Por qué las organizaciones no aprenden

Nuestras obsesiones tradicionales: éxito, tomando medidas, encajando y confiando en los expertos, socavan la mejora continua.
Por qué las organizaciones no aprenden
Resumen.
Para que cualquier empresa sea competitiva, el aprendizaje y la mejora continuos son fundamentales, pero no siempre son fáciles de lograr. Después de una década de investigación, los autores han llegado a la conclusión de que cuatro sesgos se interponen en el camino: nos centramos demasiado en el éxito, somos demasiado rápidos para actuar, nos esforzamos demasiado por encajar y dependemos demasiado de los expertos. Cada uno de estos sesgos plantea desafíos, pero cada uno puede ser frenado con estrategias particulares.La preocupación por el éxito, por ejemplo, lleva a un miedo irrazonable al fracaso, a una mentalidad que inhibe la asunción de riesgos, a un enfoque en el rendimiento pasado en lugar del potencial y a la ceguera al papel de la suerte en los éxitos y los fracasos. Por lo tanto, los gerentes deben tratar los errores como oportunidades de aprendizaje, reconocer y fomentar la capacidad de crecimiento de los trabajadores y realizar revisiones de proyectos basadas en datos.

Para contrarrestar el sesgo hacia la acción, y el irreflexionable movimiento perpetuo y el agotamiento que se produce, los líderes pueden programar más pausas laborales y dedicar tiempo a la reflexión. Pueden corregir la tendencia a la conformación, que ahoga la innovación, alentando a los trabajadores a cultivar sus fortalezas individuales y a alzar la voz cuando tienen ideas para mejorar. Además, pueden desarrollar y capacitar a sus empleados para resolver problemas en lugar de recurrir automáticamente a expertos externos.

 


Idea en resumen

El problema

Incluso las empresas dedicadas a la mejora continua luchan por mantenerse en el camino. Las investigaciones sugieren que esto se debe a sesgos profundamente arraigados: nos centramos demasiado en el éxito, actuamos demasiado rápido, nos esforzamos demasiado por encajar y dependemos demasiado de expertos externos.

Los impedimentos

Estos sesgos se manifiestan en 10 condiciones que impiden el aprendizaje. Estos incluyen el miedo al fracaso, la reflexión insuficiente, la creencia de que tenemos que conformarnos y una participación inadecuada de primera línea para abordar los problemas.

Las soluciones

Los líderes pueden utilizar una variedad de estrategias para contrarrestar los sesgos, como hacer hincapié en que los errores son oportunidades de aprendizaje, crear más pausas en los horarios, ayudar a los empleados a identificar y aplicar sus fortalezas personales y alentar a los empleados a asumir los problemas que les afectan.

 

Prácticamente todos los líderes creen que para mantener la competitividad, sus empresas deben aprender y mejorar día a día. Pero incluso a las empresas veneradas por su dedicación al aprendizaje continuo les resulta difícil practicar siempre lo que predican.

Piense en Toyota: La mejora continua es uno de los pilares de su famosa filosofía empresarial. Tras graves problemas a finales de 2009 que llevaron a Toyota a retirar más de 9 millones de vehículos en todo el mundo, sus líderes confesaron que su búsqueda de convertirse en el mayor productor de automóviles del mundo había comprometido su dedicación al aprendizaje.

¿Por qué las empresas luchan por convertirse o seguir siendo «organizaciones de aprendizaje»? A través de la investigación llevada a cabo durante la última década en una amplia gama de industrias, hemos llegado a esta conclusión: los sesgos hacen que las personas se centren demasiado en el éxito, tomen medidas demasiado rápido, se esfuercen demasiado por encajar y dependan demasiado de los expertos. En este artículo analizamos cómo estas tendencias humanas profundamente arraigadas interfieren con el aprendizaje y cómo se pueden contrarrestar.

Sesgo hacia el éxito

Los líderes de todas las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene del fracaso, pero sus acciones muestran una preocupación por el éxito. Este enfoque no es sorprendente, pero a menudo es excesivo e impide el aprendizaje al plantear cuatro desafíos.

Desafío #1: Miedo al fracaso.

