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Por qué las estrategias específicas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes

Visto como dinosaurios en el oeste, los conglomerados todavía pueden agregar valor en otros contextos.
Por qué las estrategias específicas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes

Las competencias básicas y el enfoque son ahora los mantras de los estrategas corporativos de las economías occidentales. Sin embargo, aunque los gerentes occidentales han desmantelado muchos conglomerados formados en las décadas de 1960 y 1970, el grupo empresarial grande y diversificado sigue siendo la forma de empresa dominante en la mayoría de los mercados emergentes. Algunos grupos operan como sociedades holding con plena propiedad de muchas empresas, otros son colecciones de empresas que cotizan en bolsa, pero todas tienen cierto grado de control central.

A medida que los mercados emergentes se abren a la competencia global, los consultores y los inversores extranjeros presionan cada vez más a estos grupos para que se ajusten a las prácticas occidentales reduciendo el alcance de sus actividades comerciales. El conglomerado es el dinosaurio del diseño organizacional, argumentan, demasiado inoperante y lento para competir en los mercados acelerados de hoy en día. Ya varios ejecutivos han decidido separar sus grupos para demostrar que se están centrando solo en unos pocos negocios principales.

Hay motivos para preocuparse por esta tendencia. Focus es un buen consejo en Nueva York o Londres, pero algo importante se pierde en la traducción cuando ese consejo se da a grupos de mercados emergentes. Las empresas occidentales dan por sentado una serie de instituciones que apoyan sus actividades comerciales, pero muchas de estas instituciones están ausentes en otras regiones del mundo. (Véase el inserto «¿Qué es un mercado emergente?») Sin una regulación eficaz de los valores y las firmas de capital riesgo, por ejemplo, las empresas especializadas pueden no ser capaces de obtener financiación adecuada; y sin instituciones educativas sólidas, tendrán dificultades para contratar empleados cualificados. La comunicación con los clientes es difícil cuando la infraestructura local es deficiente y el comportamiento impredecible del gobierno puede obstaculizar cualquier operación. Si bien una estrategia enfocada puede permitir a una empresa realizar bien algunas actividades, las empresas de los mercados emergentes deben asumir la responsabilidad de una amplia gama de funciones para poder hacer negocios de manera eficaz.

Como resultado, las empresas deben adaptar sus estrategias para que se ajusten a sus contexto institucional— los mercados de productos, capitales y trabajo de un país; su sistema regulatorio; y sus mecanismos para hacer cumplir los contratos. A diferencia de las economías avanzadas, los mercados emergentes sufren la debilidad de las instituciones en todas o en la mayoría de estas áreas. (Consulte la tabla «Cómo el contexto institucional impulsa la estrategia»). Es esta diferencia en el contexto institucional lo que explica el éxito de las grandes corporaciones diversificadas en economías en desarrollo como Indonesia e India y su fracaso en economías avanzadas como Estados Unidos y Reino Unido.

Por qué las estrategias específicas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes

Cómo el contexto institucional impulsa la estrategia

En nuestra investigación, hemos descubierto que los grupos empresariales altamente diversificados pueden ser especialmente adecuados para el contexto institucional de la mayoría de los países en desarrollo. Desde el chaebols de Corea al casas de negocios de la India a la grupos de América Latina, los conglomerados pueden añadir valor imitando las funciones de varias instituciones que solo están presentes en las economías avanzadas. Los grupos exitosos median eficazmente entre sus empresas miembros y el resto de la economía.

Llenar los vacíos institucionales

Los mercados emergentes no son uniformes. Sin embargo, todos se quedan cortos en diversos grados en cuanto a proporcionar las instituciones necesarias para apoyar las operaciones comerciales básicas.

Mercados de productos.

