puedan hacerlo. La curva se rompe.

En mercados mixtos como las compañías aéreas, lograr un alto nivel de satisfacción del cliente es importante por varias razones. Aunque una combinación de opciones limitadas y restricciones artificiales, como los programas de viajero frecuente, a menudo hacen que incluso los clientes de aerolíneas completamente insatisfechos sigan siendo bastante leales, la relación entre satisfacción y lealtad se asemeja a un mercado competitivo en rutas en las que varias aerolíneas ofrecen vuelos más o menos al mismo tiempo. Este hecho significa que la satisfacción total del cliente es muy importante tanto en rutas competitivas como en rutas monopolistas. ¿Por qué es importante en las rutas monopolistas? Porque, como han aprendido varias aerolíneas más grandes, los clientes que han sufrido años de servicio mediocre o deficiente en estas rutas aún pueden vengarse. Al viajar en otras rutas en las que haya competencia, pueden elegir otra aerolínea. Y si un nuevo competidor de menor precio desafía repentinamente el monopolio, ni siquiera un programa de viajero frecuente será suficiente para retenerlo.

Haced atención. Aunque a veces los clientes defectan en masa, su partida también puede ocurrir en dribs y borrones o borrones más difíciles de detectar. Por lo general, los pacientes presentan defectos solo después de completar un tratamiento. Un cliente de una agencia de publicidad puede presentar defectos solo cuando llega el momento de emprender una nueva campaña de marketing. Un cliente corporativo importante puede desertar de un banco solo cuando se va un ejecutivo de cuentas con el que el cliente tenía una relación personal. En estos casos, la empresa está operando repentinamente en un entorno más competitivo. La curva se rompe. Es un momento de máxima vulnerabilidad para la empresa. Y si lleva un tiempo perder a esos clientes, lleva el mismo tiempo recuperarlos una vez que se han trasladado a otro proveedor.

¿Cuál es la lección general? Los clientes son razonables, pero quieren estar completamente satisfechos; si no lo están y tienen otra opción, pueden ser engañados fácilmente. (Consulte la tabla «Sufrieron las consecuencias»). En el turbulento mundo actual, medir la lealtad hacia el exterior de los clientes no es suficiente. Tampoco saber si la relación de fidelización y satisfacción de una empresa con la mayoría de sus clientes es la norma de su mercado. Es esencial comprender qué parte de la aparente lealtad de los clientes es la verdadera lealtad basada en la entrega de un valor superior por parte de una empresa y qué parte es artificial. Medir la satisfacción del cliente es una de las formas más seguras de obtener esta información. Si existe una probabilidad sólida de que el nivel de competencia en un mercado vaya a aumentar, obviamente es mejor intentar aumentar la satisfacción del cliente antes de que se rompa la curva que después. El enfoque más seguro es buscar la satisfacción total del cliente.

Sufrieron las consecuencias

En consecuencia, la mayoría de los directivos deberían preocuparse más que alentarse si la mayoría de sus clientes entran en la categoría de satisfechos. Esos clientes tienen motivos para no estar completamente satisfechos. Algunos elementos (o elementos) de su experiencia con la empresa no eran aceptables, y ese déficit de rendimiento es suficiente para que consideren alternativas. Algunos podrían preguntar: ¿Entonces por qué estos clientes dijeron que estaban satisfechos en primer lugar? La respuesta es: Independientemente de cómo se sientan, a los clientes de empresas con una calidad de producto o servicio razonablemente buena les resulta difícil responder negativamente a las encuestas de satisfacción del cliente. Como resultado, sus respuestas de satisfacción suelen estar en el extremo superior de la escala: un 4 o 5 en una escala del 1 al 5. En lugar de pensar en los clientes como leales o desleales, sería mejor que los gerentes los trataran como tres grupos separados. (Consulte la tabla «Interpretación de los niveles de satisfacción»).

