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Por qué las empresas impulsadas por la ciencia deberían utilizar ágiles

¿Pueden los descubrimientos de avance ocurren de manera más eficiente?
Por qué las empresas impulsadas por la ciencia deberían utilizar ágiles
Resumen.

La metodología ágil ha sido firmemente adoptada por organizaciones en contextos muy diferentes y situaciones competitivas. Pero una esfera notablemente ausente de la creciente aceptación de prácticas y conceptos ágiles es la I+D en las empresas impulsadas por la ciencia. Mientras que la creación de prototipos ágiles y ágiles está transformando a las empresas en todas las industrias, los departamentos de I+D orientados a la ciencia han quedado, menos intactos, en sus formas de trabajar. Dados los desafíos a los que se enfrentan la mayoría de los grupos de I+D impulsados por la ciencia, tanto en la industria farmacéutica como fuera de él, los marcos ágiles podrían aportar un nuevo valor para apoyar a los equipos a lo largo de su viaje desde descubrimientos científicos innovadores a desarrollos comerciales exitosos.


Las organizaciones en contextos muy diferentes y situaciones competitivas han adoptado firmemente una metodología ágil. Pero una esfera está notablemente ausente de esta tendencia: la I+D en las empresas impulsadas por la ciencia. Mientras que las prácticas y conceptos ágiles están transformando a las corporaciones en todas las industrias, estos departamentos han quedado, todos menos intactos, en sus viejas formas de trabajar.

Esto se debe en parte a que el enfoque científico sigue siendo decididamente tradicional. Es muy lineal, con una etapa progresando a la siguiente sólo cuando la etapa anterior está completa. Las unidades organizativas están diseñadas en torno a dominios científicos estrechos y proporcionan recursos a equipos poco definidos para completar tareas.

Por ejemplo, en uno de nuestros clientes biotecnológicos, descubrimos que los grupos de desarrollo clínico trabajaban sin mucha coordinación. Siguieron estrictos protocolos de procesos científicos y los miembros del equipo se dirigieron a sus cabezas funcionales para tomar todas las decisiones clave. La única actividad real del equipo era preparar una gran presentación en PowerPoint para el comité directivo cada mes o así para mostrar progreso. Nuestro análisis encontró que el desperdicio y la ineficiencia de esta relación entre los individuos y sus funciones de reporte cuestan alrededor del 30% de su tiempo y productividad y, lo que es más importante, reducen la capacidad de iterar rápidamente a pesar de los beneficios obvios que una adaptación más rápida traería a un capital… proceso intensivo e incierto como el desarrollo de medicamentos.

La forma científica tradicional de trabajar también es costosa. Las avenidas se exploran laboriosamente, incluso si eventualmente llegan a un callejón sin salida. De acuerdo con estudios recientes de la industria farmacéutica, el promedio de gastos de bolsillo por cada medicamento recién aprobado asciende a 1.400 millones de dólares, cifra que ha aumentado constantemente en los últimos decenios. La productividad general de la investigación en Estados Unidos también está disminuyendo: Estimaciones de los académicos en Stanford y el MIT situaron el descenso en un promedio del 5,3% anual.

Otros factores que presionan a las corporaciones para que trasladen los productos a través de la canalización de forma más rápida y con mayor rentabilidad son las regulaciones que cambian rápidamente y las crecientes expectativas de los accionistas de inversiones en I+D de mayor rendimiento.

Teniendo en cuenta todos los desafíos a los que se enfrentan la mayoría de los grupos de I+D impulsados por la ciencia, tanto en la industria farmacéutica como fuera de él, los marcos ágiles podrían aportar un nuevo valor para apoyar a los equipos durante su viaje desde descubrimientos innovadores hasta desarrollos comerciales exitosos.

Ciencia ágil en el trabajo

En nuestro trabajo en empresas relevantes, vemos el surgimiento de lo que describimos como ciencia ágil: una nueva forma de trabajar caracterizada por el uso pragmático y específico del contexto de métodos y herramientas ágiles.

Considere una empresa alemana de productos químicos que adoptó el principio ágil de iteraciones rápidas con la participación temprana del cliente en su proceso de I+D. Este nuevo enfoque le permitió aumentar su productividad de I+D en un 20%, ya sea interrumpiendo los proyectos o girándolos en nuevas direcciones al principio del proceso. Por ejemplo, gracias a las primeras pruebas de prototipos con un pequeño número de clientes de detergentes industriales, la empresa decidió archivar investigaciones que, de lo contrario, habrían resultado en una falla costosa.

O tome PTC Therapeutics, una empresa biofarmacéutica con sede en Nueva Jersey enfocada en descubrir, desarrollar y comercializar medicamentos para enfermedades raras. PTC se enfrentó al reto de cuadruplicar el número de proyectos planificados de investigación y desarrollo clínico en 24 meses debido a sus inversiones en I+D y su tramitación. Adoptó una estructura basada en equipos para reducir las ineficiencias y permitir un escalado rápido mediante la investigación potenciada y multifuncional, el desarrollo clínico y grupos comerciales. Si bien este cambio todavía está en marcha, los dirigentes superiores tienen ahora más confianza en la gestión sin tropiezos de una mayor complejidad. Los primeros resultados también sugieren que el aumento de la productividad puede ser suficiente para gestionar el doble de programas, al tiempo que aumenta la tasa de éxito de los proyectos.

Esto nos da un marco para saber cómo más organizaciones pueden unirse al movimiento científico ágil.

1. Anticipar escepticismo. Las percepciones importan, especialmente en un campo infundido con un sentido natural de escepticismo. Los científicos están entrenados para confiar sólo en experimentos controlados. Para cambiar cualquier vista negativa inicial en ágil, necesitará el enfoque correcto para difundir y ejecutar los conceptos.

