Por qué los «buenos trabajos» son buenos para los minoristas

Reimpresión: R1201L Demasiados gerentes minoristas creen que deben ofrecer malos trabajos para mantener los precios bajos. Como resultado, casi una quinta parte de los trabajadores estadounidenses sufren salarios bajos, bajos beneficios, horarios en constante cambio y pocas oportunidades de ascenso. La investigación del autor revela, sin embargo, que la supuesta compensación entre la inversión en empleados y los bajos precios es falsa. Para cumplir los objetivos de rendimiento a corto plazo, muchos minoristas reducen la mano de obra. Los empleados desmotivados y mal formados que permanecen a menudo no pueden mantenerse al día con sus tareas en un entorno operativo complejo. El resultado es un círculo vicioso, en el que la reducción de las ventas y los beneficios tientan a los gerentes a recortar aún más empleados. Los minoristas como QuikTrip, Mercadona, Trader Joe’s y Costco crean un ciclo virtuoso de inversión en empleados, ejecución operacional estelar, mayores ventas y beneficios, y mayores presupuestos laborales. También hacen que el trabajo sea más eficiente y satisfactorio para los empleados, mejoran el servicio al cliente e impulsan las ventas y los beneficios a través de cuatro prácticas: simplificar las operaciones ofreciendo menos productos y promociones, capacitar a los empleados para realizar múltiples tareas, eliminar el desperdicio en todo menos el personal y dejar que los empleados tomar algunas decisiones.
El riesgo oculto en la reducción de la nómina de ventas minoristas
El riesgo oculto en la reducción de la nómina de ventas minoristas

Casi una quinta parte de los trabajadores estadounidenses tienen malos trabajos. Soportan bajos salarios, malos beneficios, horarios que cambian con poco o poco aviso, y pocas oportunidades de progreso. La sabiduría convencional es que muchas empresas no tienen más remedio que ofrecer malos trabajos, especialmente minoristas cuyos modelos de negocio implican competir a precios bajos. Si los minoristas invierten más en empleados, los clientes tendrán que pagar más, se supone. De hecho, es fácil concluir que Wegmans amigable con los empleados y la tienda de contenedores pueden ofrecer excelentes trabajos sólo porque sus clientes están dispuestos a pagar precios más altos.

He estudiado las operaciones minoristas durante más de 10 años y he descubierto que la supuesta compensación entre la inversión en empleados y los bajos precios puede romperse. Las cadenas minoristas de gran éxito, como las tiendas QuikTrip, los supermercados Mercadona y Trader Joe y los clubes mayoristas de Costco, no solo invierten mucho en empleados de tiendas, sino que también tienen los precios más bajos en sus industrias, un sólido rendimiento financiero y un mejor servicio al cliente que sus competidores. Han demostrado que, incluso en el segmento de menor precio del comercio minorista, los malos empleos no son una necesidad impulsada por los costos, sino una opción. Y han demostrado que la clave para romper el compromiso es una combinación de inversión en la fuerza de trabajo y prácticas operativas que benefician a los empleados, los clientes y la empresa. Este artículo explica esas prácticas.

Aunque mi investigación se ha centrado en el comercio minorista, creo que el modelo que estos minoristas han creado puede aplicarse en otras organizaciones de servicios donde hay grandes fluctuaciones en el tráfico de clientes y los empleados realizan tareas tanto de producción como de servicio al cliente. Estos incluyen hospitales, restaurantes, bancos y hoteles.

Los Estados Unidos necesitan mejores empleos, no sólo más empleos. Los negocios de servicios, incluidos los minoristas de bajo precio, que actualmente no invierten adecuadamente en sus trabajadores, podrían ser parte de la solución.

¿Por qué los minoristas invierten menos en mano de obra?

