Por qué los buenos líderes toman malas decisiones

La neurociencia revela lo que distorsiona el juicio de un líder. Así es como puedes mantener claro tu propio juicio.
Por qué los buenos líderes toman malas decisiones
Resumen.

Reimpresión: R0902D

La toma de decisiones se encuentra en el centro de nuestra vida personal y profesional. Sin embargo, la abrumadora realidad es que las decisiones enormemente importantes tomadas por personas inteligentes y responsables con la mejor información e intenciones son irremediablemente defectuosas a veces. En parte, eso se debe a la forma en que funciona nuestro cerebro. La neurociencia moderna nos enseña que dos procesos programados en el cerebro—reconocimiento de patrones y etiquetado emocional—son fundamentales para la toma de decisiones. Ambos son normalmente fiables; de hecho, nos proporcionan una ventaja evolutiva. Pero en ciertas circunstancias, cualquiera de los dos nos puede hacer tropezar y sesgar nuestro juicio. En este artículo, Campbell y Whitehead, directores del Centro de Gestión Estratégica de Ashridge, junto con Finkelstein, de la Escuela Tuck de Dartmouth, describen las condiciones que promueven errores de juicio y exploran cómo las organizaciones pueden crear salvaguardias contra ellos en el proceso de toma de decisiones.

En su análisis, los autores delinean tres «condiciones de bandera roja» que son responsables de distorsionar el etiquetado emocional o de alentar a la gente a ver patrones falsos: conflictos de intereses; apego a personas, lugares o cosas; y la presencia de recuerdos engañosos, que parecen, pero realmente no lo son, pertinentes y comparables a la situación actual. Utilizando como ejemplo una empresa química global, los autores describen los pasos que los líderes pueden tomar para contrarrestar esos sesgos: inyectar nuevas experiencias o análisis, introducir nuevos debates y más desafíos a su pensamiento e imponer una gobernanza más sólida. En lugar de confiar en la sabiduría de los presidentes experimentados, en la humildad de los directores ejecutivos o en los controles y equilibrios organizacionales estándar, los autores instan a que todos los involucrados en decisiones importantes deberían considerar explícitamente si existen señales de alerta y, de ser así, presionar para obtener las salvaguardias apropiadas.


La toma de decisiones se encuentra en el centro de nuestra vida personal y profesional. Todos los días tomamos decisiones. Algunas son pequeñas, domésticas e inocuas. Otros son más importantes y afectan la vida, los medios de subsistencia y el bienestar de las personas. Inevitablemente, cometemos errores en el camino. La abrumadora realidad es que las decisiones enormemente importantes tomadas por personas inteligentes y responsables con la mejor información e intenciones a veces tienen fallas irremediables.

Piense en Jürgen Schrempp, CEO de Daimler-Benz. Lideró la fusión de Chrysler y Daimler contra la oposición interna. Nueve años después, Daimler se vio obligado a ceder virtualmente a Chrysler en un acuerdo de capital privado. Steve Russell, director ejecutivo de Boots, la cadena de farmacias del Reino Unido, lanzó una estrategia de atención médica diseñada para diferenciar a las tiendas de la competencia y crecer a través de nuevos servicios de atención médica como la odontología. Sin embargo, resultó que los gerentes de Boots no tenían las habilidades necesarias para tener éxito en los servicios de salud, y muchos de estos mercados ofrecían poco potencial de ganancias. La estrategia contribuyó a la pronta salida de Russell del puesto superior. El general de brigada Matthew Broderick, jefe del Centro de Operaciones de Seguridad Nacional, responsable de alertar al presidente Bush y a otros altos funcionarios del gobierno si el huracán Katrina violaba los diques en Nueva Orleáns, regresó a su casa el lunes 29 de agosto de 2005, tras informar que parecían estar reteniendo , a pesar de las múltiples denuncias de infracciones.

La realidad es que las decisiones importantes tomadas por personas inteligentes y responsables con la mejor información e intenciones a veces tienen fallas irremediables.

