Por qué las personas cuerdas no deberían servir en juntas públicas

El otro día me pidieron que estuviera a la junta directiva de una empresa que figura en la Bolsa de Nueva York. Me halagaron para ser considerado para una posición tan importante, pero supe de inmediato, lo convertiría. Tengo una regla simple: nunca unirme a la Junta Directiva […]
Por qué las personas cuerdas no deberían servir en juntas públicas

El otro día me pidieron formar parte del consejo de administración de una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. Me sentí halagado de que me consideraran para un puesto tan importante, pero supe de inmediato que lo rechazaría. Tengo una regla simple: Nunca te unes al consejo de administración de una empresa que cotiza en bolsa.

Me doy cuenta de que sería malo para la sociedad si todos los invitados a formar parte de la junta directiva de una empresa pública siguieran mi regla, pero creo que todos deberían hacerlo. Las personas talentosas e inteligentes no deberían tomar decisiones económicamente estúpidas. Y el hecho es que la economía de ser director está fundamentalmente desequilibrada. Por una cantidad fija de dinero a corto plazo, los directores exponen su tiempo, reputación y finanzas a un gran riesgo.

No me tomo mi regla a la ligera. Imparto un curso sobre finanzas empresariales y soy directora de varias empresas privadas, así que entiendo algo sobre la responsabilidad fiduciaria y sé lo que significa ser director. La industria estadounidense necesita directores fuertes, competentes y motivados. Pero el sistema de gobierno corporativo hace que ser director de una empresa pública sea una propuesta poco atractiva, si no directamente peligrosa.

Hay que cambiar dos cosas: el riesgo y la recompensa. Debemos eliminar el incentivo para que los accionistas presenten demandas frívolas, que les quitan un tiempo valioso a los directores y las empresas y dañan la reputación independientemente de la culpa. Al mismo tiempo, debemos aumentar el incentivo para que los directores pasen tiempo con la empresa para aumentar su valor a largo plazo. Teniendo en cuenta el riesgo al que se enfrentan los directores, darles el incentivo para participar operativamente probablemente signifique aumentar el monto de la compensación y sesgar las recompensas a largo plazo pagando a los directores principalmente en acciones y no en efectivo. En situaciones de capital riesgo, por ejemplo, a los directores se les paga en acciones; las demandas son raras porque los accionistas saben que los intereses de los directores están alineados con los suyos.

Permítanme explicar cómo veo el papel de un director y cómo lo ven la ley y los accionistas. Luego demostraré la lógica de mi regla analizando la invitación específica que he recibido.

La expectativa

Creo que la responsabilidad principal de un director es ayudar a la dirección a maximizar el valor distribuible para los accionistas de la compañía. También creo que los directores tienen la responsabilidad fiduciaria de proteger los intereses de los inversores y hacer que la empresa sea perceptiblemente mejor de lo que habría sido en su ausencia.

No se trata de una traducción directa de los requisitos legales. Legalmente, los directores deben rendir cuentas de acuerdo con dos estándares: el «deber de cuidado» y el «deber de lealtad». Según la ley, los directores pueden cumplir con el requisito del deber de cuidado actuando «de buena fe y con el cuidado de una persona común y prudente en la misma posición en circunstancias similares». Se espera que asistan a las reuniones de directores, exijan y reciban información adecuada, revisen esa información y supervisen las decisiones que toma la administración. Los directores pueden cumplir con el requisito del deber de lealtad evitando conflictos de intereses directos.1

Tenga en cuenta que estos dos deberes no tienen nada que ver con la maximización del valor o incluso con la responsabilidad fiduciaria. La ley no establece ningún objetivo ni métrica. Los directores no están acusados de actuar en nombre de nadie: accionistas, empleados o la sociedad. Y no están obligados a «maximizar» nada. La ley también deja a los directores con mucha libertad para tomar decisiones. Siempre que estudien detenidamente las cuestiones y eviten el flagrante autotrato, los directores pueden tomar decisiones que no redunden en el interés superior de los accionistas y que aún no se les responsabiliza.

En resumen, lo que exige la ley puede diferir mucho de lo que los directores exigen de sí mismos o de lo que los grupos externos esperan de ellos. A menudo, la ley exige menos.

