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Por qué las juntas deberían preocuparse por el comportamiento fuera del trabajo de los ejecutivos

DUIS, los boletos de tráfico y otros factores pueden aumentar los riesgos en el trabajo.

A mediados de la década de 2000, Estados Unidos se tambaleaba por una ola de escándalos corporativos: piensa en WorldCom, Enron, Tyco y AIG. Para Aiyesha Dey, entonces profesora asistente de contabilidad en la Universidad de Chicago, esos episodios alimentaron una pregunta: ¿El estilo de vida de los líderes afectó los resultados de sus empresas y, de ser así, cómo? «Había todos estos artículos sobre cómo los ejecutivos de esas empresas hacían fiestas por millones de dólares», recuerda Dey. Así que ella y sus colegas se embarcaron en una serie de estudios que vinculaban el comportamiento fuera del trabajo de los líderes con sus acciones en el trabajo.

Al decidir en qué comportamientos centrarse, los investigadores se basaron en los hallazgos de psicología y criminología. Se decidieron por dos: la propensión a infringir la ley, que está ligada a una falta general de autocontrol y al desprecio por las reglas, y el materialismo, que se asocia con una insensibilidad a la forma en que las acciones propias afectan a los demás y al medio ambiente.

En cuatro estudios, Dey, ahora profesora asociada en la Escuela de Negocios de Harvard, y sus coautores examinaron las correlaciones entre uno o ambos comportamientos y cinco cuestiones en el trabajo.

Operaciones con información privilegiada.

En su artículo más reciente, los investigadores analizaron si los registros legales personales de los ejecutivos, desde multas de tráfico hasta conducir bajo la influencia y agresión, tenían alguna relación con su tendencia a ejecutar operaciones sobre la base de información confidencial. Utilizando bases de datos sobre delitos federales y estatales de los Estados Unidos, verificaciones de antecedentes penales e investigadores privados, identificaron empresas que habían contratado simultáneamente al menos a un ejecutivo con antecedentes y al menos a uno sin antecedentes durante el período de 1986 a 2017. Esto arrojó una muestra de casi 1.500 ejecutivos, incluidos 503 directores ejecutivos. Al examinar las operaciones ejecutivas de acciones de la compañía, encontraron que eran más rentables para los ejecutivos con antecedentes que para otros, lo que sugiere que los primeros habían hecho uso de información privilegiada. El efecto fue mayor entre los ejecutivos con múltiples infracciones y aquellos con infracciones graves (algo peor que una multa de tránsito).

¿Podrían las medidas de gobernanza frenar esa actividad? Muchas empresas tienen políticas de «apagón» para disuadir el comercio indebido. Debido a que la existencia de esas políticas es difícil de determinar (pocas empresas publican datos sobre ellas), los investigadores utilizaron un indicador común: si la mayor parte de las operaciones realizadas por los directivos de una empresa se produjeron dentro de los 21 días posteriores al anuncio de las ganancias (generalmente se considera una ventana permisible). Compararon los oficios de los ejecutivos con un historial en empresas con y sin políticas de apagón, con resultados aleccionadores: aunque las políticas mitigaron los intercambios anormalmente rentables entre los infractores de tráfico, no tuvieron ningún efecto en el comercio de infractores graves. Estos últimos tenían más probabilidades que otros de negociar durante los apagones y de no cumplir los plazos de presentación de informes de la SEC. También tenían más probabilidades de comprar o vender antes de los anuncios importantes, como las ganancias o las fusiones y adquisiciones, y en los tres años anteriores a la quiebra de sus empresas; pruebas similares sugieren que se habían beneficiado de información privilegiada. «Si bien una gobernanza sólida puede disciplinar a los infractores menores, parece ser en gran medida ineficaz para los ejecutivos con infracciones penales más graves», escriben los investigadores.

Todo esto llevó a Dey y sus coautores a preguntarse: ¿Por qué las juntas directivas contratan —o no despedían— a ejecutivos que han infringido la ley? Con ese fin, analizaron más de cerca a los directores ejecutivos de su muestra. No parecía que las empresas en las que el CEO tenía antecedentes tuvieran menos directores independientes, ni que los directores tuvieran registros legales ellos mismos. Tampoco esos directores ejecutivos generaron rendimientos superiores. Observando que la mayoría cometió su primera ofensa después Dey dice, «podría ser que no se les supervise tanto si surgieron de la empresa y están haciendo un buen trabajo, no mejor que el promedio, pero no peor». En conversaciones informales, algunos altos ejecutivos y directores le dijeron: «No me importa lo que hayan hecho, especialmente si fue hace mucho tiempo».