En el caso de los mercados de productos, los compradores y vendedores suelen sufrir una grave falta de información por tres razones. En primer lugar, la infraestructura de comunicaciones de los mercados emergentes suele estar subdesarrollada. A pesar de que la comunicación inalámbrica se extiende por todo Occidente, vastos tramos en países como China e India siguen sin teléfonos. La escasez de energía a menudo hace que los modos de comunicación que existen sean ineficaces. El servicio postal suele ser ineficiente, lento o poco fiable; y el sector privado rara vez proporciona servicios de mensajería eficientes. Las altas tasas de analfabetismo dificultan que los profesionales del marketing se comuniquen eficazmente con los clientes.

En segundo lugar, incluso cuando la información sobre los productos se difunde, no hay mecanismos para corroborar las afirmaciones de los vendedores. Las organizaciones independientes de información al consumidor son raras y las agencias gubernamentales de vigilancia son de poca utilidad. Los pocos analistas que califican los productos suelen ser menos sofisticados que sus homólogos de las economías avanzadas.

En tercer lugar, los consumidores no tienen mecanismos de reparación si un producto no cumple su promesa. La aplicación de la ley suele ser caprichosa y tan lenta que pocos que asignan algún valor al tiempo recurrirían a él. A diferencia de los mercados avanzados, existen pocos mecanismos de arbitraje extrajudicial a los que se pueda recurrir.

Como resultado de esta falta de información, las empresas de los mercados emergentes se enfrentan a costos mucho más altos para crear marcas creíbles que sus contrapartes de las economías avanzadas. A su vez, las marcas establecidas ejercen un poder tremendo. Un conglomerado con reputación de productos y servicios de calidad puede utilizar su nombre de grupo para ingresar a nuevas empresas, incluso si esas empresas no están relacionadas en absoluto con sus líneas actuales. Los grupos también tienen una ventaja cuando intentan crear una marca porque pueden distribuir el costo de mantenerla en varias líneas de negocio. Estos grupos tienen entonces un mayor incentivo para no dañar la calidad de la marca en ninguna empresa porque pagarán el precio también en sus otras empresas.

Los chaebols coreanos son famosos en todo el mundo por extender su identidad de grupo a varias categorías de productos. Samsung, por ejemplo, ha utilizado su nombre para una gama de productos, desde televisores hasta hornos microondas. Los grupos de India y Malasia están empezando a seguir su ejemplo. Los medios de comunicación empresariales de la India, por ejemplo, abundan en anuncios que promueven la identidad del grupo en lugar de enfatizar los productos o servicios de empresas individuales dentro de un grupo.

Mercados de capitales.

Problemas similares ocurren en los mercados de capitales porque, sin acceso a la información, los inversores se abstienen de invertir dinero en empresas desconocidas. Los mercados de capitales estadounidenses minimizan estos problemas mediante mecanismos institucionales como informes financieros fiables, una comunidad dinámica de analistas y una prensa financiera agresiva e independiente. Las firmas de capital riesgo y otros intermediarios se especializan en investigar y evaluar nuevas oportunidades. La Comisión de Bolsa y Valores y otros organismos de control dificultan a los empresarios sin escrúpulos engañar a inversores poco sofisticados. Como resultado, los inversores tienen un flujo libre de información muy precisa sobre las empresas. Además, pueden responsabilizar a los gerentes y directores corporativos a través de la amenaza de litigios de valores, peleas por poderes y adquisiciones hostiles. Al reducir los riesgos para los inversores, estas instituciones permiten a las nuevas empresas obtener capital en condiciones aproximadamente iguales a las de las grandes empresas establecidas.

Casi todos los mecanismos institucionales que hacen que los mercados de capitales avanzados funcionen tan bien están ausentes o son ineficaces en los mercados emergentes. Al tener poca información y pocas salvaguardias, los inversores se muestran reacios a invertir dinero en nuevas empresas. En este contexto, los grupos diversificados pueden señalar su historial de rentabilidad para los inversores. Como resultado, las empresas grandes y bien establecidas tienen un acceso superior a los mercados de capitales. Esta ventaja es tan pronunciada que los gobiernos de la India y Corea del Sur, por ejemplo, han intentado restringir la exposición crediticia que los bancos pueden tener en las grandes empresas.