Todos estos ejecutivos estaban altamente cualificados para su trabajo y, sin embargo, tomaron decisiones que pronto parecían claramente erróneas. ¿Por qué? Y lo que es más importante, ¿cómo podemos evitar cometer errores similares? Este es el tema que hemos estado explorando durante los últimos cuatro años, y el viaje nos ha llevado a adentrarnos en un campo llamado neurociencia de decisiones. Comenzamos por armar una base de datos de 83 decisiones que creíamos que eran erróneas en el momento en que se tomaron. De nuestro análisis de estos casos, llegamos a la conclusión de que las decisiones erróneas comienzan con errores de juicio cometidos por individuos influyentes. Por lo tanto, necesitábamos entender cómo se producen estos errores de juicio.

En las páginas siguientes, describiremos las condiciones que promueven errores de juicio y exploraremos las formas en que las organizaciones pueden incorporar protecciones en el proceso de toma de decisiones para reducir el riesgo de errores. Concluiremos mostrando cómo dos empresas líderes aplicaron el enfoque que describimos. Sin embargo, para poner todo esto en contexto, primero necesitamos entender cómo el cerebro humano forma sus juicios.

Cómo se tropieza el cerebro

Dependemos principalmente de dos procesos programados para la toma de decisiones. Nuestro cerebro evalúa lo que está sucediendo mediante el reconocimiento de patrones y reaccionamos a esa información, o la ignoramos, debido a las etiquetas emocionales que se almacenan en nuestra memoria. Ambos procesos son normalmente fiables; forman parte de nuestra ventaja evolutiva. Pero en determinadas circunstancias, ambos pueden decepcionarnos.

Reconocimiento patrón es un proceso complejo que integra información de hasta 30 partes diferentes del cerebro. Ante una nueva situación, hacemos suposiciones basadas en experiencias y juicios previos. Así, un maestro de ajedrez puede evaluar una partida de ajedrez y elegir un movimiento de alta calidad en tan solo seis segundos dibujando patrones que haya visto antes. Pero el reconocimiento de patrones también puede inducirnos a error. Cuando nos enfrentamos a situaciones aparentemente familiares, nuestro cerebro puede hacernos pensar que las entendemos cuando no las entendemos.

Lo que le sucedió a Matthew Broderick durante el huracán Katrina es instructivo. Broderick había estado involucrado en centros de operaciones en Vietnam y en otros compromisos militares, y había dirigido el Centro de Operaciones de Seguridad Nacional durante huracanes anteriores. Estas experiencias le habían enseñado que los primeros informes sobre un acontecimiento importante suelen ser falsos: es mejor esperar la «verdad fundamental» de una fuente confiable antes de actuar. Desafortunadamente, no tenía experiencia con un huracán golpeando una ciudad construida bajo el nivel del mar.

A finales del 29 de agosto, unas 12 horas después de que Katrina azotara Nueva Orleáns, Broderick había recibido 17 informes de grandes inundaciones y brechas en los diques. Pero también había obtenido información contradictoria. El Cuerpo de Ingenieros del Ejército había informado de que no tenía pruebas de ruptura de diques, y un informe de la CNN de la calle Bourbon en el Barrio Francés había mostrado a los habitantes de la ciudad de fiesta alegando que habían esquivado la bala. El proceso de reconocimiento de patrones de Broderick le dijo que estos informes contrarios eran la verdad fundamental que estaba buscando. Así que antes de irse a casa por la noche, emitió un informe de situación en el que afirmaba que los diques no habían sido violados, aunque sí añadió que se necesitarían más evaluaciones al día siguiente.

Marcación emocional es el proceso mediante el cual la información emocional se adhiere a los pensamientos y experiencias almacenados en nuestra memoria. Esta información emocional nos indica si debemos prestar atención a algo o no, y nos dice qué tipo de acción deberíamos contemplar (inmediata o pospuesta, pelear o huir). Cuando se dañan las partes de nuestro cerebro que controlan las emociones, podemos ver lo importante que es el etiquetado emocional: la investigación neurológica muestra que nos convertimos en tomadores de decisiones lentos e incompetentes, aunque podemos conservar la capacidad de realizar análisis objetivos.