Denuncias fraudulentas.

En un estudio anterior, Dey y sus coautores identificaron 109 firmas que habían presentado estados financieros fraudulentos a la SEC. Al comparar a los directores ejecutivos de esas empresas con los directores de firmas comparables que tenían un historial legal limpio, descubrieron que muchos más líderes del grupo de fraude tenían antecedentes legales: el 20,2%, frente a solo el 4,6% de los del grupo de control.

Reportar riesgos en toda la empresa.

El mismo estudio analizó si ejecutivos distintos del CEO presentaron estados financieros fraudulentos o cometieron errores de información involuntarios. Resultó que las historias jurídicas de los directores ejecutivos no tuvieron ningún efecto en esta medida, pero su materialismo sí lo hizo. Los líderes con lujosos hábitos de consumo personal (los investigadores utilizaron registros de propiedad e impuestos para identificar a los directores ejecutivos que, en relación con sus pares, poseían casas, automóviles o barcos inusualmente caros) llevaban a cabo operaciones laxas en las que predominaban los errores de notificación de ambos tipos. Esto a menudo empeoró durante su mandato, ya que introdujeron cambios culturales asociados con un mayor riesgo de fraude: nombramiento de CFO materialistas, aumento de los incentivos basados en la equidad y relajando el monitoreo de la junta directiva.

Propensión a arriesgarse.

En un estudio centrado en los bancos, Dey y sus coautores encontraron que los CEO materialistas tomaban más riesgos: Sus instituciones tenían préstamos pendientes más altos, más ingresos sin intereses (lo que podría reflejar una mayor actividad comercial) y más valores respaldados por hipotecas (conocidos por su riesgo) como proporción de activos. Utilizando un índice estándar compuesto por factores tales como si la empresa tenía un director de riesgos, descubrieron que los bancos manejados por CEOs materialistas tenían una gestión del riesgo más débil que otros. Y los indicadores culturales, como si otros ejecutivos de la firma obtuvieron rendimientos anormalmente altos de las operaciones durante los rescates bancarios de la Gran Recesión, indicaron que los directores ejecutivos materialistas también tenían más probabilidades que otros de perder barcos sueltos en este sentido.

Responsabilidad social corporativa.

Los psicólogos han demostrado que las personas que dan prioridad a los bienes materiales se preocupan menos por los demás y tienen menos probabilidades de adoptar comportamientos ambientalmente responsables. Los investigadores esperaban que esto fuera cierto en el caso de los directores ejecutivos materialistas, y tenían razón: esos líderes obtuvieron puntuaciones generales de RSC más bajas que otros directores ejecutivos y tenían menos puntos fuertes y más debilidades en la RSE.

Los investigadores esperan que sus hallazgos alerten a las juntas sobre los peligros de ignorar las señales de alerta que plantean los estilos de vida de los ejecutivos y de confiar en que los mecanismos de gobernanza evitarán cualquier problema potencial. «Investigadores anteriores han asumido que las políticas de disuasión tendrán el mismo efecto en todos los ejecutivos de una empresa», dice Dey, pero este trabajo muestra que los individuos tienen un apetito muy diferente por arriesgarse y romper las reglas. «El simple hecho de tener estructuras de gobierno establecidas puede no ser suficiente. Una talla no sirve para todos, ni siquiera dentro de la misma empresa». Ella y sus coautores reconocen que su trabajo solo ha tenido en cuenta las desventajas y que estos ejecutivos también podrían aportar fortalezas inusuales a la mesa, un tema que están investigando en su investigación actual.


Acerca de la investigación: «Los registros legales de los ejecutivos y el efecto disuasorio del gobierno corporativo» ( Investigación contable contemporánea, de próxima aparición), «Materialismo del CEO y Responsabilidad Social Empresarial» ( Revisión contable, 2019) y «Comportamiento «fuera del trabajo» de los ejecutivos, cultura corporativa y riesgo de información financiera» ( Revista de Economía Financiera, 2015), todo por Robert Davidson, Aiyesha Dey y Abbie Smith; y «Materialismo del CEO del Banco: Controles de Riesgos, Cultura y Riesgo de cola», de Robert M. Bushman et al. ( Revista de Contabilidad y Economía, 2018)


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