Los conglomerados también pueden utilizar su capital generado internamente para hacer crecer las empresas existentes o para entrar en otras nuevas. De hecho, su capacidad superior para obtener capital convierte a los grupos en una fuente principal de capital para las nuevas empresas y les da una gran ventaja sobre las pequeñas empresas que buscan financiación. Además de actuar como capitalistas de riesgo, los grupos también actúan como instituciones crediticias para empresas miembros existentes que, de otro modo, son demasiado pequeñas para obtener capital de las instituciones financieras. Y algunos grupos indios, especialmente los del sector del automóvil, han creado filiales cuyo objetivo principal es proporcionar financiación a proveedores y clientes importantes.

Al mismo tiempo, los conglomerados resultan atractivos para los inversores extranjeros deseosos de invertir dinero en estos mercados a menudo de rápido crecimiento. Con tan pocos analistas financieros y gestores de fondos mutuos bien informados disponibles para guiarlos, los forasteros recurren a grupos diversificados e invierten en una amplia gama de industrias. Los inversores confían en los grupos para evaluar nuevas oportunidades y ejercer una función de auditoría y supervisión. Los grupos se convierten así en el conducto de grandes cantidades de inversión en sus países hambrientes de capital.

Mercados laborales.

La mayoría de los mercados emergentes sufren la escasez de personas bien formadas. Si bien los Estados Unidos tienen más de 600 escuelas de negocios que capacitan a miles de futuros directivos cada año, Tailandia tiene un puñado de escuelas de negocios de alta calidad que producen muchos menos gerentes de nivel básico de lo que necesita la economía. Las instalaciones de formación profesional también son escasas en los mercados emergentes.

Los grupos pueden crear valor mediante el desarrollo de gerentes prometedores y pueden distribuir los costes fijos del desarrollo profesional entre las empresas del grupo. Muchos de los grandes grupos de la India, por ejemplo, tienen programas internos de gestión y desarrollo, a menudo con instalaciones dedicadas. Estos programas suelen estar orientados al desarrollo de las aptitudes de gerentes experimentados; pero algunos grupos, como el conglomerado malasio Sime Darby, han instituido programas de formación para empleados de todos los niveles con el fin de desarrollar su capital humano. Y algunos de los chaebols coreanos han establecido programas especiales en colaboración con las mejores escuelas de negocios de Estados Unidos para formar a su propia gente.

Los grupos también pueden proporcionar la flexibilidad que tanto necesitan los mercados laborales en general. Los gobiernos de los mercados emergentes suelen dificultar que las empresas ajusten su fuerza laboral a las cambiantes condiciones económicas. Las leyes rígidas a menudo impiden a las empresas despedir a sus empleados, y los sindicatos insisten en la seguridad laboral en ausencia de prestaciones de desempleo proporcionadas por el gobierno. Para contrarrestar la rigidez del mercado laboral en general, los grupos pueden desarrollar sus propios mercados laborales internos amplios. Cuando una empresa de un grupo enfrenta perspectivas en declive, sus empleados pueden ser transferidos a otras empresas del grupo que están en alzas, incluso a empresas en ubicaciones que de otro modo no serían deseables. El grupo Aditya Birla de la India, por ejemplo, se ha ganado la reputación de construir comunidades alrededor de sus plantas de fabricación en las zonas más remotas del país. Debido a que el grupo proporciona servicios tales como escuelas, hospitales y lugares de culto, los gerentes y otros empleados capacitados están más dispuestos a trasladarse. Las empresas en crecimiento se benefician al recibir una fuente inmediata de empleados confiables.