Al igual que el reconocimiento de patrones, el etiquetado emocional nos ayuda a tomar decisiones sensatas la mayor parte del tiempo. Pero también nos puede inducir a error. Tomemos el caso de Wang Laboratories, la empresa líder en la industria del procesamiento de textos a principios de la década de 1980. Reconociendo que el futuro de su empresa estaba amenazado por el auge de la computadora personal, el fundador An Wang construyó una máquina para competir en este sector. Desafortunadamente, optó por crear un sistema operativo propietario a pesar de que el PC de IBM se estaba convirtiendo claramente en el estándar dominante en la industria. Este error, que contribuyó a la desaparición de Wang unos años después, fue fuertemente influenciado por la aversión de An Wang hacia IBM. Creía que IBM lo había engañado por una nueva tecnología que había inventado al principio de su carrera. Estos sentimientos le hicieron rechazar una plataforma de software vinculada a un producto de IBM a pesar de que la plataforma fue proporcionada por un tercero, Microsoft.

¿Por qué el cerebro no detecta esos errores y los corrige? La razón más obvia es que gran parte del trabajo mental que hacemos es inconsciente. Esto hace que sea difícil comprobar los datos y la lógica que utilizamos cuando tomamos una decisión. Normalmente, detectamos errores en nuestro software personal solo cuando vemos los resultados de nuestros errores de juicio. Matthew Broderick descubrió que su regla general era una respuesta inapropiada al huracán Katrina solo después de que fuera demasiado tarde. An Wang descubrió que su preferencia por el software privativo solo tenía fallas después de que la computadora personal de Wang fallara en el mercado.

Para agravar el problema de los altos niveles de pensamiento inconsciente es la falta de frenos y contrapesos en nuestra toma de decisiones. Nuestro cerebro no sigue de forma natural el modelo clásico de los libros de texto: establece las opciones, define los objetivos y evalúa cada opción en función de cada objetivo. En cambio, analizamos la situación mediante el reconocimiento de patrones y tomamos la decisión de actuar o no mediante etiquetas emocionales. Los dos procesos ocurren casi instantáneamente. De hecho, como muestra la investigación del psicólogo Gary Klein, nuestros cerebros sacan conclusiones y se muestran reacios a considerar alternativas. Además, somos particularmente malos para revisar nuestra evaluación inicial de una situación, nuestro marco inicial.

Nuestros cerebros sacan conclusiones precipitadas y son reacios a considerar alternativas; somos particularmente malos a la hora de revisar nuestra evaluación inicial de una situación.

Un ejercicio que realizamos con frecuencia en Ashridge Business School muestra lo difícil que es desafiar el marco inicial. Damos a los estudiantes un caso que presenta una nueva tecnología como una buena oportunidad de negocio. A menudo, un equipo trabaja muchas horas antes de desafiar este marco y comienza, correctamente, a ver la nueva tecnología como una amenaza importante para la posición dominante en el mercado de la empresa. Aunque el modelo financiero calcula sistemáticamente los rendimientos negativos del lanzamiento de la nueva tecnología, algunos equipos nunca desafían su marco original y terminan proponiendo inversiones agresivas.

Levantando la bandera roja

Al analizar cómo es que los buenos líderes emitieron malos juicios, descubrimos que se veían afectados en todos los casos por tres factores que distorsionaban sus etiquetas emocionales o los alentaban a ver un patrón falso. A estos factores los llamamos «condiciones de bandera roja».

La primera y más conocida condición de bandera roja, la presencia de intereses personales inapropiados, típicamente sesga la importancia emocional que le damos a la información, lo que a su vez nos hace estar más preparados para percibir los patrones que queremos ver. Las investigaciones han demostrado que incluso los profesionales bien intencionados, como los médicos y los auditores, son incapaces de evitar que el interés propio sesgue sus juicios sobre qué medicamento recetar u opinión dar durante una auditoría.

