Por qué las buenas empresas se van mal

Cuando cambian las condiciones de negocio, las empresas más exitosas son a menudo el más lento de adaptación. Para evitar quedarse atrás, los ejecutivos deben comprender las verdaderas fuentes de la inercia corporativa.
Cómo prosperar en mercados turbulentos
Cómo prosperar en mercados turbulentos

La idea en resumen

Muchas empresas líderes se desplomaron desde el pináculo del éxito hasta las profundidades del fracaso cuando las condiciones del mercado cambian. ¿Porque están paralizados? Por el contrario, porque se dedican a demasiada actividad, actividad del tipo equivocado. Sufriendo de inercia activa, se quedan atrapados en sus actividades de prueba y verdadera, incluso ante cambios dramáticos en el medio ambiente. En lugar de cavar por sí mismos fuera del agujero, se excavan más profundamente.

Estas empresas son víctimas de su propio éxito: han tenido tanto éxito, asumen que han encontrado las fórmulas ganadoras. Pero estas mismas fórmulas se vuelven rígidas y ya no funcionan cuando el mercado cambia significativamente.

Cuando las empresas entienden que la acción puede ser el enemigo, es menos probable que se unan a las filas de los caídos. Antes de preguntar: «¿Qué debemos hacer?» y corriendo a la acción, los gerentes deben preguntar: «¿Qué nos impide?» Deberían analizar en profundidad las suposiciones que hacen sobre su negocio e industria. Y deben prestar especial atención a los rasgos distintivos de la inercia activa: marcos estratégicos que se convierten en anteojeras, procesos que se endurecen en rutinas, relaciones que se convierten en grilletes y valores que se endurecen en dogmas.

La idea en la práctica

Los siguientes ejemplos demuestran los efectos desastrosos de la inercia activa:

  • Los marcos estratégicos se convierten en anteojeras. Los marcos estratégicos dan forma a la forma en que los gerentes ven su negocio; ayudan a los gerentes a mantenerse centrados. Pero estos marcos también pueden ciegas a los gerentes a nuevas opciones y oportunidades.

Ejemplo:

Después de siete décadas de crecimiento ininterrumpido, Firestone reinó en la industria de neumáticos de Estados Unidos en la década de 1970. Luego Michelin introdujo el neumático radial más seguro y económico. Firestone compitió con Michelin cara a cara en Europa, pero no pudo ver la amenaza para su mercado central estadounidense, por lo que continuó produciendo neumáticos convencionales solamente. Firestone perdió una cuota de mercado significativa y fue adquirida una década más tarde. Ejemplo:

McDonald’s construyó su éxito en procesos estandarizados, todos dictados por la sede. Al seguir estos procedimientos rígidamente en la década de 1990, McDonald’s perdió cuota de mercado ante Burger King y Taco Bell, quienes fueron mucho más rápidos en satisfacer los cambiantes deseos de los clientes de alimentos más saludables. Ejemplo:

La visión de Apple de computadoras técnicamente elegantes y su cultura de ruedas libres atrajo a los ingenieros más creativos del mundo. Sin embargo, una vez que las computadoras se convirtieron en mercancías, la salud de la empresa dependía de reducir costos y acelerar el tiempo de producción. Pero los ingenieros de Apple se negaron a cambiar, y la relación de la compañía con sus empleados «estrella» dañó su capacidad de responder a los cambios del mercado. Ejemplo:

Polaroid puso un valor muy alto en la investigación de vanguardia, hasta el punto de definirse por esa investigación. Eventualmente, ese valor se convirtió en un desprecio dogmático por el marketing, las finanzas e incluso las preferencias de los clientes. La sola mente de la compañía casi lo destruyó.

Uno de los fenómenos empresariales más comunes es también uno de los más desconcertantes: cuando las empresas exitosas se enfrentan a grandes cambios en su entorno, a menudo no responden eficazmente. Incapaces de defenderse de competidores armados con nuevos productos, tecnologías o estrategias, ven cómo sus ventas y beneficios se erosionan, sus mejores personas se van y sus valoraciones caen. Algunos finalmente logran recuperarse, generalmente después de dolorosas rondas de Reducción de personal y reestructuración, pero muchos no lo hacen.

