Por qué las mujeres permanecen fuera del centro de atención en el trabajo

Para evitar la retroceso, sentirse auténtico, y para equilibrar las demandas profesionales y personales.

Por qué las mujeres permanecen fuera del centro de atención en el trabajo
Resumen.

Para salir adelante en el lugar de trabajo, tienes que ser visto. Pero para las mujeres, la importancia de la visibilidad crea un enigma. Por un lado, las contribuciones de las mujeres se pasan sistemáticamente por alto en el trabajo. Esto limita su avance profesional y ayuda a explicar por qué los niveles superiores de las organizaciones hoy en día siguen siendo abrumadoramente masculinos. Sin embargo, cuando las mujeres tratan de hacerse más visibles en la oficina, pueden enfrentarse a una reacción violada por violar las expectativas sobre cómo deben comportarse las mujeres y arriesgarse a perder los logros profesionales ganados con tanto esfuerzo que ya han logrado.

¿Cómo navegan las mujeres en esta situación sin ganar? La investigación, sobre un programa de desarrollo profesional de mujeres en una gran organización sin fines de lucro de los Estados Unidos, descubre que muchas mujeres a menudo optan por mantenerse fuera del centro de atención en el trabajo, y lo hicieron por tres razones: para evitar conflictos o reacciones violentas, sentirse auténticas en el trabajo y equilibrar las demandas profesionales y personales. La consecuencia de este enfoque general del lugar de trabajo fue que a menudo terminaban sintiéndose bien queridas pero subapreciadas.

Hay tres pasos que las organizaciones pueden tomar para que sea más fácil ver y promover a las mujeres: valorar las formas no convencionales de liderazgo, luchar contra los prejuicios implícitos y equilibrar las responsabilidades de las mujeres en segundo turno.


Para salir adelante en el lugar de trabajo, tienes que ser visto. Ser visible en el trabajo permite a los empleados demostrar sus habilidades, realizar tareas prominentes y construir relaciones estratégicas.

Para las mujeres, sin embargo, la importancia de la visibilidad crea un enigma.

Por un lado, las contribuciones de las mujeres son sistemáticamente pasado por alto en el trabajo. Esto limita su avance profesional y ayuda a explicar por qué los niveles superiores de las organizaciones permanecen abrumadoramente masculina. Sin embargo, cuando las mujeres tratan de hacerse más visibles, pueden enfrentarse a una reacción violada por violar las expectativas sobre cómo deben comportarse las mujeres y arriesgarse a perder sus logros profesionales ganados con tanto esfuerzo.

¿Cómo navegan las mujeres en esta situación sin ganar?

En 2013 nos incorporamos en un programa de desarrollo profesional de mujeres en una gran organización sin fines de lucro en los Estados Unidos para averiguarlo. Trabajando con el Clayman Institute for Gender Research de la Universidad de Stanford, realizamos 86 entrevistas en profundidad con mujeres en el programa, observamos 36 grupos de discusión y asistimos a 15 reuniones de todo el programa. La mayoría de las mujeres en nuestro estudio eran blancas y educadas en la universidad, y dos tercios eran padres. Los participantes iban desde empleados de nivel de entrada a vicepresidente, con una duración media de 11 años en sus organizaciones. La mayoría decidió unirse al programa de desarrollo profesional por sus oportunidades de networking y educación, pero muchos participantes citaron la oportunidad de contribuir a la investigación como una ventaja adicional.

Las mujeres en nuestro estudio eran muy conscientes de las recompensas de la visibilidad. Sabían que ser notados —por ejemplo, interyectando durante las reuniones y tomando el mérito de los logros — era una estrategia convencional para el adelanto profesional. Sin embargo, muchas mujeres rechazaron conscientemente esa estrategia.

En lugar de ello, optaron por una estrategia aversión al riesgo y evitando conflictos en la oficina. Las mujeres emplearon esta «invisibilidad intencional» cuando evitaban el conflicto con sus colegas, suavizaban su asertividad con amabilidad y «hicieron cosas» moviendo silenciosamente las cosas hacia adelante sin llamar la atención sobre sí mismas. La consecuencia de este enfoque fue que a menudo terminaban sintiéndose bien queridas pero subapreciadas.

¿Por qué las mujeres eligieron este enfoque? Identificamos tres motivaciones: evitar conflictos o reacciones violentas, sentirse auténticos en el trabajo y equilibrar las demandas profesionales y personales.