El fracaso puede desencadenar un torrente de emociones dolorosas: dolor, ira, vergüenza e incluso depresión. Como resultado, la mayoría de nosotros tratamos de evitar errores; cuando ocurren, tratamos de esconderlos bajo la alfombra. Esta tendencia natural se acentúa en las empresas cuyos dirigentes han institucionalizado, a menudo inconscientemente, el miedo al fracaso. Estructuran los proyectos para que no haya tiempo ni dinero disponible para la experimentación, y otorgan bonificaciones y promociones a quienes entregan según lo planeado. Sin embargo, las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades, ni toman los riesgos apropiados, a menos que los gerentes toleren el fracaso e insistan en que se discuta abiertamente.

Desafío #2: Una mentalidad fija.

La psicóloga Carol Dweck identificó dos mentalidades básicas con las que las personas abordan sus vidas: «fijo» y «crecimiento». Personas que tienen un mentalidad fija creen que la inteligencia y los talentos son en gran medida una cuestión de genética; los tienes o no los tienes. Su objetivo es parecer inteligentes a toda costa y ver el fracaso como algo que hay que evitar, temiendo que les haga parecer incompetentes. Una mentalidad fija limita la capacidad de aprender porque hace que las personas se concentren demasiado en rendir bien.

Por el contrario, las personas que tienen mentalidad de crecimiento buscar retos y oportunidades de aprendizaje. Creen que no importa lo bueno que seas, siempre puedes mejorar con el esfuerzo y la práctica. No ven el fracaso como un signo de insuficiencia y están dispuestos a asumir riesgos.

 

 

Desafío #3: Depender excesivamente del rendimiento anterior.

Al tomar decisiones de contratación y ascenso, los líderes suelen poner demasiado énfasis en el rendimiento y no lo suficiente en el potencial de aprendizaje. Con el tiempo, Egon Zehnder, una firma global de búsqueda de ejecutivos, había desarrollado un sofisticado medio de evaluar a los candidatos que consideraba no solo sus logros pasados sino también sus competencias. Sin embargo, descubrió que, en numerosos casos, los candidatos que se veían igual de bien en papel tenían un desempeño diferente en el trabajo. ¿Por qué?

Una socia de la firma, Karena Strella, y su equipo creían que la respuesta era el potencial de mejora de las personas. Después de un proyecto de dos años que se basó en investigaciones académicas y entrevistas, identificaron cuatro elementos que conforman el potencial: curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación. Desarrollaron preguntas de entrevista para conocer estos elementos, junto con medidas psicométricas aplicadas a través de cuestionarios. Este nuevo modelo desempeña ahora un papel clave en las evaluaciones de los candidatos a puestos de trabajo por parte de la empresa de búsqueda. Egon Zehnder ha descubierto que los candidatos de alto potencial se desempeñan mejor que sus pares con menos potencial, gracias a su disposición a adquirir nuevas habilidades y a su sed de aprendizaje.

Desafío #4: El sesgo de atribución.

Es común que la gente atribuya sus éxitos al trabajo duro, la brillantez y la habilidad en lugar de a la suerte; sin embargo, culpan a la mala fortuna de sus fracasos. Este fenómeno, conocido como sesgo de atribución, dificulta el aprendizaje (véase «Por qué los líderes no aprenden del éxito» HBR, abril de 2011). De hecho, a menos que las personas reconozcan que el fracaso es resultado de sus propias acciones, no aprenden de sus errores. En un estudio que llevamos a cabo con Chris Myers, pedimos a los participantes que trabajaran en dos tareas diferentes de toma de decisiones separadas por una semana. Cada tarea tenía una solución correcta, pero solo unas pocas personas pudieron identificarla. Descubrimos que los participantes que asumieron la responsabilidad de tener un mal resultado en la primera actividad tenían casi tres veces más probabilidades de tener éxito en la segunda. Aprendieron de su fracaso y, como resultado, tomaron mejores decisiones.

Los líderes pueden utilizar los siguientes métodos para alentar a otros a encontrar el lado positivo de los fracasos, adoptar una mentalidad de crecimiento, centrarse en el potencial y superar el sesgo de atribución.

Destigmatizar el fracaso.