¿Por qué las buenas empresas se van mal? A menudo se supone que el problema es la parálisis. Enfrentadas a una interrupción en las condiciones comerciales, las empresas se congelan; son atrapadas como el venado proverbial en los faros. Pero esa explicación no encaja con los hechos. Al estudiar empresas que alguna vez prosperaron que han luchado frente al cambio, he encontrado pocas pruebas de parálisis. Todo lo contrario. Los gerentes de empresas asediadas generalmente reconocen la amenaza temprano, analizan cuidadosamente sus implicaciones para sus negocios y desencadenan una oleada de iniciativas en respuesta. Por toda la actividad, sin embargo, las empresas todavía fallan.

El problema no es una incapacidad para tomar medidas, sino una incapacidad para tomar las medidas apropiadas. Puede haber muchas razones para el problema, que van desde la obstinación gerencial hasta la pura incompetencia, pero una de las más comunes es una condición que llamo inercia activa. La inercia suele asociarse con la inacción (imagina una bola de billar en reposo sobre una mesa), pero los físicos también usan el término para describir la tendencia de un objeto en movimiento a persistir en su trayectoria actual. La inercia activa es la tendencia de una organización a seguir patrones establecidos de comportamiento, incluso en respuesta a cambios ambientales dramáticos. Atrapados en los modos de pensar y trabajar que trajeron éxito en el pasado, los líderes del mercado simplemente aceleran todas sus actividades de probada eficacia. Al tratar de cavar a sí mismos fuera de un agujero, simplemente lo profundizan.

Debido a que la inercia activa es tan común, es importante comprender sus fuentes y síntomas. Después de todo, si los ejecutivos asumen que el enemigo es la parálisis, concluirán automáticamente que la mejor defensa es la acción. Pero si ven que la acción en sí misma puede ser el enemigo, mirarán más profundamente en todas sus suposiciones antes de actuar. Como resultado, obtendrán una visión más clara de lo que realmente hay que hacer y, lo que es igualmente importante, de lo que puede impedirles hacerlo. Y reducirán significativamente las probabilidades de unirse a las filas de los líderes caídos.

Víctimas de Inercia Activa

Para ver el potencial destructivo de la inercia activa, considere los ejemplos de Firestone Tire & Rubber y Laura Ashley. Ambas empresas eran protagonistas en sus industrias, y ambas fracasaron en enfrentar el desafío del cambio, no porque no actuaran sino porque no actuaran apropiadamente.

Mientras Firestone entró en la década de 1970, disfrutaba de siete décadas de crecimiento ininterrumpido. Se sentó en lo alto de la próspera industria de neumáticos estadounidense, junto a Goodyear, su rival crosstown en Akron, Ohio. Los gerentes de Firestone tenían una visión clara del posicionamiento y la estrategia de su empresa. Vieron a los tres grandes fabricantes de automóviles Detroit como sus clientes clave, vieron Goodyear y los otros fabricantes de neumáticos líderes de EE.UU. como sus competidores, y vieron su desafío como simplemente mantenerse al día con la creciente demanda de neumáticos.

La compañía se había convertido en un monumento a su propio éxito. Su cultura y operaciones reflejaron la visión de su fundador, Harvey Firestone, Sr., quien insistió en tratar a los clientes y empleados como parte de la «familia Firestone». El club de campo Firestone estaba abierto a todos los empleados, independientemente de su rango, y el propio Harvey mantuvo estrechas amistades con los altos ejecutivos de los grandes fabricantes de automóviles. (De hecho, su nieta se casó con el nieto de Henry Ford.) Firestone creó gerentes ferozmente leales, inmersos en los valores familiares de la compañía y en su visión del mundo centrada en Akron.

Los procesos operativos y de asignación de capital de la compañía fueron diseñados para explotar la creciente demanda de neumáticos mediante la rápida puesta en línea de nueva capacidad de producción. En el proceso de presupuestación de capital, por ejemplo, los empleados de primera línea identificaron oportunidades de mercado y las tradujeron en propuestas para invertir en capacidad adicional. A continuación, los directivos intermedios seleccionaron las propuestas más prometedoras y las presentaron a los altos ejecutivos, quienes tendieron a aprobar rápidamente las recomendaciones de los directivos intermedios.

El éxito de larga data de Firestone dio a la empresa un sentido sólido y unificado de sus estrategias y valores, sus relaciones con clientes y empleados, y sus procesos operativos y de inversión. La empresa tenía, en resumen, una fórmula clara para el éxito, que le había servido bien desde principios de siglo.