La segunda condición, algo menos familiar, es la presencia de accesorios distorsionantes. Podemos apegarnos a las personas, los lugares y las cosas, y estos lazos pueden afectar los juicios que formamos sobre la situación que enfrentamos y las acciones apropiadas a tomar. La renuencia que los ejecutivos sienten a menudo a vender una unidad en la que han trabajado capta muy bien el poder de los accesorios inapropiados.

La condición final de bandera roja es la presencia de recuerdos engañosos. Son recuerdos que parecen relevantes y comparables a la situación actual pero llevan nuestro pensamiento por el camino equivocado. Pueden hacer que pasemos por alto o infravaloremos algunos factores diferenciadores importantes, como hizo Matthew Broderick cuando pensó muy poco en las implicaciones de un huracán que azotara una ciudad bajo el nivel del mar. La posibilidad de ser engañados por los recuerdos se ve intensificada por cualquier etiqueta emocional que hayamos adherido a la experiencia pasada. Si nuestras decisiones en la anterior experiencia similar funcionaron bien, será más probable que pasemos por alto las diferencias clave.

Eso es lo que le pasó a William Smithburg, ex presidente de Quaker Oats. Adquirió Snapple debido a sus vívidos recuerdos de Gatorade, el acuerdo más exitoso de Quaker. Snapple, al igual que Gatorade, parecía ser una nueva compañía de bebidas que podría mejorarse con las habilidades de marketing y gestión de Quaker. Desafortunadamente, las similitudes entre Snapple y Gatorade resultaron ser superficiales, lo que significó que Quaker terminó destruyendo en lugar de crear valor. De hecho, Snapple fue el peor negocio de Smithburg.

Por supuesto, parte de lo que decimos es de conocimiento común: las personas tienen sesgos y es importante gestionar las decisiones para que estos sesgos se equilibren. Muchos líderes experimentados ya lo hacen. Pero estamos argumentando que, dada la forma en que funciona el cerebro, no podemos confiar en que los líderes detecten y se protejan contra sus propios errores de juicio. Para tomar decisiones importantes, necesitamos una forma deliberada y estructurada de identificar las posibles fuentes de sesgo (esas condiciones de alerta) y necesitamos fortalecer el proceso de toma de decisiones grupales.

Dada la forma en que funciona el cerebro, no podemos confiar en que los líderes detecten y se protejan contra sus propios errores de juicio.

Consideremos la situación a la que se enfrenta Rita Chakra, directora del negocio de cosméticos de Choudry Holdings (se han disfrazado los nombres de las empresas y personas citadas en este y los siguientes ejemplos). Fue ascendida jefa de la división de productos de consumo y necesitaba decidir si promocionaba su número dos en su trabajo de cosméticos o reclutaba a alguien de fuera. ¿Podemos anticipar posibles señales de alerta en esta decisión? Sí, sus etiquetas emocionales podrían ser poco confiables debido a un apego distorsionador que puede tener con su colega o un interés personal inapropiado que podría tener en mantener su carga de trabajo baja mientras cambia de trabajo. Por supuesto, no sabemos con certeza si Rita siente este apego o tiene ese vested. Y como la mayor parte de la toma de decisiones está inconsciente, Rita tampoco lo sabría. Lo que sí sabemos es que existe un riesgo. Entonces, ¿cómo debería protegerse Rita o cómo debería ayudarla su jefe a protegerse a sí misma?

La respuesta simple es involucrar a otra persona, alguien que no tiene apegos inapropiados ni interés propio. Podría ser el jefe de Rita, el director de recursos humanos, un cazatalentos o un colega de confianza. Esa persona podría desafiar su pensamiento, obligarla a revisar su lógica, animarla a considerar opciones y posiblemente incluso defender una solución que le resultaría incómoda. Afortunadamente, en esta situación, Rita ya estaba al tanto de algunas condiciones de bandera roja, por lo que involucró a un cazatalentos para ayudarla a evaluar a su colega y a los candidatos externos. Al final, Rita sí nombró a su colega pero solo después de comprobar si su juicio era sesgado.