Los líderes deben enfatizar constantemente que los errores son oportunidades de aprendizaje en lugar de ser motivo de vergüenza o castigo, y deben actuar de manera que refuercen ese mensaje. Ashley Good, fundadora de Fail Forward, una firma de consultoría con sede en Toronto que ayuda a las empresas a aprender cómo beneficiarse de los errores, a menudo comienza haciendo preguntas a los empleados de un cliente como «¿Asumes riesgos en el transcurso de tu trabajo?» y «¿Se apoya formalmente el aprendizaje del fracaso?» Las respuestas ayudan a los líderes a entender si su empresa tiene una cultura en la que el fracaso se discute y se acepte abiertamente, y qué medidas deberían tomar si no.

Adopta y enseña una mentalidad de crecimiento.

Los líderes deben desafiar sus propias ideas sobre si las personas pueden mejorar.

Una investigación realizada por Peter Heslin y sus colegas descubrió que los gerentes con mentalidad de crecimiento notan una mejora en sus empleados, mientras que los que tienen una mentalidad fija no lo hacen porque están atascados en sus impresiones iniciales.

Cuando a las personas se les enseña una mentalidad de crecimiento, se vuelven más conscientes de las oportunidades de superación personal, están más dispuestas a aceptar los desafíos y tienen más probabilidades de persistir cuando enfrentan obstáculos. Así que diles a los empleados que crees que pueden ampliar sus talentos si se aplican ellos mismos. Refuerce ese mensaje educándolos sobre la investigación sobre las mentalidades de crecimiento y transmitiendo historias sobre empleados de alto rendimiento que se dedicaron a su trabajo y desarrollaron habilidades con el tiempo. Finalmente, en las revisiones de desempeño formales e informales, elogie sus esfuerzos por aprender.

Considere el potencial a la hora de contratar y promover.

Hacer esto, y dejar claro a los empleados que se está haciendo, ayudará a contrarrestar las primeras impresiones incorrectas de los gerentes, junto con su inclinación natural a contratar y ascender a personas como ellos. También animará a los empleados a probar cosas nuevas y buscar apoyo para desarrollar sus competencias. Es casi seguro que considerar el potencial de alguien para mejorar surgirán candidatos que de otro modo serían pasados por alto para empleos y ascensos. Cuando Egon Zehnder comenzó a incluir potencial en la evaluación de posibles aspirantes a puestos directivos, los grupos de candidatos resultantes eran más diversos en términos de raza y género.

Utilice un enfoque basado en datos para identificar qué causó el éxito o el fracaso.

La mayoría de los líderes saben que los datos son fundamentales para descubrir las verdaderas causas del éxito del rendimiento, pero no siempre insisten en recopilar y analizar la información necesaria. Una excepción es Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios. Es un gran creyente en la realización de postmortems basados en datos de proyectos, incluidos los exitosos, y subraya que incluso los esfuerzos creativos como la creación de películas implican actividades y entregables que se pueden medir. «Los datos pueden mostrar las cosas de forma neutral, lo que puede estimular el debate y desafiar las suposiciones derivadas de las impresiones personales», dice (véase «Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva» HBR, septiembre de 2008).

Las personas a las que se les enseña una mentalidad de crecimiento ven más oportunidades de mejora.

Por supuesto, recopilar los datos es una cosa; aceptar lo que nos dicen los datos es otra. Ambos hemos trabajado con demasiadas organizaciones en las que la «toma de decisiones basada en datos» es un código para retorcir los hechos hasta que revelen lo que la alta dirección espera ver. El papel de los líderes es asegurarse de que ellos y otros ejecutivos sean sensibles a esta tendencia y no sucumban ante ella.

Sesgo hacia la acción

¿Cómo respondes habitualmente cuando te enfrentas a un problema en tu organización? Si eres como la mayoría de los mánagers, eliges tomar algún tipo de acción. Trabajas más duro, dedicas más horas y te ejerce más estrés. Te sientes más cómodo haciendo algo, incluso si es contraproducente y no hacer nada es el mejor curso de acción.

Considere a los portero de fútbol profesional y sus estrategias para defenderse de los penaltis. Según un estudio de Michael Bar-Eli y sus colegas, aquellos que se quedan en el centro de la portería, en lugar de saltar hacia la derecha o hacia la izquierda, tienen el mejor rendimiento: tienen un 33,3% de probabilidades de detener el balón. Sin embargo, los portero se quedan en el centro solo el 6,3% de las veces. ¿Por qué? Porque se ve y se siente mejor haber perdido la pelota al bucear, aunque resulte haber estado en la dirección equivocada, que haberse quedado quieto y ver pasar la pelota.