Entonces, casi de la noche a la mañana, todo cambió. Una empresa francesa, Michelin, introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Basándose en un avance en el diseño, los radiales eran más seguros, duraderos y más económicos que los neumáticos de sesgo tradicionales. Ya habían llegado a dominar los mercados europeos, y cuando Ford declaró en 1972 que todos sus coches nuevos tendrían radiales, estaba claro que ellos también dominarían el mercado estadounidense.

Firestone no fue tomado por sorpresa por la llegada de radiales. A través de sus grandes operaciones en Europa, ha sido testigo de primera mano de la rápida aceptación por parte de los mercados europeos de neumáticos radiales durante la década de 1960. Y había desarrollado previsiones que indicaban claramente que los radiales serían rápidamente aceptados por los fabricantes de automóviles y consumidores estadounidenses también. Firestone vio venir radiales, y rápidamente tomó medidas: invirtió casi 400 millones de dólares —más de 1.000 millones de dólares— en la producción radial, construyendo una nueva planta dedicada a neumáticos radiales y convirtiendo varias fábricas existentes.

Aunque la respuesta de Firestone fue rápida, estaba lejos de ser efectiva. Incluso cuando invirtió en el nuevo producto, se aferró a sus viejas formas de trabajo. En lugar de rediseñar sus procesos de producción, se limitó a jugar con ellos, a pesar de que la fabricación de neumáticos radiales requería estándares de calidad mucho más altos. Además, la compañía retrasó el cierre de muchas de sus fábricas que producían neumáticos sesgados, a pesar de las claras indicaciones de su inminente obsolescencia. La inercia activa se había apoderado.

En 1979, Firestone estaba en serios problemas. Sus plantas funcionaban a un 59% anémico de capacidad, alquilaba almacenes para almacenar neumáticos no vendidos, estaba plagado de costosas y vergonzosas retiradas de productos, y su negocio interno de neumáticos había quemado más de $200 millones en efectivo. Aunque en general las ventas de neumáticos estadounidenses fueron desmesuradas, en gran parte porque los radiales duran el doble que los neumáticos sesgados, el CEO de Firestone se aferró a la suposición de una demanda cada vez mayor, diciéndole a la junta que no vio necesidad de comenzar a cerrar plantas. Al final, todo el intenso análisis y acción de Firestone fue en vano. La compañía entregó gran parte de su participación en el mercado estadounidense a corporaciones extranjeras, y sufrió dos ofertas hostiles de adquisición antes de ser finalmente adquirida por Bridgestone, una empresa japonesa, en 1988.

La confectora de ropa femenina Laura Ashley también fue víctima de la inercia activa. La fundadora homónima de la compañía pasó su juventud en Gales, y comenzó el negocio con su esposo, Bernard, en 1953 como una manera de recrear el estado de ánimo del campo británico. Las prendas de la compañía, diseñadas para evocar una visión romántica de las mujeres inglesas que cuidan las rosas en sus caserones rurales, alcanzaron un acorde con muchas mujeres en la década de 1970. El negocio creció rápidamente de una sola serigrafía en el piso de Laura y Bernard en Londres a un importante minorista con una red de 500 tiendas y una marca poderosa en todo el mundo.

Laura Ashley expandió su pequeña operación no para maximizar los beneficios, sino para defender y promover los valores británicos tradicionales, que ella sentía que estaban bajo el asedio por el sexo, las drogas y las minifaldas en la década de 1960. Desde el principio, ella y Bernard ejercieron un estricto control sobre todos los aspectos del negocio, manteniendo el diseño, la fabricación, la distribución y la venta al por menor internamente. La pareja abrió un centro central de fabricación y distribución en Gales, y orgullosamente etiquetaron sus prendas «Made in Wales». Proporcionaron generosos salarios y beneficios a sus empleados, evitando así los disturbios laborales que paralizaron a muchas industrias británicas a lo largo de la década de 1970. También establecieron relaciones estrechas con sus franquiciados y clientes, quienes crecieron ferozmente leales a los productos de la compañía y a los valores que encarnaban.

Cuando Laura murió en 1985, Bernard mantuvo la compañía en el curso que su esposa había fijado. La moda, sin embargo, cambió. A medida que más mujeres ingresaron en la fuerza laboral, cada vez más optaron por vestimenta práctica y profesional sobre el atuendo romántico de Laura Ashley. Los competidores descartaron públicamente el estilo Laura Ashley como más adecuado para las lecheras en la década de 1880 que los directores ejecutivos en la década de 1980. Al mismo tiempo, la fabricación de prendas de vestir estaba experimentando una transformación. Con la caída de las barreras comerciales, las casas de moda se apresuraban a trasladar la producción al extranjero o a subcontratarla por completo, reduciendo drásticamente sus costos operativos. Laura Ashley, por el contrario, continuó persiguiendo los diseños obsoletos y los costosos procesos de fabricación que le habían servido tan bien en el pasado.