Interpretación de los niveles de satisfacción

Al igual que los gerentes de la empresa descritos al principio de este artículo, la mayoría de los gerentes probablemente estarían encantados de saber que el 82% de sus clientes caen en la categoría 4 o 5. La reacción más apropiada sería: «Tenemos un problema. Solo el 48% de nuestros clientes están completamente satisfechos y el 52% está en juego».

Uso de la información de satisfacción del cliente

La información sobre la satisfacción del cliente puede ser un barómetro fundamental de lo bien que una empresa está sirviendo a sus clientes. Esta información también puede mostrar a una empresa lo que necesita hacer para aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes por niveles hasta que la mayoría de sus clientes estén totalmente satisfechos. La clave es entender lo que dicen los clientes cuando ofrecen diversas respuestas.

El primer paso consiste en dar prioridad a la medición de la satisfacción y lealtad del cliente y garantizar que el proceso sea imparcial, coherente, de aplicación amplia y capaz de capturar y almacenar información sobre clientes individuales. El proceso debe ser imparcial porque normalmente hay fuerzas dentro de la empresa que intentarán distorsionarlo para sus propios fines. Debe ser coherente para que los cambios de período a período tengan sentido. Debe aplicarse de forma amplia para que los productos, las ubicaciones y las unidades de negocio puedan compararse con el fin de ayudar a los gerentes a decidir cómo utilizar los recursos limitados de la empresa de la manera más eficaz. Por último, pero no menos importante, el proceso de medición debe capturar información sobre los clientes individuales para que la empresa pueda adaptar sus programas de mejora de la satisfacción a las situaciones individuales de sus clientes.

El segundo paso consiste en crear una curva trazando las respuestas individuales de los clientes. Además de evaluar qué tan satisfechos o insatisfechos están los clientes, los gerentes deben comparar la curva de su empresa con la mostrada en los sectores que encuestamos y considerar los factores que dieron forma a la curva de su propia empresa. ¿La empresa retiene a sus clientes a través de mecanismos de falsa lealtad o es su lealtad el resultado del valor que la empresa proporciona a través de sus productos o servicios?

El tercer paso consiste en determinar las estrategias más adecuadas para aumentar la satisfacción del cliente. (Consulte la tabla «Cómo decidir qué acciones tomar»).

Cómo decidir qué acciones tomar

Un cliente insatisfecho probablemente esté teniendo problemas con el valor central del producto o servicio de la empresa, los elementos básicos que los clientes esperan que todos los miembros del sector puedan proporcionar. Aunque parezca obvio que el producto básico deseado por los clientes a menudo cambia a medida que los competidores mejoran, llegan nuevos competidores y las nuevas tecnologías redefinen el juego, es aún más obvio en la historia empresarial que mantenerse al día con estos cambios es uno de los desafíos más difíciles de la dirección. La correspondencia entre el producto o servicio básico y los clientes para los que está diseñado debe revisarse continuamente para asegurarse de que sigue siendo adecuado.

Un cliente neutral probablemente esté satisfecho con el producto o servicio básico, pero le gustaría que se le ofreciera un conjunto coherente de servicios de soporte. Y para garantizar que los clientes neutrales y satisfechos no vuelvan a caer en el ámbito de los insatisfechos si ocurre mala suerte, las empresas también necesitan procesos de recuperación altamente receptivos. Servicios de soporte bien diseñados, y casi siempre lo son servicios — hacer que el producto o servicio básico sea más fácil de usar o más eficaz. Además, los procesos de recuperación ayudan al cliente a volver a encarrilar si se producen problemas.

La gran mayoría de las empresas que se destacan en la satisfacción de los clientes consideran que la capacidad de reaccionar cuando algo sale mal es uno de los factores más importantes para satisfacer a los clientes. Esa capacidad influye enormemente en si los clientes desprecian o elogian a la empresa cuando hablan con otros. (Véase el inserto «Apóstoles y terroristas: los mejores amigos y los peores enemigos de una empresa»). Los procesos de recuperación sólidos son especialmente vitales en industrias como aerolíneas, automóviles, equipos de producción y venta minorista de pedidos por correo, negocios en los que el producto o servicio es complejo o algunos procesos de entrega y servicio quedan fuera del control de la empresa.