Si invertir en mano de obra al por menor es una buena idea, como sugiere mi investigación, ¿por qué no lo están haciendo todos? La razón principal es que la mano de obra suele ser el mayor gasto controlable de un minorista y puede representar más del 10% de los ingresos, un nivel considerable en una industria con bajos márgenes de beneficio. Además, muchos minoristas ven la mano de obra como un motor de costos en lugar de un motor de ventas y, por lo tanto, se centran en minimizar sus costos. En consecuencia, a menudo evalúan a los administradores de tiendas si cumplen con los objetivos mensuales (o semanales) de nómina como porcentaje de las ventas. Estos gerentes no tienen mucho control sobre las ventas (casi nunca toman decisiones sobre la mezcla de mercancías, el diseño, el precio o las promociones), pero sí tienen una buena cantidad de control sobre la nómina. Así que cuando las ventas disminuyen, inmediatamente reducen los niveles de personal. La presión para reducir los gastos de nómina es tan alta que los gerentes de tiendas de varias cadenas grandes, incluyendo Walmart, han sido ampliamente reportados que han obligado a los empleados a trabajar fuera del horario, pagándoles por menos horas de las que pusieron.

Además, los beneficios financieros de la reducción de los empleados son directos, inmediatos y fáciles de medir, mientras que los efectos menos deseables son indirectos, a largo plazo y difíciles de medir. Home Depot es un ejemplo conocido. Cuando el ex ejecutivo de GE Robert Nardelli se convirtió en CEO, a finales de 2000, redujo los niveles de personal y aumentó el porcentaje de empleados a tiempo parcial para reducir los costos y aumentar las ganancias. Esos movimientos lograron ambos objetivos inmediatamente, pero finalmente causaron que el excelente servicio al cliente de Home Depot —el reclamo de fama de la compañía y, posiblemente, la principal fuente de ventaja competitiva— sufriera, la satisfacción del cliente se hundiera y el crecimiento de las ventas en la misma tienda cayera e incluso fuera negativo en algunos años.

Lo que le pasó a Home Depot es común. Muchos gerentes de tiendas de varios minoristas me dijeron que la presión para cumplir con los objetivos de rendimiento a corto plazo los llevó a reducir empleados a pesar de que sabían que los trabajadores que permanecían cortarían y cometían errores. Y sospechaban que esto podría perjudicar las ventas y las ganancias. De hecho, mi investigación sugiere que la falta de personal de las tiendas minoristas equivale a una oportunidad perdida: En mi análisis de los datos de 1999 a 2002 de más de 250 tiendas de Borders, una importante cadena de librerías en ese momento, descubrí que un aumento de desviación estándar en los niveles de mano de obra en una tienda aumentaba los márgenes de beneficio en un 10% en el transcurso de un año. La investigación de Marshall Fisher, Serguei Netessine y Jayanth Krishnan apoya mis hallazgos: su análisis de 17 meses de datos de un gran minorista muestra que por cada aumento de $1 en la nómina, una tienda podría ver un aumento de $4 a $28 en las ventas mensuales.

Por supuesto, la relación entre los niveles de personal y la rentabilidad no es lineal: Después de cierto punto, aumentar el primero reducirá el segundo. Pero en lugar de responder a las presiones a corto plazo mediante la reducción automática de la mano de obra, las tiendas deben esforzarse por encontrar el nivel de personal que maximice las ganancias de manera sostenida. En muchos casos, eso significará agregar trabajadores.

Los minoristas no sólo subinvierten en la cantidad de mano de obra. Tratan la calidad de la mano de obra de la misma manera: pagar salarios bajos, ofrecer prestaciones insuficientes y proporcionar capacitación inadecuada. Las presiones a corto plazo son demasiado difíciles de resistir. Las consecuencias inevitables son las tiendas con poca dotación de personal, con una elevada rotación de empleados poco cualificados que a menudo trabajan a tiempo parcial y tienen poco o ningún compromiso con su trabajo.

El efecto en las operaciones de la tienda

Echemos un vistazo más de cerca a lo que sucede cuando, por ejemplo, un gerente de supermercado corta el personal para cumplir con un objetivo de nómina o ganancias. Un supermercado típico es un entorno operativo complejo. Lleva cerca de 39.000 SKU, que van desde una patata de Idaho hasta un tubo de 6.4 onzas de pasta de dientes anticavity con flúor Crest con protección contra el sarro. La tienda recibe múltiples entregas todos los días de los fabricantes y sus propios centros de distribución, y los empleados de la tienda archivan gran parte de la mercancía. Cuenta con unas 100 promociones a la semana y atiende a cerca de 2.500 clientes al día. El tráfico de clientes fluctúa a lo largo del día y la semana y en días festivos, pero las fluctuaciones son bastante predecibles.

