Por qué las escuelas de negocios necesitan enseñar experimentación

Estas habilidades tienen una gran demanda, y deben ser parte del currículo de MBA.
Por que as escolas de negócios precisam ensinar experimentação
Por que as escolas de negócios precisam ensinar experimentação
Resumen.

La combinación de la disponibilidad de grandes cantidades de datos de los consumidores y la potencia informática mejorada, además del hecho de que es más fácil y barato aleatorizar a los participantes que nunca, ha creado las condiciones perfectas para el surgimiento de lo que se llama la «revolución experimental» en los negocios. A medida que las empresas exigen cada vez más datos procesables para informar sus decisiones aprovechando los experimentos, los programas de MBA están especialmente bien posicionados para dotar a los futuros líderes con las habilidades necesarias. Los autores presentan tres acciones principales que las escuelas de negocios deben tomar para posicionar mejor a los estudiantes para que desarrollen todo su potencial como líderes de la revolución experimental. Mientras agregan cursos de ciberseguridad, IA, aprendizaje automático y tecnología financiera, las escuelas de negocios no deben olvidarse de volver a lo básico. Han superado la prueba del tiempo para generar resultados fiables y perspicaces en ciencia y filosofía.


«En un dramático alejamiento de su papel histórico como herramienta esotérica para la investigación académica, el ensayo controlado aleatorizado se ha vuelto popular». Michael Luca y Max H. Bazerman

Se está produciendo un cambio fundamental en la forma en que las empresas toman decisiones. Tradicionalmente, la realización de experimentos y el acatamiento del método científico ha sido el dominio de los científicos, pero los gerentes de todas las industrias han estado adoptando culturas de experimentación para informar sus decisiones a una escala sin precedentes.

En Bing de Microsoft, por ejemplo, aproximadamente el 80% de los cambios de productos se prueban inicialmente como experimentos controlados. eBay ahora ahorra muchos millones de dólares al año en publicidad gracias a un sencillo estudio interno, que reveló que comprar anuncios de búsqueda de pago no era lucrativo para ellos. Google realiza experimentos para ver cuál entrevista es más probable que las preguntas se correspondan con el desempeño en el trabajo y, a continuación, ponderan en gran medida las respuestas de los candidatos a esas preguntas.

La combinación de la disponibilidad de grandes cantidades de datos de los consumidores y una potencia informática mejorada, además del hecho de que es más fácil y económico aleatorizar a los participantes que nunca, ha creado las condiciones perfectas para el surgimiento de lo que se llama el «revolución experimental» en los negocios. A medida que las empresas exigen cada vez más datos procesables para informar sus decisiones aprovechando los experimentos, los programas de MBA deben hacer más para dotar a los futuros líderes de las habilidades necesarias.

El caso de la experimentación

El valor de los experimentos en organizaciones no científicas es bastante alto. En lugar de llamar a los gerentes para resolver cada rompecabezas o disputa grande y pequeña (¿deberíamos hacer que el fondo sea amarillo o azul? ¿Deberíamos mejorar la funcionalidad básica o añadir nuevas funciones? ¿El personal está debidamente apoyado e incentivado para proporcionar respuestas rápidas?) , los equipos pueden realizar experimentos y medir los resultados de interés y, armados con nuevos datos, decidir por sí mismos o, al menos, presentar una propuesta basada en información pertinente. Los datos también proporcionan entregas tangibles para mostrar a las partes interesadas para demostrar el progreso y la rendición de cuentas.

Los experimentos estimulan la innovación. Pueden proporcionar pruebas de concepto y cierto grado de confianza en las nuevas ideas antes de asumir mayores riesgos y aumentar la escala. Cuando se hace bien, con los datos recopilados e interpretados objetivamente, los experimentos también pueden proporcionar un correctivo para una intuición defectuosa, suposiciones inexactas o exceso de confianza. El método científico (que impulsa los experimentos) es el patrón oro de las herramientas para combatir el sesgo y responder preguntas objetivamente.

Pero a medida que cada vez más empresas adoptan una cultura de experimentación, se enfrentan a un desafío importante: el talento. Los experimentos son difícil para hacerlo bien. Algunos desafíos incluyen conocimientos estadísticos especiales, definición clara del problema e interpretación de los resultados. Y no basta con tener las habilidades. Lo ideal sería que los experimentos se realicen de forma iterativa, basándose en conocimientos previos y trabajando para comprender mejor la cuestión en cuestión. También están los problemas de la preparación de los gerentes para anular su intuición cuando los datos no están de acuerdo con ella y su capacidad para navegar por la jerarquía y la burocracia para implementar cambios basados en los resultados de los experimentos.

Algunas empresas parecen contratar pequeños ejércitos de doctorados para hacer frente a estos desafíos de competencia. (Amazon, por ejemplo, emplea a más de 100 economistas de doctorado). Esto no es sorprendente, dado que los doctorados reciben años de formación, y que el reducción del mercado de tenure-track en el mundo académico ha creado una gran cantidad de doctorados. Otras empresas están desarrollando empleados internamente, capacitándolos en metodologías estrechas y específicas de la industria. Por ejemplo, General Mills contratado recientemente para su grupo de incubadoras innovadoras, llamado g-works, publicidad para empleados que «utilizan habilidades empresariales y una mentalidad experimental» en lo que llamaron un «entorno de prueba y aprendizaje, con experimentación rápida para validar o invalidar las hipótesis». Otras empresas, incluidas Fidelity, LinkedIn y Aetna, han contratado consultores para realizar experimentos, entre ellos Laboratorios irracionales, cofundada por Dan Ariely de la Universidad de Duke y la economista conductual Kristen Berman.