Los grupos también pueden dar buen uso a los nuevos talentos. Al asignar el talento a donde más se necesita, los conglomerados tienen ventaja para comenzar nuevas actividades. El Grupo Wipro de la India pasó con éxito más allá de las computadoras a los servicios financieros al trasladar a ingenieros cualificados en primer lugar a servicios de arrendamiento informático que utilizarían sus conocimientos técnicos y luego a una amplia gama de servicios financieros. Por el contrario, las empresas no afiliadas suelen tener que contratar públicamente para desarrollar sus operaciones, una propuesta difícil en países donde la calidad de la mano de obra varía ampliamente y carece de certificación de instituciones educativas respetadas.

Reglamento.

Como bien saben las empresas multinacionales, los gobiernos de la mayoría de los mercados emergentes operan de forma muy diferente a los de Occidente. El Estado no solo interviene mucho más ampliamente en las operaciones comerciales, sino que las empresas también tienen dificultades para predecir las acciones de los organismos reguladores.

Los gobiernos de los mercados emergentes están muy involucrados en una compleja variedad de decisiones empresariales. A pesar de la eliminación del antiguo «raj de licencias», por ejemplo, la legislación india todavía exige que las empresas obtengan permiso para tomar una serie de decisiones, como salir de negocios, cambiar los precios de los productos básicos e importar materias primas. La ley establece criterios subjetivos para muchas de estas decisiones, por lo que los burócratas indios tienen mucha discreción en la forma en que aplican las reglas.

Los grupos diversificados pueden añadir valor al actuar como intermediarios cuando sus empresas individuales o sus socios extranjeros necesitan hacer frente a la burocracia reguladora. La experiencia y las conexiones dan ventaja a los conglomerados. Cuanto mayor sea la empresa, más fácil será sufragar el costo de mantener las relaciones gubernamentales. De hecho, el economista político Dennis Encarnation descubrió que los grandes grupos de la India mantienen «embajadas industriales» en Nueva Delhi para facilitar la interacción con los burócratas. Varios grupos en la India también son conocidos por su capacidad para gestionar las relaciones burocráticas a niveles hasta el consejo de la aldea.

India y otros países pueden estar soportando los costos de la incertidumbre de sus sistemas reguladores. Pero mientras los funcionarios del gobierno tengan tanta discreción, las empresas suelen terminar trabajando con ellos. Las intrincadas relaciones entre las empresas y el gobierno parecen ser la norma en todo el mundo en desarrollo. Los principales partidos políticos malasios, por ejemplo, tienen conglomerados afiliados. Hasta hace poco, los lazos entre el gobierno y la industria en Corea del Sur han sido una pieza central del programa económico de ese país. Incluso hoy en día, en Indonesia, hay grupos cuyos mayores activos parecen incluir el acceso a altos funcionarios del gobierno. Debido a que los líderes políticos están tan ansiosos por trabajar con las empresas, los gerentes deben estar preparados para tratar con el gobierno y la burocracia.

Los sobornos y otras prácticas corruptas pueden ser parte del trabajo con la burocracia. Pero esa no es toda la historia. En muchos casos, educar a los funcionarios es más importante que intercambiar favores. Enron Corporation, una gran multinacional estadounidense, descubrió precisamente eso cuando entró en el sector de la generación de energía en la India. Preparado para invertir$ 2.800 millones, la mayor empresa extranjera en la historia de la India, la empresa tuvo que pasar cuatro años y aproximadamente$ 20 millones educan a los reguladores sobre la forma en que se financian y regulan los proyectos energéticos internacionales. En el camino, Enron aprendió sus propias lecciones sobre cómo lidiar con la burocracia y el gobierno de la India; el proyecto casi se canceló cuando el agresivo estilo de negociación de Enron desaliento a los funcionarios recién elegidos en el estado donde se iba a construir la central eléctrica. Como ahora reconocen los ejecutivos de Enron, la experiencia con la política y la burocracia indias podría haber ahorrado a la empresa muchos problemas.

Cumplimiento de contratos.