Pero si bien los estándares legales son flexibles, muchas decisiones que toman las juntas están sujetas a dudas en los tribunales. De hecho, las demandas son frecuentes. Los directores suelen llegar a un acuerdo, incluso cuando las demandas no tienen fundamento, para evitar la posibilidad de un premio grande o la molestia de los procedimientos legales, con consecuencias que ampliaré más adelante.

La invitación

Con los detalles. En la carta de invitación se indicaba que «tenemos cuatro reuniones al año» y que «la remuneración actual de nuestra junta directiva es$ 4.000 al año y$ 750 por reunión». Siendo inteligente en matemáticas, determiné que, a cambio de un compromiso mínimo de cuatro días, recibiría$ 7.000, o aproximadamente$ 1.750 al día. Nada mal para un académico.

Pero por cada día que realmente pasé en reuniones, mi deber de cuidado y responsabilidad requeriría al menos un día hablando por teléfono, viajando, leyendo, evaluando. Mi compromiso probablemente duraría más de ocho días. Eso$ 1.750 por día ya se estaban reduciendo.

La carta de invitación había incluido un paquete de materiales de una pulgada de grosor que describía el negocio y sus 22 centros de ganancias. Mientras hojeaba los informes y los resúmenes, me preguntaba cuánto tiempo tardaría en ponerse al día sobre la industria y la empresa. ¿Qué necesitaría saber para estar seguro de poder tomar decisiones en interés de los accionistas (una responsabilidad que pensé que era más difícil cumplir que las obligaciones legales)? Esta pregunta no era más que la primera de muchas que se me ocurrieron:

  • ¿Quiénes son los verdaderos líderes en la dirección y en la junta directiva?
  • ¿Qué han logrado?
  • ¿Tienen integridad?
  • ¿Qué tipo de relaciones tiene la dirección con el consejo de administración, los accionistas, los empleados y las autoridades reguladoras?
  • ¿Hay algún esqueleto en el armario de la administración o en el armario de la junta?
  • ¿Cuántos conocimientos específicos de la industria necesito para detectar problemas antes de que sean procesables?
  • ¿Qué escenarios son plausibles para la industria y la empresa?

Calculé que responder a estas preguntas, que es lo menos que haría antes de considerar unirme a la junta directiva, me llevaría una semana recopilar información. Entonces supuse que aceptaría el puesto. Un conjunto diferente de preguntas me vino a la mente:

  • ¿Cuánto control tendría sobre el negocio y el entorno competitivo?
  • ¿Cómo puedo verificar la información que recibiría de la empresa?
  • ¿Sería capaz de controlar cuánto tiempo dediqué a la empresa?
  • ¿A qué riesgos financieros me expondría a mí y a mi familia?
  • ¿Podré seguir cumpliendo mis obligaciones con mi familia y mi empleador?

Hasta el momento, la mayoría de mis preguntas estaban dirigidas a calcular los costos tangibles e intangibles de unirse a la junta directiva. También necesitaba considerar las posibles recompensas, más allá de las tarifas:

  • ¿Sería una experiencia de aprendizaje?
  • ¿Se obtendrían nuevas oportunidades?
  • ¿Desarrollaría amistades y contactos duraderos?
  • ¿La posición se reflejaría bien en la institución para la que trabajo?
  • ¿Beneficiaría mi trabajo a la sociedad?
  • ¿Cómo se comparan estos beneficios potenciales con los de buscar otras opciones?

Habiendo llenado mi mente y medio bloc de notas con preguntas, empecé a pensar en las respuestas. Contemplé si los beneficios potenciales (la oportunidad de aprender, los contactos profesionales, etc.) eran exclusivos de esta oferta. Esa ha sido fácil. Tengo muchas oportunidades de aprender, encontrar proyectos atractivos, hacer amigos, ayudar a mi institución y a mi familia. Los beneficios intangibles de unirme a esta junta no serían mayores que los de cualquier cantidad de actividades que pudiera llevar a cabo.

Si los beneficios intangibles incrementales eran modestos, la verdadera cuestión era sopesar los beneficios económicos directos con el riesgo. Evaluar el riesgo era particularmente importante porque la compañía no tenía un seguro para proteger a los directores y directivos. El seguro era demasiado caro. En cambio, la empresa sugirió que tenía suficiente capital para indemnizar a los directores por las acciones tomadas en su nombre.