La conclusión es que las empresas de hoy buscan a la persona que pueda hacerlo todo: diseñar y ejecutar experimentos, tener alfabetización numérica para interpretar los resultados, utilizar su conocimiento interpersonal para implementar cambios basados en datos y ser lo suficientemente inspiradoras y visionarias como para liderar una cultura de experimentación. Estas habilidades, que son el núcleo de lo que los estudiantes de negocios deben saber cuando se gradúan, exigen formación en experimentación y método científico. Pero las escuelas de negocios no están situando esa formación en el núcleo de sus planes de estudios. ¿Qué pueden hacer de forma diferente?

Implementación de experimentación en escuelas de negocios

Algunas escuelas de negocios enseñan experimentación en cierta medida. Los profesores que imparten cursos de marketing, por ejemplo, a menudo cubren formas básicas de pruebas A/B (por ejemplo, analizar si un anuncio publicitario frente a un anuncio de servicio público conduce a más compras de productos y si la campaña publicitaria fue una buena inversión). Algunos profesores también enseñan» Booking.com», un caso de Thomke y Beyersdorfer sobre una empresa de alojamiento de viajes que tiene una cultura ejemplar de experimentación, que permite a los empleados realizar miles de experimentos al día. Además de la cultura, el caso enseña algunas tuercas y tornillos de experimentos, incluida la terminología (por ejemplo, valor p, hipótesis nula, error de tipo 1). Pero esto es solo una tarea y un caso, y las notas docentes de «Booking.com» incluso advierten a los instructores de que la mayoría de los estudiantes de escuelas de negocios «tendrán poca o ninguna experiencia con la experimentación online».

Una de nosotros (Elizabeth) dedica tiempo a la experimentación en una clase llamada Managing and Leading in Organizations en el programa PMBA en la David Eccles School of Business, en la Universidad de Utah: Cada año en la clase, pide a los estudiantes que rompan en grupos y cada uno diseñe un experimento, que luego discuten como clase. Los estudiantes que participan en este ejercicio aprenden valiosas lecciones sobre la experimentación, pero la clase en sí no se dedica al uso de experimentos en las decisiones directivas. Hay un curso notable que hace esto, impartido en Harvard Business School por Michael Luca, pero no se ofrece todos los años. Enseñar experimentación verdadera no es típica ni generalizada en las escuelas de negocios.

Hacer más no sería difícil. A través de sus bibliotecas universitarias, los estudiantes de MBA ya tienen acceso a una literatura publicada completa que podrían utilizar para construir y probar ideas. También suelen tener cuentas de Qualtrics o similares, lo que les permite crear encuestas y pueden acceder a paquetes estadísticos para analizar datos. Si se les enseñara los conceptos básicos en una clase de métodos de investigación empresarial, podrían asociarse con empresas mientras todavía están en la escuela para obtener experiencia en experimentos en el campo y, al mismo tiempo, proporcionar un beneficio a la empresa.

Un curso de experimentación a nivel MBA debe incluir aspectos fundamentales del método científico, que posteriormente se pueden adaptar a los detalles de una empresa o industria determinada. Los conceptos básicos incluyen:

  • Cómo formular preguntas de investigación probables y falsificables y aprovechar lo que ya se ha hecho
  • Cómo poner en funcionamiento los componentes fijos y definir tareas
  • Cómo pensar en la asignación aleatoria a las condiciones y amenazas a la validez del experimento
  • Por qué un flujo de trabajo transparente puede permitir un escrutinio saludable y ayudar a proteger la integridad del experimento
  • Cómo hacer estadísticas inferenciales

En general, creemos que hay tres acciones principales que las escuelas de negocios deben tomar para posicionar mejor a los estudiantes para aprovechar todo su potencial como líderes de la revolución experimental. En primer lugar, educar a los estudiantes sobre cómo extraer literatura académica de manera eficiente y aprovechar los conocimientos del trabajo experimental anterior, luego consolide esto como uno de los muchos recursos a los que recurren cuando generan valor. En segundo lugar, enseñar el método científico y cómo llevar a cabo experimentos efectivos en el mundo empresarial utilizando la actualización prácticas recomendadas. Por último, dé a los estudiantes la oportunidad de practicar estos métodos mientras están en la escuela, de modo que será más probable que los apliquen una vez que salgan del aula y entren al lugar de trabajo.

Sin embargo, quedan algunas preguntas: ¿Qué tan integrados pueden o deben estar los métodos de investigación experimental en el plan de estudios de MBA? ¿Basta con una sola clase? ¿Debería requerirse un aprendizaje de investigación en una empresa o con un investigador académico? Estos son los que mejor responden los profesores de cada escuela, teniendo en cuenta la misión de la escuela, el plan de estudios existente, el cuerpo estudiantil y los socios de la industria/empleador.

Durante siglos, en todo tipo de escenarios profesionales, hemos confiado en la experimentación y en el método científico para generar resultados fiables y perspicaces. Pero con demasiada frecuencia en los negocios de hoy, mientras tratamos de hacer frente a la embestida del cambio, confiamos en la toma de decisiones costosa y salvaje basada en la intuición, y nos está costando. Es hora de que nosotros, con la ayuda de programas de MBA, volvamos a lo básico.

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Hay una serie de estrategias que los empleadores, líderes y gerentes pueden usar para ayudar a crear un lugar de trabajo más inclusivo. En primer lugar, abrazar el argumento empresarial para la diversidad y la inclusión. En segundo lugar, aborde el sesgo a través de programas de capacitación para empleados y líderes. A continuación, practique el liderazgo inclusivo creando un entorno de equipo seguro. Luego, proporcione programas de patrocinio, para que las mujeres de color puedan aprender las cuerdas y hacer que alguien los defienda. Por último, haga que los líderes rindan cuentas. Asegúrese de que la inclusión sea un valor central de la organización, no solo algo que haga para «marcar una casilla».

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