La misma aversión a la inacción es válida en el mundo empresarial. Cuando encuestamos a los participantes de nuestras clases de educación ejecutiva, descubrimos que los gerentes se sienten más productivos al ejecutar tareas que planificarlas. Especialmente cuando están bajo presión de tiempo, perciben que la planificación es un esfuerzo desperdiciado. Este sesgo hacia la acción es perjudicial para la mejora por dos razones.

Desafío #1: Agotamiento.

No es de extrañar que los trabajadores agotados estén demasiado cansados para aprender cosas nuevas o aplicar lo que ya saben. Por ejemplo, investigación llevado a cabo por uno de nosotros (Brad) con Hengchen Dai, Katherine Milkman y David Hofmann descubrió que el cumplimiento del lavado de manos por parte del personal del hospital —ampliamente conocido por ser fundamental para prevenir infecciones adquiridas en el hospital— cayó nueve puntos porcentuales, en promedio, en un turno típico de 12 horas. La caída fue aún mayor cuando los trabajadores sanitarios tenían un turno particularmente ocupado. Sin embargo, el cumplimiento aumentó cuando los trabajadores tenían más tiempo libre entre turnos.

Desafío #2: Falta de reflexión.

Estar «siempre encendidos» no les da tiempo a los trabajadores para reflexionar sobre lo que hicieron bien y lo que hicieron mal.

La investigación que llevamos a cabo en un centro de atención telefónica de soporte técnico de Wipro, una empresa global de IT, consultoría y subcontratación con sede en India, ilustra esto. Estudiamos a los empleados durante sus primeras semanas de formación. Todos pasaron por la misma formación técnica, con una diferencia clave. Del sexto al decimosexto día del programa, algunos trabajadores pasaron los últimos 15 minutos de cada día reflexionando y escribiendo sobre las lecciones que habían aprendido ese día. Los demás, el grupo de control, siguieron trabajando otros 15 minutos. En la prueba de formación final al final de un mes, los trabajadores a los que se les había dado tiempo para reflexionar obtuvieron un rendimiento promedio superior al 20% que los del grupo de control. Varios estudios de laboratorio que realizamos con estudiantes universitarios y personas empleadas en una variedad de organizaciones produjeron resultados similares.

Los siguientes antídotos para el sesgo de acción pueden parecer obvios, pero se aplican con poca frecuencia.

Construye descansos en el cronograma.

Asegúrese de que los trabajadores se tomen el tiempo suficiente para rejuvenecer y reflexionar durante la jornada laboral y entre turnos. En muchas organizaciones, los trabajadores por hora tienen derecho o están obligados a tomar descansos periódicos.

Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las empresas deberían ofrecer incluso más tiempo de inactividad del que ofrecen. En Morning Star, una empresa de procesamiento de tomates integrada verticalmente, los trabajadores del campo no solo reciben descansos obligatorios, sino que a veces también tienen que suspender su trabajo durante períodos que pueden durar casi una hora, como resultado de fallas en otras partes del sistema (como el hecho de que un remolque de tomate no se muestre arriba). Los datos de la empresa que examinamos revelaron que los trabajadores eran más productivos durante un turno de 12 horas si su día incluía descansos inesperados. El mensaje: Los líderes deben realizar experimentos para determinar el número y la duración óptimos de los descansos.

Para muchos puestos directivos y de trabajadores del conocimiento, por supuesto, no hay pausas obligatorias. Las personas tienen que decidir por sí mismas si deben hacer una pausa y recargar energías. Prácticamente todas las personas que realizan estos trabajos reconocen los beneficios de las conversaciones con enfriadores de agua para aprender e intercambiar ideas. La gente también está de acuerdo en que es importante dormir lo suficiente y tomar vacaciones. Sin embargo, muchos de nosotros no practicamos lo que predicamos. Un reciente encuesta llevado a cabo por Staples lleva este punto a casa. Cuando Staples preguntó a más de 200 empleados de oficina en Estados Unidos y Canadá sobre sus hábitos de trabajo, más de una cuarta parte informó que no tomaron más descanso que el almuerzo. La gran mayoría de ellos citó la culpa como la razón principal. Sin embargo, el 90% de los empresarios encuestados dijeron que fomentaban los descansos, y el 86% de los empleados estuvo de acuerdo en que los breves respiros del trabajo los hacen más productivos.