Hemos encontrado muchos líderes que comprenden intuitivamente que su pensamiento o el pensamiento de sus colegas pueden distorsionarse. Sin embargo, pocos líderes lo hacen de forma estructurada y, como resultado, muchos no proporcionan suficientes salvaguardias contra las malas decisiones. Veamos ahora un par de empresas que abordaron sistemáticamente el problema del sesgo de decisión reconociendo y reduciendo el riesgo que plantean las condiciones de alerta.

Protección contra sus prejuicios

Una multinacional europea a la que llamaremos Global Chemicals tenía una división de bajo rendimiento. El equipo directivo a cargo de la división había prometido dos veces un cambio de rumbo y dos veces no cumplió. El CEO, Mark Thaysen, estaba sopesando sus opciones.

Esta división formaba parte de la estrategia de crecimiento de Thaysen. Se había montado durante los últimos cinco años a través de dos adquisiciones grandes y cuatro pequeñas. Thaysen había liderado las dos adquisiciones más grandes y nombrado a los gerentes que estaban luchando por desempeñarse. El presidente del consejo de supervisión, Olaf Grunweld, decidió considerar si el juicio de Thaysen sobre la división de bajo rendimiento podría estar sesgado y, de ser así, cómo podría ayudar. Grunweld no estaba cuestionando el pensamiento de Thaysen. Simplemente estaba alerta a la posibilidad de que las opiniones del CEO pudieran estar distorsionadas.

Grunweld comenzó buscando condiciones de bandera roja. (Para obtener una descripción de un proceso de identificación de señales de alerta, consulte la barra lateral «Identificación de banderas rojas»). Thaysen construyó la división de bajo rendimiento, y su apego a ella podría haberlo hecho reacio a abandonar la estrategia o el equipo que había puesto en marcha. Es más, porque en el pasado había apoyado con éxito a los directivos locales durante un duro giro en otra división, Thaysen corrió el riesgo de ver el patrón equivocado e inconscientemente favorecer la opinión de que se necesitaba apoyo continuo en esta situación, también. Por lo tanto, alertado de los posibles apegos distorsionadores de Thaysen y de las posibles memorias engañosas, Grunweld consideró tres tipos de salvaguardas para fortalecer el proceso de decisión:

  • Inyectando nueva experiencia o análisis. A menudo, puede contrarrestar los sesgos exponiendo al responsable de la toma de decisiones a nueva información y a una forma diferente de abordar el problema. En este caso, Grunweld pidió a un banco de inversión que le dijera a Thaysen qué valor podría obtener la empresa de vender la división de bajo rendimiento. Grunweld consideró que esto alentaría a Thaysen a considerar al menos esa opción radical, un paso que Thaysen podría descartar demasiado rápido si se hubiera apegado demasiado a la unidad o a su equipo directivo.
  • Presentamos más debate y desafío. Esta salvaguardia puede garantizar que los sesgos se enfrenten explícitamente. Funciona mejor cuando la estructura de poder del grupo que debate el tema está equilibrada. Si bien el director financiero de Thaysen era un individuo fuerte, Grunweld consideró que los otros miembros del grupo ejecutivo probablemente seguirían el ejemplo de Thaysen sin desafiarlo. Además, el jefe de la división de bajo rendimiento era miembro del grupo ejecutivo, lo que dificultaba que se produjera un debate abierto. Así que Grunweld propuso un comité directivo compuesto por él mismo, Thaysen y el CFO. Incluso si Thaysen presionara fuertemente por una solución en particular, Grunweld y el CFO se asegurarían de que su razonamiento fuera impugnado y debatido adecuadamente. Grunweld también sugirió que Thaysen estableciera un pequeño equipo de proyecto, dirigido por el jefe de estrategia, para analizar todas las opciones y presentarlas al comité directivo.
  • Imponer una gobernanza más sólida. El requisito de que una decisión se ratifique a un nivel superior proporciona una salvaguardia final. Una gobernanza más sólida no elimina el pensamiento distorsionado, pero puede evitar que las distorsiones lleven a un mal resultado. En Global Chemicals, la capa de gobernanza era el consejo de supervisión. Grunweld se dio cuenta, sin embargo, de que su objetividad podía verse comprometida porque era miembro tanto de la junta directiva como del comité directivo. Así que pidió a dos de sus colegas de la junta que estuvieran dispuestos a argumentar en contra de la propuesta que emanaba del comité directivo si se sentían incómodos.

