Por qué las personas capaces son reacias a liderar
Por qué las personas capaces son reacias a liderar

Por qué las personas capaces son reacias a liderar

Con demasiada frecuencia, los empleados prometedores no logran avanzar cuando surgen oportunidades de liderazgo. ¿Qué es lo que retiene a tanta gente? Los autores describen una nueva investigación que arroja luz sobre tres de los riesgos percibidos más comunes que están asociados con el liderazgo: el riesgo para sus relaciones interpersonales, el riesgo para su imagen y el riesgo de ser culpados por el fracaso. Sugieren varias estrategias tácticas para los gerentes que buscan fomentar el liderazgo en todos los niveles, incluyendo ir más allá para identificar y apoyar a sus empleados más sensibles al riesgo, abordar de forma proactiva los desacuerdos interpersonales antes de que se conviertan en conflictos incómodos, y encontrar oportunidades de baja apuesta para que la gente pruebe el liderazgo. En última instancia, empoderar a las personas para liderar comienza con reconocer y mitigar las razones por las que pueden dudar en dar un paso adelante.

«Resentimiento», «competencia» y «culpa»; «agresivo» y «agresivo».  Estas son una muestra de las palabras que los encuestados en nuestro reciente estudio asociado con el ascenso a liderar. A pesar del hecho de que la mayoría de las organizaciones necesitan desesperadamente personas con habilidades de liderazgo — y muchos empleados y candidatos a empleo dicen que están interesados en el liderazgo — cuando preguntamos anónimamente a la gente acerca de buscar oportunidades para avanzar y liderar, a menudo parecían reacios.

Esto se alinea con muchas de nuestras experiencias vividas: es bastante común ver a alguien elegir no para liderar, ya sea un compañero de trabajo capaz que deja pasar la oportunidad de guiar un proyecto de equipo, o un gerente que, cuando se enfrenta a una situación desafiante, simplemente espera a que las cosas sucedan en lugar de hacerse cargo. Un liderazgo fuerte es esencial tanto para organizacional y crecimiento personal — así que ¿por qué no más gente da un paso adelante cuando tienen la oportunidad?

Se realizaron varios estudios cuantitativos y cualitativos para explorar esta renuencia: Primero, entrevistamos y encuestamos a más de un centenar de adultos trabajadores, pidiéndoles que describieran los momentos en que habían considerado subir para liderar pero no terminaron haciéndolo. En segundo lugar, realizamos un estudio de campo siguiendo a más de 400 estudiantes de MBA que trabajan en equipos de proyectos de consultoría, en el que se utilizó una serie de encuestas para evaluar las percepciones de los miembros del equipo sobre los riesgos asociados con el liderazgo, así como sus calificaciones de las contribuciones reales de liderazgo de cada uno en estos proyectos, en varios puntos durante el semestre. Finalmente, encuestamos aproximadamente trescientos gerentes y sus empleados, preguntando sobre los riesgos asociados con el liderazgo, así como sus evaluaciones de las capacidades de liderazgo de sus colegas.

Tres tipos de riesgo

A partir de esta investigación, encontramos que existen tres tipos específicos de riesgos percibidos que disuadían a las personas de subir a liderar:

  1. Riesgo interpersonal: La primera preocupación de las personas mencionadas una y otra vez fue que los actos de liderazgo podrían perjudicar sus relaciones con sus colegas. Por ejemplo, cuando se le preguntó por qué dudaban en liderar, uno de los encuestados explicó que «a veces uno no quiere arriesgar esa amistad y herir los sentimientos de otras personas». Otro dijo que temían que si se acercaban, otras personas podrían «empezar a disgustarte y hablar de ti a tus espaldas». El miedo a que el liderazgo dañe las relaciones interpersonales fue uno de los temas más consistentes que encontramos a lo largo de nuestras entrevistas y encuestas.
  2. Riesgo de imagen: La segunda preocupación común que la gente describió fue que liderar podría hacer que otros piensen mal de ellos. Por ejemplo, un encuestado dijo que eran reacios a liderar porque «No quiero parecer un sabelotodo». Del mismo modo, otro entrevistado se preocupó de que «puede llegar a ser un poco agresivo, tal vez, para el resto de los miembros del equipo». A pesar del hecho de que tanto las organizaciones como los empleados generalmente afirman admirar el liderazgo, la gente se preocupa de que en realidad participar en actos de liderazgo pueda hacer que se vean mal a los ojos de sus compañeros.
  3. Riesgo de ser culpado: Finalmente, descubrimos que muchas personas temían que si se ponían a la cabeza, serían considerados personalmente responsables si el grupo fracasara. Les preocupaba que se les culparía del fracaso colectivo, y que eso podría costarles una promoción codiciada o futuras oportunidades de liderazgo. Como explicó uno de los encuestados, «Si tuviera que dictar el trabajo, entonces los posibles malos resultados podrían ser fijados en mí». Otro encuestado expresó un sentimiento similar: «Si el proyecto en el que estábamos trabajando no fuera bien… como líder, me culparían». El miedo a ser asociado y culpado por el fracaso es un poderoso elemento disuasorio que impide que las personas aprovechen oportunidades para liderar.