Asegúrese de que los trabajadores se tomen el tiempo necesario para rejuvenecer y reflexionar.

Por lo tanto, inste a los empleados a tomar descansos y vacaciones, y dar ejemplo. Investigación muestra que los beneficios restaurativos son mayores cuando sales de la oficina o sales a caminar. No almuerce en su escritorio; salga a dar un paseo, especialmente en un parque. Te pondrá de mejor humor y te revitalizará, permitiéndote lograr y aprender más.

Tómate el tiempo para pensar.

De la misma manera que bloqueas el tiempo en tu calendario para planificar una iniciativa o una presentación, debes bloquear un período corto cada día, incluso de 20 a 30 minutos, para planificar tu agenda (temprano en la mañana) o pensar en cómo ha ido el día (al final de la tarde). Si el tiempo es realmente escaso, trata de reflexionar sobre tu camino hacia o desde el trabajo. Un estudio de viajeros en el Reino Unido que llevamos a cabo con Julia Lee y Jon Jachimowicz mostró que aquellos a quienes se animaba (a través de mensajes de texto) a planificar su próximo día durante sus viajes eran más felices, estaban menos agotados y eran más productivos que las personas de un grupo de control.

Los líderes pueden ayudar estructurando cuidadosamente la semana laboral, por ejemplo, insistiendo en que no se celebren reuniones los viernes, como han hecho Tommy Hilfiger y otras firmas.

Fomenta la reflexión después de.

A través de la reflexión, podemos entender mejor las acciones que estamos considerando y su probabilidad de mantenernos productivos. «No evites pensar por estar ocupado», dijo una vez un sabio mentor a uno de nosotros.

Algunas organizaciones están encontrando formas de incorporar la reflexión en sus actividades habituales. Un enfoque potente trata la reflexión como una herramienta analítica post hoc para comprender los factores que impulsan el éxito y el fracaso. El Ejército de los Estados Unidos es bien conocido por sus revisiones posteriores a la acción (AAR). Para garantizar que se siga un proceso riguroso, los AAR son dirigidos por un facilitador y no por el líder del proyecto. Un AAR eficaz implica comparar lo que realmente sucedió con lo que debería o podría haber sucedido y luego diagnosticar cuidadosamente la brecha, ya sea positiva o negativa.

Ya sea que reflexiones con un grupo o solo, ten en cuenta algunas cosas. En primer lugar, recuerda que el objetivo es aprender. Eso significa ser honesto contigo mismo, algo que un facilitador externo puede ayudar a asegurar en entornos grupales. En segundo lugar, trate de obtener una imagen completa y precisa de lo que ocurrió. Para ello es necesario considerar múltiples perspectivas (porque todos tenemos opiniones incompletas y a menudo sesgadas) y utilizar datos. Tercero, trabajar para llegar a la raíz de por qué las cosas se desarrollaron de la manera en que lo hicieron. Por último, piense en cómo podría mejorarse el trabajo. Más allá de las correcciones obvias del proceso existente, tómate el tiempo para imaginar cómo harías las cosas de forma completamente diferente si pudieras.

Sesgo hacia encajar

Cuando nos unimos a una organización, es natural querer encajar. Pero esta tendencia lleva a dos retos para el aprendizaje.

Desafío #1: Creer que tenemos que conformarnos.

Al principio de la vida, nos damos cuenta de que hay beneficios tangibles que se pueden obtener al seguir las normas y reglas sociales y organizativas. Como resultado, hacemos un esfuerzo significativo para aprender y adherirnos a códigos de comportamiento escritos y no escritos en el trabajo. Pero esta es la trampa: hacerlo limita lo que aportamos a la organización. Como dijo Steve Jobs: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué hacer; contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué hacer». De hecho, no tener miedo de sobresalir puede generar respeto, a pesar de las creencias en contrario. Investigación llevado a cabo por uno de nosotros (Francesca) con Silvia Bellezza y Anat Keinan descubrió que los comportamientos disconformes (como vestirse en una reunión de negocios o usar el propio tema de PowerPoint en lugar del de la organización) elevan la estimación de los demás sobre la competencia y el estatus de una persona.