A pesar de la amplia participación del gobierno en los mercados emergentes, estas economías carecen de mecanismos eficaces para hacer cumplir los contratos. En las economías avanzadas, las empresas pueden trabajar juntas bajo acuerdos contractuales de plena competencia porque saben que los tribunales las protegerán si sus socios rompen sus contratos. La confianza en el sistema judicial hace que sea más fácil para todos hacer negocios. Sin embargo, los tribunales de los mercados emergentes suelen hacer cumplir los contratos de forma caprichosa o ineficiente; en consecuencia, es menos probable que las empresas puedan resolver disputas a través de los canales judiciales.

En tales situaciones, los conglomerados pueden aprovechar la reputación establecida por tratos honestos en el pasado. Debido a que las fechorías de una empresa de un grupo perjudicarán las perspectivas de las demás, todas las empresas del grupo tienen credibilidad cuando prometen cumplir sus acuerdos con un solo socio. Proporcionan un refugio donde se respetan los derechos de propiedad. Como resultado, los proveedores y los clientes están más dispuestos a trabajar con ellos.

Esta credibilidad es la que más rinde frutos en las relaciones con las empresas que buscan entrar en los mercados emergentes. Los proveedores extranjeros de tecnología o finanzas necesitan socios locales para llevar a cabo sus estrategias, pero les preocupa que les engañen. Por lo tanto, una reputación de honestidad y fiabilidad puede ser una fuente de enorme ventaja competitiva. Como han argumentado Alice Amsden y Takashi Hikino, los conglomerados de varios mercados emergentes han basado gran parte de su éxito en su capacidad de acceder a tecnología extranjera. Y en la India, los grupos empresariales más grandes y diversificados reciben una proporción desproporcionada de apoyo tecnológico y financiero de las economías avanzadas de todo el mundo. El director de RPG Enterprises, el tercer conglomerado más grande de la India, considera que las relaciones de su grupo con proveedores extranjeros, incluidas 16 de las 500 empresas estadounidenses más grandes, se encuentran entre sus mayores activos.

Gestión de la casa de Tata

El mayor conglomerado de ventas y activos de la India ejemplifica cómo los grupos bien administrados pueden añadir valor en los mercados emergentes. Las empresas Tata, que abarcan la mayoría de los sectores de la economía india, emplean a cerca de 300.000 personas y tienen ventas de 289 000 millones de rupias (U.S.$ 8 600 millones) en el ejercicio económico de 1995 a 1996. De las 90 empresas del grupo, más de 40 cotizan en bolsa, y estas representan aproximadamente 8% de la capitalización total de las empresas que cotizan en bolsa del país. Todas las empresas se mantienen unidas por el nombre Tata reconocido internacionalmente y por inversiones y direcciones entrelazadas.

Los Tatas comenzaron como una fábrica textil en 1874, pero la independencia india en 1947 trajo una legislación antimonopolio y elevados impuestos sobre los dividendos que animaron al grupo a diversificarse en una variedad de áreas no relacionadas. Cuando la India comenzó a liberalizar su economía en 1991, eliminando las barreras al crecimiento dentro de un sector determinado, el grupo tenía que tomar una decisión muy cruda. Expertos externos aconsejaron a los ejecutivos que se concentraran en unos pocos sectores fuertes de actividad económica en lugar de continuar como una entidad ampliamente diversificada. Pero los ejecutivos decidieron permanecer en la mayoría de sus negocios existentes.

Una de las razones para mantenerse diversificado fue la dificultad de salir de las empresas debido a algunas restricciones legales restantes en la India, así como a la reputación de los Tata como empleador benévolo. Pero los Tatas también creían que podían aprovechar su tamaño y amplio alcance para ayudar a sus empresas constituyentes de diversas maneras. Así que decidieron diversificarse aún más.