En este entorno, se necesita mucha experiencia operativa para obtener el producto adecuado en el estante adecuado en el momento adecuado. Al igual que la mayoría de los minoristas, los supermercados transportan más productos de los que pueden mostrar. Por lo tanto, no sólo hay una descarga constante de entregas, sino también un cambio constante de artículos de los cuartos traseros al piso de venta y de vuelta de nuevo. También se necesita un gran esfuerzo logístico para sacar el producto equivocado de la estantería: por ejemplo, los artículos se trasladan al almacenamiento cuando terminan las promociones. Los empleados de la tienda también deben eliminar productos dañados o caducados, generalmente más del 1% de lo que hay en los estantes.

En mis visitas sobre el terreno, siempre descubrí que con tantos productos, promociones y áreas de almacenamiento, una tarea que debería ser simple, como la estantería de pasta de dientes, no lo es. Una operación tan sorprendentemente compleja requiere algo exclusivamente humano: el juicio. Los empleados mal pagados, mal entrenados y mal motivados tienen que monitorear qué productos se han vendido, decidir qué mantener en el piso de venta y qué mover hacia y desde los cuartos traseros, y recordar qué cuartos traseros contienen qué artículos.

Mientras tanto, los compradores hacen preguntas, lo que requiere que los empleados usen su criterio para hacer concesiones entre las dimensiones del rendimiento: ¿Deben responder a la pregunta de un cliente si eso les impide reabastecer un producto popular? ¿Deberían ir a buscar algo que un cliente no pueda encontrar si eso les impide poner la promoción de la próxima semana?

Cuando estos problemas operacionales esenciales y continuos son manejados por empleados mal pagados en tiendas con poco personal, las consecuencias para la ejecución operacional pueden ser graves.

Ciclos viciosos y virtuosos del comercio minorista

Una amplia investigación en gestión de operaciones vincula la rotación de los empleados y la formación deficiente con un rendimiento deficiente, especialmente en entornos de fabricación. Lo mismo ocurre en la venta al por menor. Cuando mi colega Ananth Raman de Harvard Business School y yo empezamos a trabajar con Borders, descubrimos que había una gran variación en el rendimiento operativo entre las tiendas que utilizaban la misma tecnología de la información y ofrecían los mismos incentivos a los empleados. El rendimiento de la mejor tienda fue una friolera 43 veces mejor que el de la peor tienda. Parte de esta variación, encontramos, podría ser explicada por prácticas laborales. Las tiendas en las que los empleados tenían menos capacitación, mayores cargas de trabajo y mayor rotación tuvieron peores resultados.

Eso no es sorprendente. La ejecución operativa requiere personas. Por lo tanto, las tiendas con una brecha en la gente (muy pocos empleados o empleados desmotivados o incapaces) tendrán una brecha en la ejecución operativa. Pero pocos minoristas se dan cuenta de la gravedad de los problemas operativos y de la cantidad de dinero que pierden al invertir insuficientemente en los empleados.

En el comercio minorista de comestibles, por ejemplo, cerca de un tercio de las existencias son las llamadas existencias fantasma: la cadena de suministro lleva los productos a la tienda correcta, pero los clientes no pueden encontrarlos porque los productos están en el lugar equivocado. Para una cadena minorista especializada que miramos, la cifra era del 60%. Dos encuestas realizadas en las tiendas Borders mostraron que uno de cada seis clientes que pidieron ayuda a un vendedor para encontrar algo había experimentado un stock fantasma. Los productos extraviados obviamente conducen a la pérdida de ventas. Estimamos que los beneficios de la compañía habrían sido un 25% más altos sin las existencias fantasma. Los productos extraviados también frustran a los clientes y reducen la productividad de los empleados.