Desafío #2: No usar los puntos fuertes.

Cuando los empleados se ajustan a lo que creen que quiere la organización, es menos probable que sean ellos mismos y aprovechen sus puntos fuertes. Una encuesta de Gallup realizada a miles de personas en todo el mundo muestra que una respuesta afirmativa a la pregunta «En el trabajo, ¿tienes la oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer todos los días?» es un predictor significativo del compromiso y el alto rendimiento operativo. Cuando las personas se sienten libres de diferenciarse de la multitud, pueden ejercer sus puntos fuertes característicos (como la curiosidad, el amor por el aprendizaje y la perseverancia), identificar oportunidades de mejora y sugerir formas de explotarlas. Pero con demasiada frecuencia, las personas temen balancear el bote.

Los líderes pueden usar varios métodos para combatir el sesgo de encajar.

Anime a las personas a cultivar sus puntos fuertes.

Para motivar y apoyar a los empleados, algunas empresas les permiten dedicar cierta parte de su tiempo a hacer el trabajo de su propia elección. Aunque esta es una práctica que vale la pena, las empresas deben esforzarse por ayudar a las personas a aplicar sus puntos fuertes todos los días como parte normal de su trabajo.

Seguir las normas del lugar de trabajo puede limitar lo que aportamos a una organización.

Con ese fin, los gerentes deben ayudar a las personas a identificar y desarrollar sus puntos fuertes, y no solo discutiéndolos en las revisiones anuales de desempeño. Un método eficaz es darle a alguien una «sacudida de aprecio» en forma de retroalimentación positiva. Es particularmente potente cuando amigos, familiares, mentores y compañeros de trabajo comparten historias sobre cómo sobresale la persona. Estas historias, según muestra nuestra investigación, desencadenan emociones positivas, nos hacen darnos cuenta del impacto que tenemos en los demás y nos hacen más propensos a seguir capitalizando nuestras fortalezas distintivas en lugar de simplemente tratar de encajar.

Este enfoque ayudó a una importante empresa de consultoría global a abordar un problema: sus empleados tendían a ver sus trabajos como contratos de dinero por mano de obra y, a menudo, hacían lo mínimo en lugar de tratar de crear resultados beneficiosos para ellos y para la empresa. Descubrimos que las sacudidas, que se produjeron durante el proceso de incorporación u orientación, daban a los nuevos empleados una relación más personal y menos transaccional con la organización y se correlacionaban con una reducción del agotamiento, menos rotación de personal un año después de la intervención y un mejor rendimiento. El trabajo anterior que realizamos en un centro de llamadas indio generó resultados similares: el enfoque en las personas y sus puntos fuertes durante el proceso de incorporación se asoció con una rotación significativamente menor y una mayor satisfacción del cliente.

Para saber si su organización ayuda a las personas a identificar y aprovechar sus puntos fuertes, los gerentes deben hacerse las siguientes preguntas: ¿Sé cuáles son los talentos y las pasiones de mis empleados? ¿Estoy hablando con ellos sobre lo que hacen bien y dónde pueden mejorar? ¿Nuestras metas y objetivos incluyen aprovechar al máximo las fortalezas de los empleados?

Yuko Shimizu
Yuko Shimizu

Aumente la conciencia y comprometa a los trabajadores

Si la gente no ve un problema, no puedes esperar que hablen al respecto. Lowe’s, la cadena minorista de mejoras para el hogar, se enorgullece de su compromiso con la seguridad de los trabajadores, y la mayoría de los empleados informan en encuestas anónimas que se sienten seguros en el trabajo. Sin embargo, para Hank Jones, director de seguridad y materiales peligrosos de la compañía, incluso un lapso de seguridad es demasiado. Su equipo adopta un enfoque múltiple para conseguir que los empleados hablen sobre los posibles peligros para la seguridad en las tiendas. Durante las reuniones con los trabajadores de toda la organización, los miembros del equipo aumentan la conciencia de problemas específicos al hacer preguntas como «¿Sabes a cuántas personas lesionamos el año pasado y sabes dónde ocurrieron esas lesiones?» La empresa también ha empezado a publicar datos de resultados de seguridad en su informe anual de responsabilidad social.