Apóstoles y terroristas: los mejores amigos y los peores enemigos de una empresa

Aunque es importante y valioso hacer un seguimiento y comprender la satisfacción y lealtad de los clientes como grupo, es igualmente importante comprender las actitudes y el comportamiento de los clientes individuales. Dependiendo de sus atributos de comportamiento únicos (prejuicios individuales anteriores), intensidad de satisfacción o insatisfacción (actitud) y capacidad para actuar según su satisfacción o insatisfacción (dinámica competitiva del mercado), los clientes se comportan de una de las cuatro formas básicas: como leales, desertores, mercenarios o como rehenes. Convertir a tantos clientes como sea posible en el tipo más valioso de leales, el apóstol, y eliminar al tipo más peligroso de desertor o rehén, el terrorista, debería ser el objetivo final de toda empresa. (Consulte la tabla «Satisfacción, lealtad y comportamiento del cliente individual»).

Satisfacción, lealtad y comportamiento del cliente individual

El leal y el apóstol

En la mayoría de los casos, el leal es un cliente que está completamente satisfecho y sigue regresando a la empresa. El leal es la base de una empresa. Las necesidades de este cliente y la oferta de productos o servicios de la empresa encajan excepcionalmente bien, por lo que, como era de esperar, los leales suelen ser los clientes más fáciles de atender. Ocasionalmente, el partido es tan bueno que incluso un 5 en una escala de satisfacción de 1 a 5 no captura completamente la fuerza de la relación.

Dentro del campo leal hay personas tan satisfechas, cuya experiencia supera sus expectativas, que comparten sus fuertes sentimientos con los demás. Son apóstoles.

Una empresa que sobresale en la creación de apóstoles es Intuit, fabricante de Quicken, el software de gestión financiera de gran éxito. Aunque Intuit tiene menos de diez empleados de ventas, cuenta con cientos de miles de vendedores: sus clientes muy satisfechos, que encontraron el producto de la empresa y su personal de atención al cliente tan receptivos a sus necesidades únicas que tuvieron que decírselo a otra persona. «Cuando tratas tan bien a un cliente que sale y le dice a cinco amigos lo fantástico que es poseer tu producto, es cuando lo haces bien», dice Scott Cook, cofundador y presidente de la junta directiva de Intuit.

Tratar a los clientes excepcionalmente bien no significa simplemente tratarlos bien cuando básicamente todo va bien. También significa tratarlos excepcionalmente bien cuando algo sale terriblemente mal. Los clientes muy insatisfechos suelen incluir personas que estaban muy satisfechas hasta que compraron un solo producto de mala calidad o sufrieron un fallo en el servicio o una secuencia de fallas no relacionadas. Si una empresa sobresale en hacer enmiendas, es decir, en recuperarse, cuando se producen tales fracasos, la fe de los clientes en la empresa no solo se restaura, sino que se profundiza; y se convierten en apóstoles, difundiendo la buena palabra sobre la empresa a los clientes potenciales.

Por supuesto, una empresa solo puede convertir a esos clientes en apóstoles si se presentan. Solo por esta razón, vale la pena ofrecer a los clientes numerosas oportunidades para expresar su insatisfacción. Las empresas con organizaciones de recuperación de clase mundial preguntan con frecuencia a los clientes si están satisfechos, proporcionan números gratuitos de comentarios de los clientes, involucran plenamente a los empleados de primera línea en la cruzada para identificar y ayudar a los clientes frustrados por fallas en el servicio o los productos, y revisan periódicamente sus enfoques para tratar con problemas de los clientes.

El desertor y el terrorista

Los rangos de desertores incluyen a aquellos que están más que insatisfechos, bastante insatisfechos y neutrales. El defecto meramente satisfecho, muchos más de lo que la mayoría de los gerentes se dan cuenta, también. Y como hemos dicho, también lo hacen los clientes altamente satisfechos que han encontrado fallas. Dejar que esos clientes deserten es quizás el mayor error que pueden cometer los gerentes. Cuando una empresa cuenta con procesos sólidos para comprender mejor las necesidades de esos clientes y para prestar atención si surgen problemas aislados, la mayoría de ellos pueden convertirse o convertirse una vez más en clientes altamente satisfechos.