He analizado varias categorías de riesgo. Me preguntaba, por ejemplo, qué pasaría con la industria y la empresa. Si bien la industria había funcionado muy bien en los últimos años, la competencia, incluida la temida variedad japonesa, se estaba intensificando. Y aunque la empresa había prosperado durante este período, no estaba seguro de si se debía a una buena estrategia, a una buena ejecución o a un entorno favorable.

También pensaba en la gente. La persona que me pidió que me uniera a la junta era un tipo estupendo con una excelente reputación. ¿Los demás miembros de la organización eran tan competentes y éticos? ¿Sabría la alta dirección de alguna conducta ilegal en el pasado?

¿Cómo pueden afectar a la empresa factores externos, como el rendimiento macroeconómico y los mercados de capitales? ¿Qué pasaría con el negocio si la economía se agriara o si los precios de las acciones cayeran precipitadamente?

¿Cómo se relacionarían conmigo personalmente estos problemas empresariales e industriales? Supongamos, por ejemplo, que el mercado de valores se desplome después de que me uní a la junta. ¿Estaría en problemas aunque las circunstancias estuvieran fuera de mi control? Si las acciones se infravaloraran y la dirección propusiera una compra apalancada, ¿quién protegería los intereses de los accionistas? ¿El evento conduciría a un litigio en mi contra como director?

Un intento de adquisición también sería pegajoso. Por un lado, el precio de licitación probablemente sería superior al precio de mercado vigente; por otro, el precio podría ser inferior al valor real de la empresa. Independientemente de mis opiniones, la dirección sin duda se opondría a la adquisición y podría atarle deudas a la empresa para disuadir a un asaltante. Eso también podría llevar a un litigio en mi contra.

O supongamos que alguien de la empresa ha cometido fraude. Incluso si me uní a la junta después del acto ilegal, ¿podría ser responsable?

Al imaginar estos escenarios diferentes, pude ver que tres cosas estaban en peligro: la reputación, el dinero y el tiempo. Para intentar protegerlos, tendría que invertir una enorme cantidad de tiempo en investigación y análisis. Pero incluso si fuera el director más perspicaz de la historia, no sería inmune a una reputación manchada ni a demandas judiciales. Cuando una tabla se mete en problemas, todo el tablero se ve atacado. Los litigantes y la prensa empresarial no distinguen entre directores buenos y malos ni entre los nuevos y los que tienen un mandato prolongado.

Además, la ley no siempre protege a quienes tienen razón. Las demandas frívolas, demasiado comunes, requieren la misma respuesta razonada que las reclamaciones legítimas. Como mínimo, los directores pierden el control de su tiempo. Para proteger ese valioso recurso y ahorrar honorarios legales, los directores suelen resolver sus demandas fuera de los tribunales, incluso cuando tienen muchas posibilidades de ganar. Pero resolver un caso es como alegar la Quinta Enmienda. Implica culpabilidad, la haya o no. Por lo tanto, la resolución pragmática de demandas frívolas puede dañar la reputación de un director.

Las demandas están proliferando en parte debido a un sesgo fundamental en el sistema legal estadounidense. Es relativamente fácil presentar una demanda, pero es difícil deshacerse de ella. Si se «demuestra» que las alegaciones son correctas, los pagos al demandante son elevados. Si las alegaciones no tienen fundamento, los costos son modestos, ya que el demandante no está obligado a asumir ningún costo de la defensa exitosa.

Algunas personas podrían pensar que estoy paranoico. Podrían argumentar que la ley protege a quienes son diligentes, que los contadores y abogados pueden detectar el fraude y que las agencias reguladoras como la FCC, el FSLIC y la SEC protegen a los posibles directores. Les digo a quienes confían en la ley o en los esfuerzos de los demás: no sean ingenuos. Los periódicos están repletos de ejemplos de demandas a directores competentes y concienzudos. Los contadores tienen un historial mediocre de detectar fraudes antes de que se produzca mucho daño. Los abogados externos e internos tienen un historial igualmente sombrío, y los reguladores suelen ser los últimos en enterarse de un problema.

El laico también podría señalar cambios en los estatutos que han reducido considerablemente el riesgo para los directores. Es cierto que los estatutos adoptados primero por Delaware y más tarde por otros estados permiten a las empresas modificar el certificado de incorporación para eliminar o limitar la responsabilidad financiera personal de un director, a menos que no haya actuado de buena fe, haya violado la ley o haya obtenido un beneficio personal «inadecuado». Pero los estatutos sólo abordan el riesgo monetario. Los accionistas que simplemente perciben una violación de la fe o un beneficio indebido pueden entablar una demanda, lo que le cuesta al director el control de su tiempo y posiblemente de su reputación en la comunidad empresarial.