Además, Jones cambió la forma en que los gerentes dirigen las reuniones de seguridad: en lugar de leer las políticas o reglas de seguridad más recientes, hacen preguntas o plantean problemas y dan tiempo al grupo para abordarlas. Las reuniones se vuelven menos acerca de material de aprendizaje pasivo y más de mejora activa de los procesos.

Modele el buen comportamiento.

Durante las caminatas por las tiendas, los ejecutivos de Lowe’s buscan oportunidades para resaltar la importancia de la seguridad y llegar a la causa raíz del comportamiento inseguro, incluido el suyo propio. Cuando un alto ejecutivo se subió a un palé, un claro peligro, un empleado de la tienda le pidió que se bajara. El ejecutivo cumplió, abrazó al asociado y le dio las gracias frente a los demás, enviando el mensaje de que la organización valora a los empleados que hablan.

Sesgo hacia los expertos

A principios del siglo XX, el movimiento de gestión científica introdujo un enfoque riguroso para examinar cómo funcionan las organizaciones. En el proceso, sin embargo, consolidó la idea de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar. Hoy en día, las empresas siguen recurriendo a consultores, ingenieros industriales, equipos de Six Sigma y similares cuando se necesita mejorar. El sesgo hacia los expertos crea dos desafíos.

Desafío #1: Una visión demasiado estrecha de la experiencia.

Las organizaciones tienden a definir «experto» de forma demasiado estricta, basándose en indicadores como títulos, títulos y años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es una construcción multidimensional. Los diferentes tipos de experiencia, incluido el tiempo que se pasa en primera línea, con un cliente o con personas concretas, contribuyen a comprender un problema en detalle y a crear una solución.

Un sesgo hacia los expertos también puede llevar a las personas a malinterpretar los posibles inconvenientes que conlleva un mayor tiempo y práctica en el trabajo. Aunque la experiencia mejora la eficiencia y la eficacia, también puede hacer que las personas se resistan más al cambio y tengan más probabilidades de descartar información que esté en conflicto con sus puntos de vista.

 

 

Desafío #2: Participación inadecuada en primera línea.

Los empleados de primera línea (las personas que participan directamente en la creación, venta, entrega y mantenimiento de ofertas y en la interacción con los clientes) suelen estar en la mejor posición para detectar y resolver problemas. Sin embargo, con demasiada frecuencia no están facultados para hacerlo. Incluso en organizaciones que adoptan el «pensamiento ajustado», un enfoque de mejora de procesos que pretende involucrar a todos los empleados, las prácticas laborales estándar rara vez cambian y solo se implementan las recomendaciones de los expertos.

Las siguientes tácticas pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia a recurrir a expertos.

Aliente a los trabajadores a tener problemas que les afectan.

Asegúrese de que su organización se adhiera al principio de que la persona que experimenta un problema debe solucionarlo cuándo y dónde se produce. Esto evita que los trabajadores dependan demasiado de los expertos y les ayuda a evitar cometer los mismos errores de nuevo. Abordar el problema de inmediato, cuando la información relevante aún está actualizada, aumenta las posibilidades de que se resuelva con éxito.

Por ejemplo, en las instalaciones de procesamiento de tomates de Morning Star, se espera que los individuos no solo cumplan objetivos específicos para sí mismos, sino que también busquen formas de mejorar su trabajo y el rendimiento general de la operación. Cuando algo sale mal en el reloj de una trabajadora, ella es responsable de arreglarlo. Eso podría implicar contratar a otros para que ayuden o incluso salir a comprar equipo nuevo (aunque se entienden límites a lo que los trabajadores pueden gastar sin autorización). La empresa fomenta el comportamiento de resolución de problemas no solo a través de su cultura sino también a través de sus prácticas de compensación: la remuneración se basa tanto en el cumplimiento de los objetivos como en la mejora a lo largo del tiempo.

Ofrezca a los trabajadores diferentes tipos de experiencia.