La falta de inversión en empleados también ayuda a explicar el mal cumplimiento de las tiendas minoristas en los acuerdos con fabricantes sobre promociones. Los fabricantes gastan millones de dólares promociones de planificación, pero un estudio de 2008 por el grupo compartido de implementación en la tienda, una organización de la industria, encontró que aproximadamente la mitad se ejecutan tarde o no en absoluto.

Menos evidente pero no menos grave es la forma en que estos problemas distorsionan los datos de los puntos de venta, lo que resulta en una planificación deficiente del inventario y las promociones. Por ejemplo, cuando un cliente experimenta un stock fantasma, los registros de inventario muestran un inventario positivo para el producto y los datos del punto de venta muestran que el producto no se vendió. El sistema de previsión llega a la conclusión de que no hay demanda y reduce la previsión de la demanda futura, por lo que el minorista almacenará menos o incluso ninguno de ese producto. Los problemas operativos actuales afectan no sólo a las ventas y beneficios de hoy, sino también a las de mañana.

Incluso Walmart, el niño del cartel de la venta al por menor de cajas grandes y la gestión de la cadena de suministro, ha luchado con estos problemas, que es una de las razones por las que comenzó a poner etiquetas RFID en algunas mercancías. Pero tales tecnologías son a menudo una forma costosa de resolver los problemas de las personas y procesar. Debido a que los presupuestos laborales de muchas cadenas minoristas se establecen como un porcentaje de ventas, reciben un golpe cuando las ventas caen. Cuando el presupuesto laboral es bajo, los gerentes de tiendas no pueden aumentar los niveles de personal, incluso cuando saben que hará que la tienda sea más rentable. Y los gerentes de cadenas minoristas dudan en invertir en capacitación de empleados u otros beneficios que incrementen la retención y aumenten las ventas. El círculo vicioso continúa.

Funcionamiento en un ciclo virtuoso

Cuando los minoristas ven la mano de obra no como un costo a minimizar, sino como un motor de ventas y ganancias, crean un ciclo virtuoso. La inversión en empleados permite una excelente ejecución operativa, lo que aumenta las ventas y los beneficios, lo que permite un mayor presupuesto laboral, lo que resulta en una mayor inversión en los empleados de la tienda.

Recientemente estudié cuatro minoristas de bajo precio que operan en un ciclo virtuoso: Mercadona, la cadena de supermercados más grande de España, con más de 1.300 tiendas y 16 mil millones de euros en ventas; QuikTrip, una cadena de tiendas de conveniencia estadounidense con más de 540 tiendas y $8 mil millones en ventas; Trader Joe’s, un supermercado estadounidense con más de 340 tiendas y $8 mil millones en ventas; y Costco, una cadena de clubes mayoristas con más de 580 tiendas y $76 mil millones en ventas. Estos minoristas son muy apreciados por los clientes y compañeros de la industria. Además de un crecimiento saludable de las ventas y de los beneficios, tienen una productividad considerablemente mayor de activos y mano de obra que sus competidores.

Los empleados de estos minoristas tienen un salario más alto, una formación más completa, mejores beneficios y horarios más convenientes que sus homólogos en la competencia. Los empleados de la tienda ganan alrededor del 40% más en Costco que en su competidor más grande, Walmart Sam’s Club. En Trader Joe’s, el salario inicial para un empleado a tiempo completo es de $40,000 a $60,000 por año, más del doble de lo que ofrecen algunos competidores. Los salarios y beneficios en QuikTrip son tan buenos que la cadena ha sido nombrada como uno de los Fortuna«100 Mejores Empresas para Trabajar» cada año desde 2003. Todos los empleados de Mercadona son permanentes, y más del 85% son asalariados a tiempo completo.

Estos minoristas modelo se esfuerzan por ofrecer oportunidades de avance. Por ejemplo, alrededor del 98% de los gerentes de tiendas en Costco y todos los gerentes de tiendas en Mercadona, QuikTrip y Trader Joe’s son promovidos desde dentro, y muchos ejecutivos de estas compañías comenzaron en las tiendas.