Estos tres riesgos percibidos fueron consistentes entre los estudiantes, gerentes y empleados de MBA que estudiamos, y tuvieron un impacto real en la voluntad de las personas para liderar. Cuando percibieron estos riesgos, descubrimos que los estudiantes de MBA eran menos propensos a contribuir con liderazgo en sus equipos de proyectos, los gerentes fueron vistos por sus subordinados como involucrándose en menos comportamientos de liderazgo (como estimular intelectualmente a sus subordinados, identificar y articular una visión y establecer altas expectativas), y los empleados fueron calificados por sus compañeros de trabajo como mostrando menos iniciativa de liderazgo. 

Mitigación del Riesgo

Entonces, ¿qué podemos hacer para ayudar a las personas a superar los riesgos que les impiden buscar oportunidades de liderazgo? A continuación, describimos tres pasos proactivos que los gerentes pueden tomar para mitigar estos riesgos percibidos y fomentar el liderazgo en todos los niveles:

  1. Dé un paso más para apoyar a sus colegas más sensibles al riesgo. Nuestras entrevistas sugieren que los empleados que son más tempranos en sus carreras, más nuevos para sus equipos, y/o de menor rango en la estructura de la organización pueden ser particularmente sensibles a los riesgos de liderazgo. Además, investigaciones previas han demostrado que la minoría género oétnico también es probable que los grupos sean más sensibles a los riesgos en muchos contextos de liderazgo profesional. Para animar a estos empleados a superar los desafíos adicionales a los que se enfrentan, los gerentes pueden contactarlos de forma proactiva cuando surjan oportunidades, buscar explícitamente su contribución en reuniones y proyectos clave y elogiar públicamente sus contribuciones de liderazgo frente a sus colegas sénior.
  2. Administrar conflictos y cómo lo interpretan las personas. El conflicto surge inevitablemente dentro de los equipos. Pero descubrimos que las personas son particularmente propensas a desanimarse por los riesgos percibidos de liderar cuando se trabaja en equipos cuyos desacuerdos se derivan de conflicto de relación (es decir, conflicto debido a diferencias de personalidad o valores), en lugar de diferencias de opinión sobre las tareas o procesos de trabajo disponibles. Por lo tanto, cuando surgen conflictos, los gerentes deben ayudar al grupo a abordar sus desacuerdos específicos y asegurar que esos desacuerdos permanezcan sobre el trabajo, en lugar de permitir que los conflictos productivos se conviertan en ataques contra los estilos o valores personales de las personas. Cuando la gente ve el conflicto como una búsqueda de la mejor idea en lugar de una pelea entre personas, es menos probable que se rehuyan de liderar a esas personas.
  3. Encuentre oportunidades de bajo riesgo para que las personas prueben el liderazgo. Finalmente, descubrimos que las personas son más reacios al riesgo cuando están en juego importantes consecuencias profesionales. Por ejemplo, cuando se les pide que asuman responsabilidades de liderazgo altamente visibles, los líderes menos experimentados pueden preocuparse de que un desempeño deficiente pueda dañar su credibilidad con colegas influyentes con los que podrían necesitar trabajar en el futuro, o hacer que pierdan oportunidades futuras de ascenso. En casos como estos, las grandes apuestas involucradas pueden hacer que las personas estén menos dispuestas a asumir oportunidades de liderazgo.

Para mitigar estos riesgos, los gerentes pueden identificar oportunidades de menor riesgo, como un proyecto rutinario con menos visibilidad o una iniciativa exploratoria interna con consecuencias menos significativas, y alentar a individuos de alto potencial a ejercer sus músculos de liderazgo en estos entornos más seguros. Este enfoque también permite a las personas probar diferentes enfoques para liderar, reflexionar sobre lo que funciona para ellos, ver cómo reaccionan otros ante sus esfuerzos de liderazgo y se ajustan en consecuencia, sin preocuparse de que su carrera esté en juego. Luego, a medida que fomenten la confianza y perfeccionen sus habilidades de liderazgo, estarán más preparados para asumir oportunidades de mayor riesgo sin temor al fracaso.

Mientras que el mundo empresarial sigue haciendo hincapié en la importancia del liderazgo —y las recompensas que conlleva — también debemos reconocer el lado arriesgado de elevarse a la cabeza. Al reconocer los riesgos que enfrentan los líderes potenciales y gestionar sus percepciones de esos riesgos, las organizaciones pueden nutrir las contribuciones de liderazgo de más personas en más lugares, apoyando en última instancia tanto el crecimiento propio de las organizaciones como el de su gente.

 

Jennifer D. Nahrgang,

Susan J. Ashford,

D. Scott DeRue

Chen Zhang,

Jennifer D. Nahrgang,

Susan J. Ashford,

D. Scott DeRue