Históricamente, las empresas de Tata siempre se han unido para financiar el lanzamiento de nuevas empresas. Pero inicialmente no existía una estructura formal para hacerlo. Luego, en 1982, el grupo creó Tata Industries, un vehículo de capital riesgo financiado con un fondo especial de dinero de inversión extraído de las empresas asociadas. Desde entonces, Tata Industries ha buscado liderar al grupo Tata en tecnología de la información, control de procesos, materiales avanzados, servicios petroleros y otras áreas. Ha proporcionado capital inicial para varias empresas exitosas, incluidas dos empresas de fabricación de computadoras, una copatrocinada por Honeywell y otra copatrocinada por IBM. En la actualidad, los Tatas lideran la construcción de un parque industrial de tecnología de la información en cooperación con el estado de Karnataka y con el dinero y la experiencia de un consorcio que incluye al gobierno de Singapur.

Los Tatas estaban tan activos en nuevas empresas que para 1995 necesitaban capital adicional. Decidieron vender una participación en Tata Industries con una prima sustancial a Jardine Matheson, una compañía diversificada con sede en Hong Kong. Como resultado de la venta, Jardine Matheson terminó poseyendo 20% del capital de Tata Industries. La venta dio a los Tatas (y a la economía india)$ 200 millones en capital «paciente» de un conglomerado que compartía su enfoque de inversión a largo plazo. Jardine Matheson, a su vez, se expuso a sectores de la economía india sin tener que supervisar a empresas individuales.

Muchas de las nuevas empresas del grupo se beneficiaron de la posibilidad de tomar prestados gerentes cualificados de las empresas existentes de Tata. Desde 1956, Tata Administrative Services (TAS), un programa de formación interno con una reputación nacional de excelencia, tiene como objetivo crear un cuadro de gerentes generales. La entrada en el TAS es extremadamente selectiva y se limita principalmente a los graduados de los institutos de gestión de la India. Los reclutas pasan su primer año en cursos, sesiones interactivas con ejecutivos de Tata y visitas a las principales plantas de Tata en todo el país. La tutoría y la dirección profesional continúan durante al menos cinco años, ya que los candidatos están expuestos a tres funciones de línea diferentes en tres industrias para obtener una perspectiva de dirección general.

La mitad de estos aprendices permanecen con los Tatas a largo plazo, en contraste con otros grandes grupos indios que tienen que reinventarse cada pocos años debido a la alta rotación. Para aquellos que se van, las opciones de salida son atractivas, lo que aumenta el atractivo de unirse a los Tatas en primer lugar. En efecto, el grupo proporciona educación administrativa y un servicio de certificación en un país donde ambos son escasos.

TAS organiza conscientemente a sus reclutas en cohortes según el año en que ingresaron. A medida que los reclutas se extienden a las diferentes empresas del grupo, mantienen vínculos duraderos con su grupo de cohortes, y estas redes mejoran los flujos de información en todo el grupo. La oficina central, consciente de los recursos invertidos en estos graduados, alienta a las empresas del grupo a «sacrificar» un empleado talentoso a otra empresa si redunda en interés tanto del desarrollo profesional de los directivos como del grupo. Los equipos de «estrellas» entre empresas se reúnen para resolver los problemas complicados que tienen las empresas individuales. El grupo ahora planea una nueva iniciativa, el Plan de Movilidad del Grupo Tata, para mejorar la movilidad de todos los gerentes cualificados, incluidos los graduados que no son de TAS, entre las empresas del grupo, y sin pérdida de beneficios.

Los Tatas son los favoritos de los proveedores de tecnología extranjeros que se sienten cómodos entrando en la India solo con un partido de renombre. Los ejecutivos de Tata consideran que su reputación de honestidad e integridad está entre sus mayores activos, y esa reputación ha llevado a la creación de joint venture con Daimler Benz y AT&T, así como con varias compañías informáticas. Comprendiendo el valor de su reputación, el grupo está desarrollando un código de conducta interno y otras normas elaboradas sobre el uso del nombre del grupo. Las tarifas especiales de las empresas asociadas pagarán una función de auditoría interna para hacer cumplir esas normas. Para fomentar una orientación hacia la calidad entre sus empresas, Tata también ha establecido un sistema interno de premios similar a los premios Baldrige de los Estados Unidos.