Sin embargo, no todos los desertores deben retenerse. Las demandas irrazonables de los clientes insatisfechos cuyas necesidades no encajan con las capacidades de la empresa pueden devorar recursos excesivos y causar estragos en la moral de los empleados. Precisamente por esta razón, organizaciones de servicios tan destacadas como los grandes almacenes Nordstrom, Sewell Village Cadillac Company en Dallas y Southwest Airlines «despiden» regularmente a clientes a los que no pueden atender adecuadamente. Reconocen los esfuerzos contraproducentes cuando los ven.

Los desertores más peligrosos son los terroristas. Estos son los clientes que han tenido una mala experiencia y están ansiosos por contarle a los demás su enojo y frustración. Son los pasajeros de las aerolíneas que, debido al mal tiempo, quedaron varados en un aeropuerto alternativo y no recibieron la asistencia adecuada. Son los clientes minoristas que descubrieron que el producto que acababan de comprar no funcionaba y se encontraron con un empleado de servicio inepto o indigno cuando intentaron obtener ayuda o compensación. Son los nuevos propietarios de automóviles que tuvieron que regresar innumerables veces para tratar de solucionar el mismo problema. Con cada narración, sus historias crecen en intensidad y los hechos reales se distorsionan cada vez más.

Por desgracia, los terroristas en general están mucho más comprometidos y, por lo tanto, son más eficaces para contar sus historias que los apóstoles. Como muchos apóstoles, tuvieron malas experiencias. Pero en su caso, nadie escuchó, nadie respondió, nadie corrigió el problema.

El mercenario

Otro cliente que puede hacer miserable la vida de una empresa es el mercenario. Este individuo desafía la regla de satisfacción y lealtad: puede estar completamente satisfecho pero casi no exhibe lealtad. Estos clientes suelen ser costosos de adquirir y salen rápidamente. Persiguen precios bajos, compran por impulso, siguen las tendencias de la moda o buscan el cambio en aras del cambio. Aunque a menudo se necesita tanto esfuerzo para complacerlos como para complacer a los clientes leales a largo plazo, no permanecen el tiempo suficiente para que la relación obtenga ganancias.

El rehén

Los rehenes están atrapados. Estas personas experimentan lo peor que la empresa tiene para ofrecer y deben aceptarlo. Muchas empresas que operan en un entorno monopolístico ven pocas razones para responder a la difícil situación de los rehenes. Después de todo, estos clientes no pueden ir a ninguna parte. Entonces, ¿por qué molestarse en corregir los problemas?

Hay dos razones importantes por las que las empresas deberían molestarse. En primer lugar, si el entorno competitivo cambia repentinamente, estas empresas pagarán el precio. Sus clientes desertarán rápidamente y muchos se convertirán en terroristas. En segundo lugar, los rehenes son muy difíciles y costosos de servir. Pueden estar atrapados, pero aprovechan cada oportunidad para quejarse y pedir un servicio especial. Los rehenes pueden devastar la moral de la empresa y su impacto negativo en los costos por unidad es asombroso.

Un cliente completamente satisfecho suele creer que la empresa se destaca por comprender y abordar sus preferencias, valores, necesidades o problemas personales. Para descubrir cómo satisfacer a los clientes de esta manera, una empresa tiene que sobresalir en escuchar a los clientes e interpretar lo que dicen.¹