No es sorprendente que la rotación de los empleados sea baja. La tasa de rotación del 13% de QuikTrip entre los empleados a tiempo completo es sustancialmente menor que la tasa promedio del 59% en el cuartil superior de la industria de tiendas de conveniencia. En Trader Joe’s, el rotación entre los empleados a tiempo completo es inferior al 10%. En Mercadona, es sólo un 4%. La facturación de los empleados que permanecen en Costco durante más de un año es del 5,5%.

Además de ofrecer los precios más bajos en sus industrias, estos minoristas también ofrecen un mejor servicio al cliente que sus competidores. El Índice de Satisfacción del Cliente Americano de la Universidad de Michigan clasifica a Costco como Nordstrom, una cadena de grandes almacenes conocida por su excelente servicio al cliente, y consistentemente más alto que Sam’s Club. QuikTrip funciona mejor que sus competidores en evaluaciones de compradores misteriosos. Los clientes pueden entrar y salir de las tiendas de QuikTrip rápidamente porque la mercancía siempre está donde se supone que debe estar, y los empleados han sido entrenados para llamar a tres clientes por minuto (a menudo por no tener que escanear mercancía y calculando el cambio en sus cabezas).

Los clientes minoristas estadounidenses se han resignado a la idea de que si quieren los precios más bajos, no pueden esperar mucho, si hay alguna, asistencia de ventas. Trader Joe’s y Mercadona no aceptan eso. Sus empleados constantemente involucran a los compradores en conversación e informarles sobre nuevos productos. Muchos empleados de Mercadona conocen a los clientes por su nombre y pueden hacer recomendaciones personales. Los empleados de Trader Joe son conocidos por sugerir productos y recetas. De hecho, Informes de Consumidores clasificó a Trader Joe’s como la segunda mejor cadena de supermercados en los Estados Unidos después de Wegmans, que es conocida por sus prácticas laborales sobresalientes, pero no compite sobre la base de precios bajos.

Rompiendo el compromiso

Mercadona, QuikTrip, Costco y Trader Joe’s no esperan que el ciclo virtuoso funcione por sí solo. Complementan su inversión en empleados con prácticas operativas que hacen que la ejecución del trabajo sea más eficiente y más satisfactoria para los empleados, reducen costos y mejoran el servicio a los clientes, e impulsan las ventas y los beneficios para el minorista. Estas prácticas permiten a los minoristas romper la supuesta compensación entre invertir en empleados y mantener precios bajos.

Ofrecer menos.

En un esfuerzo por ofrecer más a los clientes, los minoristas tienden a tomar decisiones que aumentan la complejidad de sus operaciones, a veces sin darse cuenta. Una de esas opciones es la alta variedad de productos. Un supermercado típico lleva miles de tipos y tamaños de pasta de dientes, por ejemplo. Desde el punto de vista de las operaciones, la alta variedad de productos agrega costos hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro. Aumenta los costos de fabricación y los costos de desajuste de la oferta y la demanda: Cuantos más tipos de tiendas de pasta de dientes se almacenen, más difícil es predecir la demanda de cualquier tipo en particular y más minoristas de inventario terminan sosteniendo. Y como mencioné anteriormente, la alta variedad de productos hace que el entorno operativo sea más complejo para los empleados de la tienda. Por todo eso, no necesariamente aumenta las ventas.

Las tiendas también pueden ofrecer demasiadas promociones. Las variaciones en la demanda de los clientes causadas por promociones y compras anticipadas (la compra por minoristas o mayoristas de productos promocionados que esperan vender a precio completo, una vez finalizada la promoción) conducen a ineficiencia y desperdicio en la cadena de suministro. Las promociones también aumentan las cargas de trabajo de los empleados y reducen la productividad laboral, como hemos visto.

Los minoristas que operan en un ciclo virtuoso, por el contrario, toman decisiones que simplifican sus operaciones. Ofrecen constantemente «precios bajos todos los días» en lugar de un caleidoscopio de promociones, y llevan menos productos. Mercadona, por ejemplo, lleva alrededor de 8.000 SKU y Trader Joe’s y Costco sólo unos 4.000 (en comparación con el promedio de la industria de supermercados de aproximadamente 39.000). Aunque Mercadona se ha posicionado como una ventanilla única con una amplia gama de categorías y Trader Joe’s compite solo en ciertas categorías, ambos ofrecen menos opciones dentro de sus categorías elegidas que los rivales. QuikTrip ofrece sólo productos de alta demanda.