El hecho de que la compañía que me invitaba a ser miembro de su junta directiva no tuviera ningún seguro y confiara en su fondo de capital no era fundamental. Incluso si estuviera protegido por la política más completa posible, cosa que acogería con agrado, seguiría sintiéndome vulnerable. En mi opinión, el seguro es más valioso cuando nunca tienes una reclamación. Cuando sucede algo, es probable que la compañía de seguros te diga que no estás protegido exactamente contra eso y, de nuevo, terminas en un litigio.

Si la compañía de seguros acepta que estás cubierto, ahora tienes un nuevo conjunto de problemas. Aunque estás protegido monetariamente, la aseguradora puede exigirte ayuda en su propio caso legal. Y puede aceptar arreglar trajes frívolos y arruinar tu reputación en el proceso.

La respuesta

Habiendo pasado por este análisis, llego a la única conclusión que tiene sentido: no te unas a la junta. Hacer esto sería abandonar mi responsabilidad hacia mi familia, la institución para la que trabajo y conmigo misma.

No asumas que llevo el cinturón de seguridad en el coche y tengo una cartera de letras del Tesoro a corto plazo y detesto el riesgo per se. Aunque no busco el riesgo, no soy reacio al riesgo. Estoy profundamente involucrado, e invertido mucho, en una serie de situaciones de capital riesgo. Prefiero un mejor equilibrio entre riesgo y recompensa. De hecho, si las recompensas son lo suficientemente altas, correré más riesgo que muchas personas.

Pero hay algo fundamentalmente erróneo en la ecuación de la situación que he descrito. La recompensa financiera por ser miembro del consejo de administración de una empresa pública es estrictamente limitada. Lo máximo que podría esperar son varios miles de dólares al año. Es cierto que aprendería a través de la experiencia y haría contactos potencialmente importantes, pero estos beneficios también se acumularían en otras situaciones. Y la oferta no era una oportunidad para contribuir a un objetivo social amplio.

Aceptar el puesto significaría que volaba desnuda sin protección de seguro y poca ayuda de otras fuentes. El riesgo era alto de sufrir una gran pérdida monetaria, una reputación dañada o una pérdida de control sobre mi tiempo. Y tendría pocas opciones para gestionar esos riesgos.

Es importante explicar que mi participación en los consejos de administración de empresas privadas es muy diferente. Si bien puede haber riesgo en esas situaciones, puedo manejarlo. Como me involucro al principio de la vida de una empresa, ayudo a dar forma a la estrategia operativa y financiera. Trabajo duro para mantener un conocimiento profundo de prácticamente todas las facetas del negocio (lo que, dada la escala relativamente pequeña de las empresas, es posible hacer). Incluso hago llamadas de ventas. Si ayudo a una empresa a recaudar dinero, conozco a los proveedores de capital y ellos me conocen a mí. La comunicación con todos, desde la recepcionista hasta los contadores y los abogados, es exhaustiva y frecuente.

No solo puedo controlar algunos tipos de riesgo, sino que la recompensa no se limita a unos pocos miles de dólares al año. De hecho, no me involucraré en una empresa a menos que pueda hacer una inversión en efectivo considerable que me dé la oportunidad de obtener una rentabilidad sustancial en un plazo de cinco a diez años.

Cuando las cosas no salen bien, los inversores no cuestionan mi integridad. Por un lado, saben que debido a que mi compensación es mayoritariamente en forma de equidad, ganaré dinero solo si lo hacen. Los inversores también saben que estoy motivado para ayudar a las empresas a prosperar porque mi sustento depende de mi reputación para hacerlo. Creen que mis intereses están alineados con los suyos.