En nuestra investigación en un banco japonés, analizamos cómo se desempeñaban los trabajadores que ingresaban datos cuando hacían la misma tarea repetidamente («experiencia especializada») y cuando cambiaban entre tareas diferentes («experiencia variada»). Descubrimos que en el transcurso de un solo día, un enfoque especializado era más rápido. Pero con el tiempo, el cambio de actividades a lo largo de los días promovió el aprendizaje y mantuvo a los trabajadores Ambas especialidades y la variedad era importante para el aprendizaje.

Además, es valioso dar a los trabajadores nuevos tipos de experiencia y una mayor profundidad dentro de cada uno de ellos. Uno de nosotros (Brad), junto con Jonathan Clark y Robert Huckman, estudió el rendimiento operativo de los radiólogos que leen imágenes digitales (rayos X o tomografías computarizadas) de forma remota para hospitales. Aunque la experiencia total de un médico importaba, otro factor importante para predecir el rendimiento a lo largo del tiempo era la frecuencia con la que esa persona trabajaba con un hospital determinado. A medida que el radiólogo adquirió experiencia con un hospital en particular, pudo responder más rápidamente a sus solicitudes y ayudarlo a mejorar sus procesos.

Otro factor que afecta a la mejora es la familiaridad de los miembros del equipo entre sí. En estudios realizados en diferentes entornos, incluidas empresas de desarrollo de software, firmas de consultoría, organizaciones de atención médica y laboratorios, hemos descubierto que trabajar repetidamente con las mismas personas puede mejorar la coordinación, optimizar el uso de la valiosa experiencia que reside dentro de un grupo y acelerar la respuesta a nuevos circunstancias y mejorar la forma en que las personas combinan sus conocimientos para resolver problemas de manera eficaz. A la luz de las investigaciones que muestran que los equipos de software tenían más probabilidades de entregar proyectos dentro del presupuesto y con mayor calidad cuando sus miembros tenían experiencia previa trabajando juntos que cuando no lo hacían, Wipro comenzó a dotar de personal a sus proyectos en consecuencia.

Teniendo en cuenta estos hallazgos, los líderes deben esforzarse por profundizar su comprensión de los tipos de experiencias de la industria, los clientes y los equipos que afectan a sus entornos operativos. A continuación, deben utilizar esta información para desarrollar empleados, hacer un seguimiento de sus carteras de experiencia y desplegarlos estratégicamente. Es posible que las empresas tengan que cambiar sus sistemas empresariales, sus capacidades analíticas y sus modelos de dotación de personal. Pero la inversión les ayudará a comprender mejor cómo mejorar el aprendizaje y el rendimiento a lo largo del tiempo.

Capacite a los empleados para que utilicen su experiencia.

Las organizaciones deben tratar agresivamente de identificar y eliminar las barreras que impiden que las personas utilicen su experiencia. Resolver los problemas del cliente de formas innovadoras y de creación de valor, no superar los impedimentos organizacionales, debería ser la parte desafiante del trabajo. Ethan Bernstein descubrió que los empleados de un fabricante líder a nivel mundial trabajaban de forma menos productiva cuando los gerentes los observaban (véase «La trampa de la transparencia», HBR, octubre de 2014). La empresa afirmaba estar en el «campo lean», pero sus prácticas sugerían lo contrario: por ejemplo, los trabajadores no estaban compartiendo sus ideas para mejorar los procesos con otros. La solución innovadora de Bernstein consistía en colocar cortinas alrededor de una línea de producción de fábrica para que los empleados pudieran trabajar con privacidad. El resultado: la productividad aumentó significativamente. Los líderes deben identificar las formas en que realmente pueden empoderar a los empleados, ya sea dándoles más privacidad, reconociendo públicamente sus contribuciones o proporcionándoles recompensas monetarias.

A corto plazo, puede resultar más barato y fácil ignorar los fallos, programar el trabajo para que no haya tiempo para reflexionar, exigir el cumplimiento de las normas de la organización y recurrir a expertos para obtener soluciones rápidas. Sin embargo, estos enfoques a corto plazo limitarán la capacidad de aprendizaje de la organización. Si los líderes instituyen formas de contrarrestar los cuatro sesgos que hemos identificado, liberarán el poder del aprendizaje a lo largo de sus operaciones. Solo entonces sus empresas mejorarán de forma continua.

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