¿Los clientes tienen en cuenta las opciones limitadas? Las ventas por pie cuadrado en estas tiendas sugieren que no lo hacen.

Con menos productos, los empleados pueden estar familiarizados con todo lo que vende la tienda y hacer recomendaciones conocedoras a los clientes. Trader Joe’s es famoso por esto. En las tiendas Mercadona, cada sección está gestionada por un especialista que le explicará con gusto a los compradores por qué Mercadona lleva o no productos particulares. Esta es una de las razones por las que la empresa consideró que podría reducir aún más la variedad de productos para hacer frente a la reciente crisis económica. Su confianza fue confirmada: las ventas aumentaron porque la simplificación de la ejecución operativa permitió a Mercadona reducir aún más los precios y permitió a los empleados explicar a los clientes por qué estaban obteniendo un mejor trato.

Lograr flexibilidad mediante la formación cruzada de los empleados.

En las cadenas minoristas que operan en un círculo vicioso, los cambios en el tráfico de clientes conducen a cambios en el número de empleados. Estos minoristas siguen lo que W. Earl Sasser Jr. de Harvard Business School denominó una «estrategia de persecución de la demanda» en un artículo HBR de noviembre de 1976,«Igualar la oferta y la demanda en las industrias de servicios». Pero aunque las fluctuaciones en el tráfico de clientes tienden a ser bastante predecibles (en un minorista, descubrí que más del 90% podría explicarse por día de la semana, hora del día, clima y días festivos), los horarios de los empleados no lo son. Los trabajadores reciben muy poco aviso de los cambios y a menudo se les pide que acorten sus turnos.

Muchos minoristas consideran que se trata de un enfoque eficiente, pero no tienen en cuenta sus verdaderos costes. El enfoque «flexible» de Home Depot a principios de la década de 2000 implicaba la sustitución de empleados a tiempo completo con empleados a tiempo parcial que no sabían tanto sobre mejoras para el hogar y los productos de la tienda y por lo tanto no podían ayudar a los clientes de manera efectiva.

No es sorprendente que descubrí que los horarios impredecibles, los turnos cortos y los trabajos sin salida afectan la moral de los empleados. Cuando la moral es baja, el ausentismo, la tardanza y el rotación aumentan, lo que aumenta la variabilidad de la oferta de mano de obra, lo que, por supuesto, hace más difícil igualar la mano de obra con el tráfico de clientes. Además, los minoristas con un alto rotación no pueden permitirse invertir en la capacitación de los empleados; la formación media por cada nuevo empleado minorista es de apenas siete horas en los Estados Unidos. Los empleados no entrenados o mal entrenados son menos productivos y cometen más errores.

En lugar de variar el número de empleados para igualar el tráfico tanto como lo hacen otros minoristas, QuikTrip y Mercadona varían lo que hacen los empleados. Logran esto capacitando a los empleados para realizar una variedad de tareas. En QuikTrip, los empleados a tiempo parcial reciben 40 horas de capacitación y los empleados a tiempo completo reciben dos semanas, no solo en el registro de clientes, sino también en la elaboración de café, pedidos de mercancía, barrer pisos y el estacionamiento, limpiar baños y almacenar refrigeradores, congeladores y parrillas. En Mercadona, cada nuevo empleado recibe cuatro semanas de formación, durante las cuales aprende cómo gestionar una sección en particular (carne o cosméticos, por ejemplo), realizar comprobaciones de inventario (para la exactitud de los datos), pedir mercancía, reponer productos desde las salas de trabajo y comprobar si hay defectos de producto u otros problemas. Cuando el tráfico de clientes es alto, los empleados de QuikTrip y Mercadona se centran en tareas relacionadas con el cliente; cuando el tráfico es bajo, se centran en otras tareas. Los empleados de QuikTrip también pueden moverse de una tienda a otra, porque todas las tiendas tienen el mismo diseño.

Como resultado de esta capacitación cruzada, los empleados tienen horarios más predecibles y siempre están ocupados (es decir, más productivos), y los clientes obtienen un servicio más rápido de empleados más informados.