Al final, el comité directivo propuso una venta directa de la división, decisión que la junta aprobó. El precio recibido estuvo muy por encima de las expectativas, convenciendo a todos de que habían elegido la mejor opción.

El presidente de Global Chemicals asumió el papel principal en el diseño del proceso de decisión. Esto era apropiado dada la importancia de la decisión. Sin embargo, muchas decisiones se toman a nivel operativo, donde la participación directa del CEO no es factible ni deseable. Ese fue el caso de Southern Electricity, una división de una empresa de servicios públicos estadounidense más grande. Southern constaba de tres unidades operativas y dos potentes funciones. Los recientes cambios regulatorios han hecho que los precios no se puedan subir e incluso bajar. Así que los gerentes buscaban formas de reducir los gastos de capital.

El jefe de división Jack Williams reconoció que los gerentes también eran reacios al riesgo, y prefirieron reemplazar el equipo antes de tiempo con las mejores mejoras disponibles. Se dio cuenta de que esto era el resultado de algunas averías de alto perfil en el pasado, que habían expuesto a las personas tanto a las quejas de los clientes como a las críticas de los colegas. Williams creía que las etiquetas emocionales asociadas con estas experiencias podrían estar distorsionando su juicio.

¿Qué podría hacer para contrarrestar estos efectos? Williams rechazó la idea de una gobernanza más fuerte; consideró que ni su equipo directivo ni los ejecutivos de la empresa matriz sabían lo suficiente como para hacer el trabajo de manera creíble. También rechazó el análisis adicional, porque el análisis de Southern ya era riguroso. Concluyó que tenía que encontrar la manera de inyectar más debate en el proceso de decisión y permitir que las personas que entendían los detalles desafiaran el pensamiento.

Su primer pensamiento fue involucrarse a sí mismo y a su jefe de finanzas en los debates, pero no tuvo tiempo de considerar los méritos de cientos de proyectos, y no entendía los detalles lo suficientemente bien como para desafiar eficazmente las decisiones más tempranas en el proceso de lo que estaba haciendo actualmente, en la aprobación final escenario. Williams finalmente decidió que los jefes de unidad y función se desafiaran mutuamente, facilitados por un consultor. En lugar de imponer este proceso a sus directivos, Williams optó por compartir su pensamiento con ellos. Usando el lenguaje de las banderas rojas, pudo conseguir que vieran el problema sin que se sintieran amenazados. El nuevo enfoque fue muy exitoso. El objetivo de reducción del gasto de capital se cumplió con espacio de sobra y sin que Williams tuviera que hacer que ninguno de los duros juicios se llame a sí mismo.• • •

Como ahora entendemos mejor cómo funciona el cerebro, podemos anticiparnos a las circunstancias en las que pueden producirse errores de juicio y protegernos contra ellos. Por lo tanto, en lugar de confiar en la sabiduría de los presidentes experimentados, en la humildad de los directores ejecutivos o en los controles y equilibrios organizacionales estándar, instamos a todos los involucrados en decisiones importantes a que consideren explícitamente si existen señales de alerta y, si lo hacen, a presionar para obtener las salvaguardias apropiadas. Las decisiones que no implican señales de alerta necesitan muchos menos controles y contrapesos y, por lo tanto, menos burocracia. Algunos de esos recursos podrían dedicarse entonces a proteger las decisiones de mayor riesgo con protecciones más intrusivas y robustas.

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