Si usted es el CEO de una empresa grande y establecida, debería poder disfrutar de los beneficios del tamaño, incluida la capacidad de aprender de una amplia base de clientes de larga data. Con más clientes a los que buscar comentarios, su empresa debería ser capaz de detectar cambios en el mercado más rápido que los competidores más pequeños. Y con el tamaño vienen los recursos para entregar lo que el mercado quiere.
Pero puede que no se sienta como tu realidad. Con demasiada frecuencia, el gran tamaño se convierte en un obstáculo. Los insurgentes enjambran y prosperan al dirigirse a los clientes que su empresa subsiste constantemente. Las empresas más jóvenes parecen sobresalir en velocidad, experimentación y ofrecer un flujo constante de innovación. Mientras tanto, dentro de sus oficinas, los problemas internos roban constantemente la atención de las necesidades de los clientes. Sus altos ejecutivos pasan más tiempo negociando entre departamentos y funciones internas. La innovación se maneja de forma centralizada, lejos de la primera línea. Los clientes no están involucrados en el proceso ni, en algunos casos, incluso bienvenidos.
Como CEO, puedes defenderte patrocinando micro batallas — iniciativas discretas, definidas estrechamente y centradas en el cliente, llevadas a cabo por pequeños equipos multifuncionales. Las micro batallas obligan a todos a comportarse como insurgentes, centrándose únicamente en lo esencial para alcanzar un objetivo estrecho. Las micro batallas tienen como objetivo aumentar las ventas (a través de la ganancia de acciones o el crecimiento de categorías), agotar las ventas de un competidor específico y volver a poner el aprendizaje a innovar en el centro de las actividades y la atención ejecutiva de la empresa. La realización de micro batallas ayuda a una empresa a hacer varias cosas importantes:
• Restaurar las voces de los clientes. A medida que la toma de decisiones cambia a micro batallas, el voces de los clientes que se ocupan de la primera línea de la compañía se hacen más fuertes en las reuniones ejecutivas.
• Muévete e innove más rápido. Las micro batallas aumentan la cadencia de toda la organización al ajustar el ritmo del mercado en lugar de presupuestos basados en calendarios o ciclos de planificación. He visto compañías exitosas dividir micro batallas en sprints de 30 días. Las reuniones ejecutivas se centran en revisar las docenas de batallas en curso, cada una de las cuales informa cada 30 días sobre las misiones realizadas o destruidas. De esta manera, los ejecutivos pueden ajustar los recursos rápidamente.
• Mejorar habilidades específicas, no generales. Con demasiada frecuencia, los equipos ejecutivos sénior favorecen acciones horizontales y enfocadas internamente como «construir una función financiera de clase mundial». Las micro batallas reorientan la organización hacia iniciativas verticales, como el aumento de las ventas de un producto específico en una región o canal específicos. Tales objetivos verticales a menudo requieren incorporar a alguien de una función central —digamos, finanzas — en el equipo, lo que ayuda a reconectar funciones matrixadas con lo que realmente está sucediendo en la primera línea.
¿Cómo? Considere un objetivo corporativo típico: aumentar las ventas de herramientas manuales eléctricas en Europa occidental en un 4%. Eso podría animar a la gente a trabajar más duro, pero no requiere que nadie trabaje de manera diferente o piense fuera de su propio departamento. Una micro batalla, por el contrario, tiene un objetivo fuertemente trazado: «Ganemos el 50% de participación en Europa occidental del negocio de tiendas hágalo usted mismo para sierras circulares de precio medio desplazando a nuestro principal competidor».
Para ganar una batalla así, necesitas un equipo formado por personas que estén más cerca de cada mercado. En el ejemplo anterior, esto incluiría al jefe global de sierras de precio medio, que lidera la innovación y administra los costos del producto, y el jefe de cuenta para tiendas de hágalo usted mismo en Europa Occidental, que gestiona las ventas y asegura que el producto se presenta de la manera correcta para los compradores.
El equipo también necesita personas que brinden un apoyo crucial: un experto en la cadena de suministro, que pueda ayudar a reducir el costo de las sierras de precio medio, y un experto en conocimiento del consumidor, que comprenda las preferencias del consumidor por las herramientas manuales. Ambos probablemente funcionen para una función central de soporte, donde están protegidos del calor de la micro batalla. Insertarlos en el equipo en su lugar. Hacer que compartan la urgencia y las consecuencias de hacer el trabajo bien o mal.
Como CEO, su función es asegurar que el centro apoye y aprenda de estos equipos, a través de sistemas que toman las lecciones de los éxitos y fracasos de cada micro batalla, y difundan las ideas en toda la empresa. A medida que el equipo europeo comienza a hacer avances con una oferta en particular, el equipo asiático puede dirigirse al mismo competidor con una oferta similar adaptada a los mercados locales. Tu equipo ejecutivo debe ajustar rápidamente los recursos entre ganar y perder micro batallas, según sea necesario. Para los equipos que registran victorias iniciales, su equipo ejecutivo debe escalar tanto las propuestas ganadoras (qué y dónde ganó) como los modelos repetibles (cómo ganó). El punto es aprender: Averigua qué funciona y repítalo en tantos lugares como sea posible.
Por ejemplo, una empresa multinacional de atención personal estaba funcionando bien en los canales comerciales generales y modernos, pero se dio cuenta de que podía aumentar drásticamente las ventas de sus productos de salud y belleza vendiéndolos en el canal de farmacias de rápido crecimiento. Esto requería dos cosas: Primero, necesitaban cambiar su marketing para enfatizar el aspecto de salud y bienestar de productos como la crema para el cuidado de la piel y segundo, necesitaban agregar un equipo de ventas que comprendiera el nuevo canal. Crearon una micro batalla en uno de los mercados de cuidado personal más grandes del mundo, Brasil, y formaron un equipo que incluyó tanto a las personas encargadas del desarrollo de marcas y propuestas como a los encargados de las promociones comerciales en las tiendas. El resultado: las ventas despegaron en Brasil y la compañía rápidamente comenzó a rotar personas de otras regiones a través del equipo de micro batalla de Brasil para que pudieran aprender de esos esfuerzos y luego descifrar el canal de la farmacia en sus propios países.
Comprometerse a 25 micro batallas en los próximos seis meses es muy diferente de debatir la asignación matemática de objetivos en todo el negocio. Y ese es el punto. Elegir las micro batallas a seguir implica discusiones sobre cómo su empresa ganaría cada una y cómo se organizaría para vender.
En última instancia, las micro batallas restauran la capacidad de su empresa para aprender y luego en realidad conseguir cosas hechas. El crecimiento no proviene de los objetivos fijados en alto, sino de las lecciones aprendidas directamente de los clientes y de la primera línea.