Ayuda a señalar ejemplos fuertes, y tenemos uno en el Broad Institute of MIT y Harvard, un centro de investigación biomédica y genómica. En 2016, los entusiastas ágiles del Broad Institute lanzaron una comunidad abierta de prácticas ágiles llamada «Academia Ágil» con el fin de aprender más sobre las prácticas y cómo podrían aplicarse para ayudar a los equipos que no son de software. El grupo ahora incluye representantes de más de 20 departamentos administrativos y de laboratorio de Broad y se reúne mensualmente para discutir prácticas ágiles y coordinar en profundidad la capacitación ágil y los eventos de Meetup ágiles para la comunidad de Broad Institute. Como resultado, los valores ágiles, las rutinas y las herramientas se han extendido naturalmente a los equipos a través de la organización a medida que más personas aprenden acerca de sus beneficios

2. Enfatiza el «por qué». Concéntrese más en el «por qué» del cambio a ágil que en el «qué» y «cómo» de incorporar la metodología. El consenso en torno a los objetivos debería impulsar la adopción de decisiones sobre qué modelo y prácticas organizativas aplicar.

En PTC Therapeutics, ágil fue discutido por primera vez por el equipo del comité ejecutivo en un taller para entender si sería un buen ajuste para la empresa. El debate sobre el «por qué» fue particularmente valioso, lo que llevó a la alineación de los ejecutivos con respecto a la justificación de un cambio inmediato. La empresa estaba experimentando un crecimiento acelerado y necesitaba transformar rápidamente su forma de trabajar para gestionar drásticamente más escala y complejidad y cumplir sus objetivos a medio plazo. El CEO y COO director de operaciones compartieron el plan, haciendo hincapié en este «por qué», con los empleados de un ayuntamiento de toda la empresa. El resultado fue una amplia participación y una fuerte atracción para la formación en toda la empresa.

Puede haber varias razones para una transformación ágil: reducir costos, aumentar la productividad, centrarse más en el cliente adaptándose rápidamente a las opiniones, acelerando la toma de decisiones, potenciando la participación de los empleados, etc. Cuando se identifica y comunica ese «por qué», es mucho más probable que las personas acepten e incluso acogen favorablemente el cambio.

3. Implementar con flexibilidad.Ágil no requiere un enfoque de todo o nada. Algunas rutinas y herramientas serán valiosas y aplicables, otras menos dependiendo de su contexto y necesidades empresariales. La rigidez del proceso es la antítesis de la agilidad. Es posible que los equipos ágiles de I+D no se vean como equipos de software ágiles, y eso es perfectamente aceptable.

Por ejemplo, durante sus exploraciones ágiles, varios laboratorios del Instituto Broad se dieron cuenta rápidamente de que un scrum diario era demasiado para ellos. Muchos de los procedimientos de laboratorio permanecieron iguales día a día, y los equipos no encontraban valor en reunirse tan a menudo. Así que ajustaron la cadencia y el alcance de sus scrums. Algunos se reunían una vez a la semana para alinearse en el trabajo y eliminar dependencias. Otros equipos más basados en proyectos variaron la frecuencia de las reuniones rutinarias según el flujo del proyecto de laboratorio, por ejemplo, diariamente durante fases que requieren mucha coordinación (procesamiento de muestras, redacción de papel, etc.), pero semanal o quincenal en otras ocasiones.

4. Organizar en torno a los equipos adecuados. Los equipos son la unidad básica de entrega para una organización ágil. Pero el tipo correcto de organización basada en equipos es difícil de encontrar en las empresas impulsadas por la ciencia. Las personas son asignadas a proyectos, pero continúan identificándose con funciones y departamentos ferozmente independientes que utilizan su dominio del conocimiento científico como una forma de tomar el control de «decisiones relacionadas». Además de los silos organizativos típicos, los dominios del conocimiento crean feudos, eliminados de cualquier interrogatorio por parte de los forasteros.

En PTC Therapeutics, los equipos ágiles multifuncionales se convirtieron en la unidad básica de la nueva parte de desarrollo clínico de la organización. La compañía creó lo que llamamos «funciones de agrupación» que podían asignar dinámicamente recursos «bajo demanda» a equipos ágiles recién definidos que estaban facultados para impulsar la toma de decisiones dentro de su alcance definido, sin ninguna fricción de los antiguos silos funcionales.

Por ejemplo, para un programa de medicamentos en desarrollo clínico avanzado, el equipo principal se compone generalmente de personas a tiempo completo de operaciones clínicas, regulatorios y asuntos médicos. El propietario del producto es una persona de marketing apoyada por un entrenador ágil (similar al scrum master de otras organizaciones). Las funciones de agrupación funcionan como grupos de personal y se ocupan del equilibrio entre la demanda y la oferta de talento a medio plazo.

Los equipos se agrupan en torno a un capítulo terapéutico, con un líder que equilibra prioridades e interdependencias para proyectos relacionados con la misma droga entre múltiples equipos del capítulo, y asegura una integración bidireccional de las prioridades y objetivos estratégicos de la empresa con la autonomía ascendente y los resultados del equipos. PTC Therapeutics espera no sólo más eficiencia de este modelo organizacional ágil (es decir, escalar más suavemente utilizando menos recursos), sino también acelerar sus ciclos de desarrollo clínico.

El uso de la ágil en la ciencia apenas está empezando. Las comunidades científicas arraigadas se resistirán a cambiar sus hábitos de trabajo. Pero, a medida que estas organizaciones pioneras informan sobre sus resultados positivos y experiencias, es probable que aumente la demanda de ciencia ágil. El aprendizaje y la adaptación es, después de todo, el corazón de lo que se trata la ciencia.


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