Evitar la reacción en el lugar de trabajo

Las mujeres en nuestro estudio reconocieron que ser menos visibles en la oficina podría perjudicar sus probabilidades de ascenso. Pero les preocupaba que violar las normas femeninas pudiera dejarlas aún peor. Muchos han experimentado personalmente o presenciado situaciones en las que se penaliza a las mujeres que actúan con firmeza o autoridad.

Como resultado, muchas mujeres recurrieron a la invisibilidad para evitar la reacción de jefes y colegas. Son conscientes de los prejuicios de género en el lugar de trabajo y utilizan la invisibilidad intencional para limitar su exposición a ella.

Por ejemplo, Sharon (se han cambiado todos los nombres), administrador de una oficina de cumplimiento, relató una interacción con un colega varón. Mientras salían de una reunión donde ella había hablado, él le dijo: «¡Dios, me alegro de no estar casada contigo!» Si bien sabía que el comentario era sexista, decidió, avanzando, reducir sus contribuciones en las reuniones en lugar de confrontar a su colega. «Debo haber estado proyectando más severidad de la que sabía que era capaz», nos dijo.

Gloria, que había trabajado en un campo dominado por hombres durante 35 años, creía que «las mujeres fuertes en el lugar de trabajo siguen siendo percibidas como perras». Aunque Gloria reconoció este estereotipo como injusto, no obstante adaptó su comportamiento para evitar la etiqueta: «Una de mis metas personales y autoaprendizaje a lo largo de los últimos 35 años es que tuve que moderar mi personalidad muy fuerte y fuertes opiniones sobre las cosas». Para evitar ser vista negativamente por sus colegas, Gloria restó importancia a su confianza y asumió un comportamiento más pasivo en el lugar de trabajo.

Encontrar autenticidad profesional

Para Gloria y algunos de sus compañeros, permanecer callados en el trabajo requería un esfuerzo consciente. Para otras mujeres en el programa, sin embargo, ser altamente visible se sentía inauténtico y fuera de carácter.

De hecho, la mayoría de las mujeres rechazaron la estilo de liderazgo ejecutivo, autopromovido en favor de un estilo comunitario orientado a la misión. Desestimaron la búsqueda de visibilidad en el trabajo como egoísta y rechazaron la idea de que debían adoptar normas establecidas en beneficio de las características tradicionalmente masculinas. Consideraban que permanecer entre bastidores era más consistente con sus personalidades que ocupar espacio y tomar crédito. De esta manera, ser menos visible ayudó a muchas mujeres a alinear sus valores personales y su comportamiento profesional.

Lucy, directora senior en desarrollo, describió a los líderes de estilo ejecutivo como «fríos y racionales… No son convincentes, apasionados o interesantes». Explicó que no quería tener que asumir estas características para tener éxito en el lugar de trabajo.

Del mismo modo, Tanya, una entrenadora de desarrollo profesional, rechazó el estilo de liderazgo ejecutivo en favor de un enfoque basado en equipos. «No es que haya algo malo en las personas que quieran promocionarse a sí mismas y ganar dinero y tener grandes títulos, es que me sentía muy incómodo con la palabra ‘liderazgo’ hasta que pude redefinirlo por mí mismo», dijo.

Las mujeres no veían la invisibilidad sólo como más auténtica; también creían que era mejor para el equipo. Janice, gerente de programas de bienestar, dijo: «Un liderazgo fuerte no solo está liderando con el ejemplo, sino de tal manera que otras personas pueden aprenderlo, otras personas pueden hacerlo. Y el líder se convierte en parte de un equipo. Se vuelven casi invisibles, como parte del equipo, excepto como recurso».

En lugar de aspirar a normas ejecutivas asociadas con la masculinidad, estas mujeres se centraron en las ventajas éticas y económicas del trabajo entre bastidores. Si bien esto les permitió llevar a cabo su trabajo con autenticidad, también impidió que sus contribuciones fueran reconocidas.

Presiones sobre la paternidad

Las mujeres asumen una parte desproporcionada de las responsabilidades domésticas, especialmente en las familias con hijos. En nuestro estudio, las madres eran más propensas que otras mujeres a aceptar la invisibilidad intencional. Permanecer invisibles en el trabajo les da a las mujeres más tiempo y energía para cumplir sus obligaciones en el hogar. Y así como la invisibilidad minimizaba los conflictos con sus colegas, ayudó a las mujeres a evitar la reacción de sus parejas.