Al mantener y ampliar sus participaciones diversificadas, los Tatas han mantenido una escala y un alcance que les da una serie de ventajas dentro del contexto institucional específico de la India. Y estas ventajas se refuerzan mutuamente. Cuanto más acceso tenga Tata o cualquier grupo al capital financiero, más oportunidades de negocio podrá ofrecer a los empleados talentosos, lo que a su vez ayuda al grupo a mejorar la calidad y mejorar su reputación entre los consumidores. El éxito continuo en las líneas de negocio existentes ha hecho que a los Tatas les resulte más fácil entrar en nuevas líneas de negocio. Los Tatas tienen hoy las mayores cuotas de mercado en muchos sectores de la economía india, desde el acero hasta las computadoras y los hoteles.

Los Tatas, a su vez, benefician a la economía india. Cuando los consultores de gestión le dijeron a un ejecutivo de Tata que la diversificación hacia actividades no relacionadas no creaba valor, respondió: «No enuncie una teoría que detenga todo. Si no empezamos estos negocios, nadie más lo hará, y la sociedad estará peor».

Garantizar que la diversificación añada valor

Una vez que se comprende el contexto institucional de un mercado emergente determinado, queda claro por qué los grupos empresariales diversificados tienen el potencial de añadir valor. (Consulte la tabla «Cómo pueden agregar valor los grupos»). Sin embargo, los grupos no se dan cuenta automáticamente de ese potencial. Deben gestionarse activamente para captar las ventajas que ofrecen la escala y el alcance. Nuestro análisis estadístico que compara grupos y empresas independientes en la India, y un análisis similar sobre empresas surcoreanas que Tarun Khanna realizó con Yishay Yafeh, sugiere que muchos grupos agregan poco o ningún valor a sus operaciones. Sin embargo, los grupos más grandes y diversificados añaden mucho valor, quizás porque solo estos grupos tienen la escala y el alcance para realizar el tipo de funciones que hemos descrito.

Por qué las estrategias específicas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes

Cómo pueden añadir valor los grupos

De hecho, muchos grupos han disminuido el valor de sus empresas asociadas debido a una mala gestión. Después de todo, los conglomerados de los mercados emergentes sufren los mismos problemas que aquejan a los de Occidente: cuantas más actividades realiza una empresa, más difícil es para la oficina central coordinarlas, controlarlas e invertir adecuadamente en ellas. A menos que un grupo esté dispuesto a ofrecer beneficios concretos a sus filiales, es mejor que las empresas sean independientes.

Los ejecutivos de grupo deben preguntar de forma sistemática si están añadiendo valor suficiente para superar los costos de complejidad y coordinación. Deberían empezar por evaluar los puntos fuertes de su conglomerado. Un grupo que goza de reconocimiento de marca en los mercados rurales podría pensar en aprovechar su nombre en productos no relacionados dirigidos a los mismos mercados. O un grupo que goza de acceso preferencial a grandes cantidades de capital podría considerar emprendimientos que requieran inversiones sustanciales.

Por supuesto, no todos los grupos podrán añadir valor de la misma manera y ningún grupo puede esperar llenar todos los vacíos institucionales. Las decisiones de diversificación deben basarse en los puntos fuertes del grupo, no solo en las perspectivas de crecimiento. Hoy en día, varios grupos se están apresurando a entrar en centrales eléctricas y otros proyectos de infraestructura en toda Asia, y sus planes de capacidad total ya parecen superar la demanda probable. Pero hay algunas excepciones, como el Grupo Satyam de la India. Este grupo ha intentado aprovechar su reputación de colaboraciones honestas y eficientes con empresas extranjeras para ganar los mejores contratos.

No todos los grupos añaden valor de la misma manera, y ningún grupo puede esperar llenar todos los vacíos institucionales.