Elimine el desperdicio en todo menos en el personal.

Los minoristas que invierten en empleados no son de ninguna manera fáciles con lo que hacen las personas. Más bien, están obsesionados con la eliminación de residuos y la mejora de la eficiencia. En las tiendas de Costco, los productos se archivan en palés, lo que elimina la necesidad de descargarlos y estancarlos. En Trader Joe’s, muchos productos perecederos se venden ya empaquetados en lugar de sueltos, lo que acelera la compra. Costco y Trader Joe’s también trabajan arduamente para eliminar los residuos en la cadena de suministro, por ejemplo, comprando la mayoría de los productos directamente de los fabricantes y trasladándolos a tiendas minoristas a través de sus propios centros de distribución altamente eficientes.

QuikTrip y Mercadona aplican prácticas de fabricación de clase mundial a las operaciones de sus tiendas. Cada proceso de logística en la tienda, desde la recepción de mercancía hasta el traslado de productos dentro de la tienda, está cronometrado y estandarizado, y el cumplimiento de los estándares se monitorea constantemente. Los comentarios de los empleados se incorporan en el diseño y la mejora de los procesos. En QuikTrip, los empleados de cada puesto discuten regularmente problemas e identifican oportunidades de mejora. En Mercadona, los directivos de la sede a cargo de procesos específicos visitan de forma rutinaria las tiendas y conversan con los empleados. La empresa también cuenta con empleados de campo cuyo principal trabajo es transmitir los comentarios de los empleados y los clientes a los departamentos de compras y marketing.

A diferencia de los minoristas que constantemente se esfuerzan por vencerse con menos empleados, los minoristas que operan en un ciclo virtuoso a menudo se equivocan del lado del exceso de personal. Quieren asegurarse de que los empleados no se apresuran demasiado para servir bien a los clientes y terminar sus tareas logísticas. QuikTrip va aún más allá, manteniendo una fuerza de cientos de empleados que no se reportan a una tienda específica, pero están listos para llenar a las personas que se enferman, toman unas vacaciones o tienen una emergencia.

Deje que los empleados tomen pequeñas decisiones.

En la mayoría de las tiendas minoristas, la planificación de mercancías está centralizada y solo los gerentes pueden tomar decisiones sobre devoluciones de productos y quejas de los clientes. Pero en las empresas que operan en un ciclo virtuoso, los empleados toman decisiones constantemente. Los empleados de QuikTrip, Trader Joe’s y Mercadona deciden cuántas unidades de cada artículo pedir para sus tiendas. ¿Cómo pueden las grandes cadenas confiar en miles de personas para tomar decisiones de inventario? Cada decisión es pequeña, la IT corporativa está diseñada para ayudar y las decisiones son monitoreadas. Debido a que empoderar a los empleados de esta manera hace que las empresas respondan mejor a las necesidades y preferencias locales, aumenta la satisfacción de los clientes y de los empleados.

Hemos visto esto antes

Hace varias décadas, hubo un intenso debate sobre si era posible que los productos de bajo costo fueran de alta calidad. Muchos académicos y profesionales argumentaron que invertir en calidad aumentaría los costos. Pero algunas empresas, empezando por Toyota, mostraron que esto era una falsa compensación: invertir en personas y procesos en realidad hizo subir la calidad y reducir los costos.

Hoy en día, muchos gerentes minoristas creen que hay una compensación entre invertir en empleados y ofrecer los precios más bajos. Eso también es falso. Los minoristas que persisten en creer en ella renuncian a la oportunidad de mejorar su propio desempeño y contribuyen con el tipo de empleos que la economía estadounidense necesita urgentemente. Cuando se realiza una copia de seguridad con un conjunto específico de prácticas operativas, la inversión en empleados puede aumentar la experiencia del cliente y disminuir los costos. Las empresas pueden competir con éxito sobre la base de precios bajos y al mismo tiempo mantener felices a sus clientes y empleados.

A version of this article appeared in the
January–February 2012 issue of
Harvard Business Review.


Zeynep Ton
Via HBR.org

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