Sin embargo, la empresa no sufrió parálisis. A finales del decenio de 1980, un consultor externo había identificado los principales desafíos a los que se enfrentaba Laura Ashley y había esbozado medidas correctivas. Reconociendo la necesidad de actuar, el consejo de administración, presidido por Bernard, trajo una serie de nuevos directores ejecutivos, pidiéndoles a cada uno que desarrollara y llevara a cabo un plan de reestructuración que aumentara las ventas y redutara los costos. Los nuevos planes desataron ráfagas de actividad, pero ninguno de ellos fue lo suficientemente lejos en la refundición de la estrategia de la compañía. No estaba claro si Laura Ashley era una marca, un fabricante, un minorista o una compañía de moda integrada. Tampoco los planes refrescan los valores tradicionales de la empresa para alinearlos con el mercado. Afectada por la inercia activa, Laura Ashley pasó por siete CEO en una década, pero la caída de la compañía continuó. El televangelista estadounidense Pat Robertson se unió recientemente a la junta directiva como director externo, llevando a una revista financiera a la conclusión de que la compañía buscó inspiración divina para sus problemas terrenales.

Las cuatro señas de identidad de la inercia activa

Para entender por qué las empresas exitosas como Firestone y Laura Ashley fracasan, es necesario examinar los orígenes de su éxito. La mayoría de las empresas líderes deben su prosperidad a una nueva fórmula competitiva, una combinación distintiva de estrategias, procesos, relaciones y valores que los distingue de la multitud. A medida que la fórmula tiene éxito, los clientes se multiplican, los trabajadores talentosos acuden para solicitar, los inversores ofertan las acciones y los competidores responden con la forma más sincera de adulación: la imitación. Toda esta retroalimentación positiva refuerza la confianza de los gerentes de que han encontrado la mejor manera, y los anima a centrar sus energías en refinar y ampliar su sistema ganador.

El pensamiento fresco que condujo al éxito inicial de una empresa a menudo es reemplazado por una devoción rígida al status quo.

Con frecuencia, sin embargo, el sistema comienza a endurecerse. El pensamiento fresco que llevó al éxito inicial de una empresa es reemplazado por una devoción rígida al status quo. Y cuando se producen cambios en los mercados de la compañía, la fórmula que había traído éxito trae el fracaso. (Véase la exposición «La dinámica del fracaso»). En particular, cuatro cosas suceden:

La dinámica del fracaso Las empresas líderes pueden quedarse atrapadas en los modos de pensar y trabajar que les trajeron su éxito inicial. Cuando cambian las condiciones de negocio, sus fórmulas que alguna vez ganaron traen fracaso.

Los marcos estratégicos se convierten en anteojeras.

Los marcos estratégicos son los modelos mentales —los conjuntos de mentes— que dan forma a cómo los gerentes ven el mundo. Los marcos proporcionan respuestas a preguntas estratégicas clave: ¿En qué negocio estamos? ¿Cómo creamos valor? ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué clientes son cruciales y cuáles podemos ignorar con seguridad? Y concentran la atención de los gerentes en lo que es importante entre el revoltijo de datos brutos que cruzan sus escritorios y pantallas de computadoras todos los días. Los marcos estratégicos de los gerentes de Firestone, por ejemplo, centraron sus ojos en sus competidores alrededor de Akron y sus clientes en Detroit. Los marcos también ayudan a los administradores a ver patrones en datos complejos ajustando la información en un modelo establecido. En el apogeo de Laura Ashley, sus marcos estratégicos permitieron a sus ejecutivos juzgar rápidamente las posibles extensiones de productos en función de su ajuste al estilo tradicional inglés.

