No todos los mejores ejecutantes son un buen manager. En este artículo, los autores argumentan que la diferencia entre un buen colaborador individual y un buen gestor depende de seis habilidades clave: estar abierto a la retroalimentación y al cambio personal, apoyar el desarrollo de los demás, estar abierto a la innovación, comunicarse bien, tener buenas habilidades interpersonales y apoyar cambios organizativos. El problema para la mayoría de las organizaciones es que esperan que sus nuevos gerentes desarrollen estas habilidades después de ser ascendidos, pero es exactamente cuando los nuevos gerentes abrumados tienden a recurrir a sus habilidades de contribuyentes individuales. En cambio, los autores sugieren que las organizaciones deberían empezar a desarrollar estas habilidades en todos sus empleados desde el principio; después de todo, también son útiles para los colaboradores individuales.
Cuando una empresa necesita un supervisor para un equipo, los líderes sénior suelen consagrar al ejecutante más productivo del equipo. Algunas de estas estrellas tienen éxito en su nuevo rol de manager; muchas otras no. Y cuando fracasan, tienden a abandonar la organización, lo que le cuesta el doble a la empresa: el equipo no solo ha perdido a su nuevo gerente, sino que también ha perdido al mejor colaborador individual. Y el fracaso puede ser personalmente costoso para el nuevo gerente, lo que hace que duden de sus habilidades, inteligencia y trayectoria profesional futura. Todo el mundo pierde.
¿Por qué, entonces, algunos fracasan mientras que otros tienen éxito?
En otro artículo, explicamos los siete comportamientos de las personas más productivas, basándonos en un análisis de 7.000 trabajadores. Los comportamientos fueron: establecer objetivos amplios, mostrar coherencia, tener conocimientos y experiencia técnica, impulsar resultados, anticipar y resolver problemas, tomar la iniciativa y colaborar.
Todas estas competencias se aprovechan individual habilidades y individual efectividad. Son habilidades valoradas y hacen que las personas sean más productivas, pero todas excepto la última (colaboración) se centran en el individuo y no en el equipo. Cuando volvimos a nuestros datos, las habilidades que nuestro análisis identificó como un gran gestor son mucho más otro-enfocado:
- Estar abierto a la retroalimentación y al cambio personal. Una habilidad clave para los nuevos directivos es la voluntad de pedir y actuar sobre la base de los comentarios de los demás. Buscan ser más conscientes de sí mismos. Están en una búsqueda continua para mejorar.
- Apoyar el desarrollo de los demás. Todos los líderes, ya sean supervisores o gerentes, deben preocuparse por desarrollar a otros. Si bien los colaboradores individuales pueden centrarse en su propio desarrollo, los grandes gerentes se enorgullecen de ayudar a otros a aprender. Saben cómo dar retroalimentación procesable.
- Estar abierto a la innovación. La persona que se centra en la productividad a menudo ha encontrado un proceso viable y se esfuerza por hacer que ese proceso funcione de la manera más eficiente posible. Los líderes, por otro lado, reconocen que la innovación a menudo no es lineal ni particularmente eficiente. Un líder inspirador está abierto a la creatividad y entiende que puede llevar tiempo.
- Comunicarse bien. Una de las habilidades más importantes para los directivos es su capacidad de presentar sus ideas a los demás de una manera interesante y atractiva. Se requiere cierta cantidad de comunicación para el colaborador individual altamente productivo, pero la comunicación no es el núcleo central de su eficacia.
- Tener buenas habilidades interpersonales. Este es un requisito para gerentes eficaces. La inteligencia emocional se ha visto como tal vez la habilidad de liderazgo esencial. Aunque los individuos altamente productivos no son solitarios, ermitaños o curmudgeons, ser altamente productivos a menudo no requiere que una persona tenga excelentes habilidades interpersonales.
- Apoyo a los cambios organizativos. Si bien las personas altamente productivas pueden ser relativamente egocéntricas, los líderes y gerentes deben colocar a la organización por encima de sí mismos.
Cuando analizamos más a fondo nuestros datos, descubrimos que muchas de las personas más productivas eran significativamente menos eficaz en estas habilidades. Seamos claros, estos no eran negativamente correlacionados con la productividad; simplemente no van de la mano con ser altamente productivos. Algunos individuos altamente productivos poseían estos rasgos y comportamientos, y tener estos rasgos no disminuía su productividad.
Pero esto ayuda a explicar por qué algunas personas altamente productivas pasan a ser gerentes de gran éxito y por qué otras no. Si bien los mejores líderes son personas altamente productivas, las personas más productivas no siempre se inclinan por liderar a los demás.
Casi una cuarta parte (23%) de los líderes que se encuentran en el cuartil superior de productividad están por debajo del cuartil superior en estas seis habilidades orientadas al liderazgo. Por lo tanto, lo más probable es que una de cada cuatro veces que una persona sea ascendida a un puesto de liderazgo debido a su sobresaliente productividad, termine siendo un líder menos efectivo de lo esperado. Si la persona altamente productiva posee conocimientos técnicos específicos y adquiridos durante un largo período de tiempo, es tentador esperar que el individuo adquiera rápidamente las habilidades de liderazgo necesarias poco después de ser puesto en un nuevo puesto. Lamentablemente, solo ocurre parte del tiempo.
Los gerentes deben ser conscientes de que las habilidades que hacen que los contribuyentes individuales sean efectivos y altamente productivos no son las únicas habilidades que necesitarán para ser gerentes eficaces. Estamos convencidos de que el mejor momento para que los contribuyentes individuales aprendan estas habilidades de gestión es cuando siguen siendo contribuyentes individuales.
Algunas organizaciones son mucho más hábil para identificar a aquellos individuos que serán gerentes exitosos. Estas organizaciones tienden a dar un salto en el desarrollo de habilidades gerenciales en estas personas de alto potencial, capacitarlas antes de ser ascendidas.
¿Por qué empezar temprano? Después de todo, la mayoría de las personas que terminan siendo supervisores ineficaces no lo son terrible en las habilidades mencionadas anteriormente, y quienes las recomiendan para el ascenso creen que esas habilidades pueden desarrollarse aún más una vez que ocupen un puesto directivo. El problema es que desarrollar estas habilidades requiere tiempo y esfuerzo, y las organizaciones suelen querer ver resultados positivos inmediatos. Los nuevos gerentes tienden a sentirse abrumados con sus nuevas responsabilidades y a menudo confían en las habilidades que los convirtieron en colaboradores individuales exitosos, en lugar de en las habilidades necesarias para gestionar a otros. El momento de ayudar a las personas de alto potencial a desarrollar estas habilidades es antes de promocionarlas, no después.
Esto debería ser una llamada de atención a las muchas organizaciones que postergan cualquier esfuerzo de desarrollo de liderazgo hasta que alguien sea ascendido a un puesto de supervisión. No hay razón para esperar; después de todo, cuando los contribuyentes individuales mejoren estas habilidades de liderazgo, se convertirán en colaboradores individuales más eficaces. El tiempo y el dinero invertidos en el desarrollo del liderazgo de los contribuyentes individuales ayudarán tanto a los que son ascendidos como a los que no.
Conclusión: comience sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo antes. Entonces, cuando promocionas a tus mejores colaboradores individuales, puedes estar más seguro de que se convertirán en tus mejores managers.