Muchas mujeres temían o habían tenido problemas con sus parejas si empezaban a valorar la ambición o asumir riesgos en sus carreras. María, que tuvo un marido y dos hijos pequeños, se sintió cada vez más empoderada a lo largo del programa. Después de años en la gestión media, había descubierto recientemente y esperaba actuar en el deseo de subir la escalera profesional. Mary explicó a mitad del programa que su nuevo enfoque hacia su carrera había sacudido las cosas en casa:

En mi mente, me estaba convirtiendo en la persona que quería ser. Estaba tomando clases de desarrollo profesional y hablando con gente y practicándolo en mi vida real. Y un día, vi a mi marido enfadándose cada vez más conmigo. Así que finalmente le dije: «¿Hice algo?» y él dijo: «¡Ya ni siquiera sé quién eres! Estás haciendo todos estos planes, estás hablando de volver a la escuela, estás haciendo esto y aquello, y no estás presente, no estás aquí por nosotros. Solíamos hablar de cosas que nos afectarían a los dos». Me di cuenta en ese momento, «Oh, supongo que hay una realidad».

Mujeres como Mary tenían interés en asumir riesgos profesionales y hacer avanzar sus carreras, pero descubrieron que sólo podían perseguir sus ambiciones hasta el punto de garantizar la estabilidad familiar.

Otras mujeres compartieron que soportaban la carga (basada en el género) de mantener la estabilidad de la familia al estar constantemente disponibles para hacer frente a los cuidados y las contingencias familiares. Para ello, diseñaron carreras alrededor de la flexibilidad y la estabilidad, mientras que sus maridos perseguían ambiciones más arriesgadas y potencialmente más gratificantes.

Compartir el centro de atención

A menudo se aconseja a las mujeres que se destacen si quieren salir adelante. Pero asumir funciones visibles en el lugar de trabajo expone a las mujeres al riesgo, y lo saben. Mientras las mujeres se enfrenten sólo a malas opciones, la elección de quedarse entre bastidores seguirá siendo atractiva.

Las organizaciones pueden tomar tres pasos para que sea más fácil ver y promover a las mujeres: Valorar las formas no convencionales de liderazgo, luchar contra los prejuicios implícitos y equilibrar las responsabilidades del segundo turno de las mujeres.

En primer lugar, la mayoría de las organizaciones valoran a los líderes que están en la parte delantera de la sala y se llevan el mérito. Esta definición estereotipada masculina de liderazgo deja por alto o infravalorada las contribuciones de muchas mujeres. Valorando los atributos de liderazgo que las mujeres se aplican con más frecuencia que los hombres — como ser inspiradoras e invitar a tomar decisiones participativas — las organizaciones pueden elevar a las mujeres sin obligarlas a adaptar sus comportamientos a las normas masculinas. Esta reorientación no sólo podría avanzar en las carreras de las mujeres, sino también organizaciones beneficiarias.

En segundo lugar, las organizaciones podrían contrarrestar el sesgos implícitos que terminan penalizando a las mujeres que son asertivas y autopromotoras. Por ejemplo, se puede enseñar a los supervisores a proporcionar ejemplos concretos de las aptitudes y logros de los empleados en las evaluaciones del desempeño. Del mismo modo, al considerar candidatos para el ascenso, los gerentes deben tener cuidado con las evaluaciones que usan palabras como «perra», «agresiva» o «grosero». Al cambiar cultura laboral para alinear comportamientos, sistemas y procesos con valores igualitarios de género, las organizaciones pueden minimizar el riesgo que enfrentan las mujeres que se encuentran en el centro de atención.

En tercer lugar, las organizaciones deben reconocer que las mujeres siguen trabajando en un segundo turno no remunerado en el hogar. Las políticas en el lugar de trabajo que alivian las demandas familiares, como los programas de cuidado de niños, pueden liberar a las mujeres para asumir funciones profesionales más exigentes. Además, las organizaciones pueden contribuir a cambiar la expectativa de que las mujeres son las principales responsables del hogar, incluyendo a los hombres en políticas como la licencia familiar y el horario flexible. Mujeres seguir haciendo sacrificios extraordinarios para una oportunidad de «tenerlo todo». Crear culturas y políticas organizacionales que reconozcan estos sacrificios es crucial.

Si bien es fácil instar a las mujeres a que se pongan en el centro de atención, hacerlo sin tener en cuenta los riesgos de visibilidad para las mujeres es miope. Lo mismo es tratar el problema de la visibilidad como algo para que las mujeres se arreglen a sí mismas. Para lograr la igualdad en el lugar de trabajo, necesitamos rediseñar las organizaciones, no las mujeres que trabajan en ellas.

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