Considere la experiencia de reparar un automóvil. El objetivo básico de un cliente es arreglarlo correctamente. Para obtener un cliente relativamente neutral, un concesionario o estación de servicio debe reparar el vehículo del cliente de manera competente. En la última década, un gran número de concesionarios han ampliado sus servicios para incluir la entrega rápida y nocturna, vehículos prestados y lavado y encerado gratuitos. Algunos también han instituido la práctica de volver a consultar con los clientes dentro de las 24 horas para asegurarse de que el problema se solucionó correctamente, y un puñado de concesionarios realmente excelentes vuelven a comprobarlo después de dos semanas. Si el problema persiste, solucionarlo se convierte en la máxima prioridad. Estos servicios de recuperación y soporte de valor añadido son cruciales para que los clientes pasen de ser neutrales a estar satisfechos. En los últimos años, los concesionarios que venden automóviles japoneses, sobre todo los concesionarios Lexus, han reexaminado la experiencia del servicio de automóviles desde la perspectiva del cliente. Descubrieron que lo que la mayoría de los clientes quieren es que reparen su automóvil con el mínimo inconveniente y que su definición de la experiencia de mantenimiento del automóvil incluye llevar el automóvil al concesionario, organizar el transporte mientras está en el taller y recogerlo una vez que está arreglado. Estos distribuidores satisfacer completamente los clientes recogen sus automóviles en sus casas u oficinas, dejan los vehículos en préstamo, reparan, limpian y enceran los automóviles de manera competente, los devuelven más tarde en el día, recogen los préstamos y, por supuesto, verifican más tarde para asegurarse de que los automóviles se repararon correctamente.

Un cine multiplex independiente que encontramos en el suroeste el año pasado es otro ejemplo de un negocio que sobresale en descubrir lo que sus clientes realmente quieren y dárselo. Sus gerentes descubrieron que la experiencia real de ir al cine de los clientes comenzaba a unas dos cuadras del cine, donde el cliente típico, especialmente uno que llega un poco tarde, entra en el tráfico que se acerca al estacionamiento y comienza a preocuparse por aparcar y comprar una entrada. Para hacer frente a estas inquietudes, los gerentes del teatro colocaron a los asistentes a dos cuadras del teatro para vender entradas y ayudar a la gente a entrar en el estacionamiento. Los gerentes descubrieron que a los clientes también les molestaba tener que abandonar el área de observación y luego hacer cola en el vestíbulo para comprar comida. En respuesta, el teatro comenzó a servir comida en todas las instalaciones; incluso sirvió a los clientes sentados hasta que comenzaron las características principales. Finalmente, los gerentes se enteraron de que los clientes detestaban los baños sucios. En respuesta, el teatro comenzó a limpiar sus baños cuatro veces por hora. El resultado final: un gran número de clientes muy satisfechos y fieles.

El enfoque trifásico para aumentar la satisfacción del cliente tiene implicaciones importantes. En primer lugar, se requieren diferentes acciones para aumentar la satisfacción de los clientes de una familia de productos o servicios cuyo nivel de satisfacción es diferente. En segundo lugar, es absolutamente crítico llevar a cabo las tres etapas en orden. Es posible dar un salto cualitativo (por ejemplo, hacer que los clientes pasen de ser neutrales a estar completamente satisfechos) rediseñando completamente el producto o servicio, introduciendo nueva tecnología o rediseñando el proceso de entrega subyacente. Pero hemos descubierto que no muchas empresas tienen éxito en eso. Estos saltos a menudo se quedan cortos porque la empresa pasó por alto los servicios de soporte que habían evolucionado informalmente a lo largo de los años y no los rediseñó también.

En última instancia, la empresa que sobrevivirá y prosperará a largo plazo es la que trabaja continuamente para comprender la relación entre satisfacción y lealtad de cada uno de sus clientes, de cada una de sus unidades de negocio y de cada una de las industrias en las que compite. Horst Schulze, presidente y director de COO de Ritz-Carlton Hotel Company, ganador en 1992 del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, lo expresó como el mejor. «A menos que tengas el 100% de satisfacción del cliente, y no quiero decir que solo estén satisfechos, quiero decir que están entusiasmados con lo que estás haciendo, tienes que mejorar», dijo. «Y si tienes un 100% de satisfacción del cliente, tienes que asegurarte de escuchar por si acaso cambian… para que puedas cambiar con ellos».