La pérdida

Los gerentes y directores se enfrentan a un conjunto de desafíos diferentes y más difíciles que antes. La competencia nacional y mundial se ha intensificado, la incertidumbre ha crecido y el ritmo del cambio se está acelerando. La naturaleza del gobierno corporativo también ha cambiado drásticamente. Ser director de una empresa pública solía ser un puesto relativamente tranquilo y gratificante. Ahora es un asiento caliente. Los problemas difíciles relacionados con los conflictos de la junta directiva (como las adquisiciones hostiles y las propuestas de LBO dirigidas por la dirección) y el entorno empresarial (como las inversiones en Sudáfrica y los derrames de petróleo en Alaska) surgen en rápida sucesión. Al mismo tiempo, las demandas son más frecuentes; el aumento de la incidencia de demandas aumenta el riesgo para el tiempo y la reputación de los directores.

Las recompensas potenciales no han crecido en proporción a los riesgos. No estoy de acuerdo con quienes sostienen que la asimetría en el riesgo y la recompensa es esencial para nuestro sistema de gobierno corporativo. No creo que la codicia sea la principal fuerza motivadora del mundo, pero para la mayoría de la gente, la economía es y debe ser parte del análisis. Y la economía del sistema actual no tiene sentido.

Si el objetivo es atraer a los mejores directores, definidos por su capacidad para hacer que una empresa sea más valiosa de lo que hubiera sido en su ausencia, entonces debemos elegir directores que tengan algo que ofrecer y animarlos a que se involucren operativamente. Para crear un incentivo para que se involucren, debemos aumentar las recompensas y reducir ciertos tipos de riesgo.

Mientras las tarifas sean fijas, probablemente no podamos aumentarlas lo suficiente. Digamos que la empresa que me solicitó se había propuesto pagarme$ 50.000 al año para el mismo número de reuniones. ¿Habría marcado la diferencia? Francamente, no. Por muy atractiva que fuera la ventaja, estaba efectivamente limitada, mientras que el riesgo para mis finanzas, reputación y tiempo estaba fuera de mi control.

La mejor manera de recompensar a los directores es otorgarles participaciones significativas en la empresa. Esto crea el potencial de grandes recompensas en relación con su patrimonio personal y el incentivo para que la empresa tenga un buen desempeño. Las LBO y el capital riesgo son modelos interesantes en este sentido; los incentivos para que la gerencia y los directores añadan valor y hagan florecer el negocio son enormes.

En una LBO, se producen dos cambios importantes: la administración termina con una gran participación en el capital y el consejo de administración se renueva para incluir solo a personas con grandes participaciones. Del mismo modo, en el capital riesgo, la administración suele tener mucho capital. Los capitalistas de riesgo, que a menudo son elegidos en parte por lo que aportan al negocio además del dinero, dominan el consejo y se benefician solo si se crea valor. Cuando se contrata a directores externos, reciben capital, no dinero en efectivo.

Al mismo tiempo que aumentamos las recompensas, debemos mitigar los riesgos de ser director. Aunque el castigo por mala conducta y negligencia grave debe ser rígido, se deben desalentar las demandas sin fundamento. Esto puede hacerse responsabilizando a quienes presentan tales demandas por los costos directos e indirectos de los demandados y limitando las indemnizaciones pagadas en las demandas exitosas.

El hecho de que no esté dispuesto a convertirme en director de una empresa que cotiza en bolsa puede no tener un gran impacto en la competitividad nacional. Pero si suficientes hombres y mujeres talentosos participan en el mismo proceso de pensamiento y llegan a la misma conclusión, la industria estadounidense podría estar en problemas.

No podemos dejar que eso ocurra. Para competir eficazmente en el entorno actual, todos los aspectos del sistema de gestión deben funcionar correctamente. No tengo todas las respuestas, pero tengo la convicción de que las corporaciones estadounidenses seguirán teniendo un rendimiento inferior hasta que cambiemos nuestro sistema de gobierno corporativo.

Tenemos todo el derecho de exigir a muchos de nuestros directores, pero a no someterlos a reclamos injustificados sobre su tiempo y reputación. Deberíamos elegirlos por lo que pueden aportar al negocio y luego darles el incentivo para que trabajen duro y dediquen mucho tiempo a las operaciones de la empresa. Pagar más a los directores les da un incentivo para contribuir lo que puedan, y sesgar las recompensas a largo plazo garantiza que se centrarán, como los propietarios, en el valor a largo plazo del negocio.

1. Véase Edward Brodsky y M. Patricia Adamski, Ley de funcionarios y directores corporativos: derechos, deberes y responsabilidades (Wilmette, Illinois: Callaghan & Company, 1984).


Escrito por
William A. Sahlman



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