Una vez que un grupo identifica sus oportunidades, sus ejecutivos necesitan instalar sistemas para garantizar una ejecución coherente. Por ejemplo, deben imponer disciplina a los gerentes de campo, quienes se verán tentados a aprovechar la financiación lista para intentar construir imperios. Los grupos más exitosos suelen tener un sólido sistema de auditoría interna. Sime Darby, el conglomerado malasio, se beneficia de una tradición de estrictos controles financieros y planificación que comenzó bajo sus gerentes británicos originales. Su reciente entrada en los servicios financieros mediante la adquisición del banco UMBC fue bien acogida por los mercados bursátiles del sudeste asiático, que vieron al conglomerado añadir valor a través de su disciplina de gestión a una empresa grande pero con bajo rendimiento en un sector en rápido crecimiento.

Otro imperativo estratégico para los grupos es gestionar sus identidades corporativas. Dado que gran parte de su éxito depende de la confianza de sus clientes y socios, los grupos diversificados deben aplicar estándares de fiabilidad y calidad. El director de Mahindra & Mahindra, un grupo que opera en automóviles e infraestructura en la India, aprovecha todas las oportunidades simbólicas que tiene para dramatizar la importancia de no comprometer nunca el producto y el servicio posventa ofrecidos a los clientes.

Cuando la estrategia de un grupo depende del suministro de funciones que están ausentes en el contexto institucional, es importante avanzar con la deliberación. Imitar a instituciones que no están desarrolladas en la economía en general requiere tiempo y esfuerzo. Un grupo que actúa como empresa de capital riesgo, por ejemplo, necesita desarrollar un historial de fomento de las empresas para convertirse en un imán para el capital riesgo. Necesita formar y retener a personas que estén capacitadas para identificar acuerdos y que puedan aportar su experiencia en start-up en una variedad de situaciones; también necesita contar con gerentes disciplinados para dirigir sus empresas de alto riesgo.

Comunicación de la estrategia a los inversores

Incluso los conglomerados exitosos siguen enfrentándose a la resistencia de los inversores y socios occidentales que creen que la atención es siempre la mejor opción. Aunque muchos ejecutivos pueden sentirse tentados a concentrar sus operaciones para ganarse el favor de los analistas externos, una mejor solución para los grupos bien gestionados es educar a los inversores sobre la lógica que sustenta la estrategia corporativa del grupo. (Véase el inserto «¿Cuál es el mejor contexto institucional?»)

Los inversores institucionales suelen estar más preocupados no por la diversificación per se sino por la falta de apertura en las operaciones internas del grupo. Bajo la estructura actual de muchos conglomerados, a los analistas de inversiones les resulta difícil determinar qué segmentos de negocio están creando valor dentro de un conglomerado. Temen que un ejecutivo del grupo traspasará fondos de una empresa a otra. Ante estas preocupaciones, los gerentes de los conglomerados deben aumentar la transparencia de sus operaciones, comunicar este cambio a los inversores y desarrollar una reputación para hacerlo.

El grupo indio Mahindra & Mahindra está haciendo precisamente eso. Si bien se centra en automóviles y negocios estrechamente relacionados, el grupo ha creado un holding para invertir en una serie de otros proyectos. La compañía automovilística ha realizado una única inyección de capital totalmente documentada para poner en marcha la sociedad holding, de modo que el grupo no tenga que realizar transferencias repetidas de fondos para extensiones de línea ad hoc. Si las empresas de la sociedad holding despegan y requieren nuevo capital, el grupo hará pública la empresa en lugar de recurrir a fondos de la compañía automotriz.

Si los grupos no aportan valor, deberían considerar la posibilidad de centrarse. Pero no deberían separarse simplemente porque sus competidores sean empresas extranjeras centradas de economías avanzadas. Las empresas occidentales tienen acceso a tecnología avanzada, financiación barata y sofisticados conocimientos de gestión. En ausencia de instituciones que ofrezcan estas y otras funciones en los mercados emergentes, la diversificación puede ser la mejor manera de igualarse a la competencia.


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