Pero mientras que los marcos ayudan a los administradores a ver, también pueden cegarlos. Al centrar la atención de los gerentes repetidamente en ciertas cosas, los marcos pueden seducir a creer que estas son las únicas cosas que importan. En efecto, los marcos pueden constreñir la visión periférica, evitando que las personas noten nuevas opciones y oportunidades. Aunque Firestone compitió cara a cara con Michelin en Europa y había presenciado el rápido aumento de neumáticos radiales allí, sus líderes todavía no podían ver a la compañía francesa como un competidor serio en su mercado interno principal. A medida que un marco estratégico se vuelve más rígido, los administradores suelen forzar información sorprendente en el esquema existente o ignorarla por completo. Los gerentes de Laura Ashley rechazaron repetidamente los descensos de ventas como fluctuaciones temporales en lugar de como indicadores de cambios básicos en la moda femenina.

A medida que un marco estratégico se vuelve más rígido, los administradores suelen forzar información sorprendente en el esquema existente o ignorarla por completo.

Lamentablemente, la transformación de marcos estratégicos en anteojeras es la regla, no la excepción, en la mayoría de los asuntos humanos. Consideremos la desastrosa evolución de la estrategia militar de Francia durante la primera mitad de este siglo. A finales de siglo, la doctrina militar francesa glorificó el ataque, reflejando la creencia de que élan vital prevalecería sobre todas las probabilidades. Pero la estrategia de ataque a toda costa resultó desastrosa en las trincheras de la Primera Guerra Mundial. Como resultado, los militares del país cambiaron su marco estratégico y adoptaron una postura puramente defensiva, que tomó forma concreta en la Línea Maginot, una serie de fortificaciones fijas erigidas para proteger las fronteras francesas de Invasión alemana. Estas defensas fijas, sin embargo, resultaron inútiles para detener los ataques de blitzkrieg. La lección duramente ganada de la Primera Guerra Mundial se convirtió en una trágica ciega durante la Segunda.

Cuando los marcos estratégicos se vuelven rígidos, las empresas, como las naciones, tienden a seguir luchando la última guerra. Cuando la dirección de Xerox examinó el campo de batalla competitivo en la década de 1970, vio a IBM y Kodak como el enemigo, sus 40.000 representantes de ventas y servicios como sus tropas, y sus tecnologías patentadas como sus defensas insuperables. Los marcos de Xerox permitieron a la compañía luchar contra enemigos tradicionales utilizando tácticas establecidas y rechazar los repetidos intentos de IBM y Kodak de atacar su mercado principal. Pero los marcos estratégicos cegaron a Xerox ante la nueva amenaza que planteaban guerreros guerrilleros como Canon y Ricoh, que estaban apuntando a individuos y pequeñas empresas por sus fotocopiadoras compactas de alta calidad.

Una vez que la dirección de Xerox reconoció la magnitud de la amenaza de los nuevos participantes, lanzó tardíamente pero agresivamente una serie de programas de calidad diseñados para vencer a los japoneses en su propio juego. Estas iniciativas detuvieron la pérdida de acciones de Xerox, y la victoria de la compañía sobre los japoneses fue anunciada en libros con títulos como Xerox: Samurai Americano. El enfoque en vencer a los japoneses, sin embargo, distrajo a la dirección de Xerox de la batalla emergente por el ordenador personal. En ese momento, el Centro de Investigación Palo Alto de Xerox fue pionero en varias de las tecnologías que desencadenaron la revolución de la computadora personal, incluyendo la interfaz gráfica de usuario y el mouse. Pero Xerox no pudo aprovechar las nuevas oportunidades porque estaban fuera de sus marcos estratégicos.

Los procesos se endurecen en rutinas.

Cuando una empresa decide hacer algo nuevo, los empleados suelen intentar varias formas diferentes de llevar a cabo la actividad. Pero una vez que han encontrado una manera que funciona particularmente bien, tienen fuertes incentivos para bloquear el proceso elegido y dejar de buscar alternativas. La fijación en un solo proceso libera tiempo y energía de las personas para otras tareas. Esto conduce a una mayor productividad, ya que los empleados adquieren experiencia en la realización del proceso. Y también proporciona la previsibilidad operacional necesaria para coordinar las actividades de una organización compleja.

Pero al igual que con los marcos estratégicos, los procesos establecidos a menudo toman una vida propia. Dejan de ser medios para un fin y se convierten en fines en sí mismos. La gente sigue los procesos no porque sean efectivos o eficientes, sino porque son bien conocidos y cómodos. Son simplemente «la forma en que se hacen las cosas». Una vez que un proceso se convierte en una rutina, evita que los empleados consideren nuevas formas de trabajo. Los procesos alternativos nunca son considerados, mucho menos probados. Se activa la inercia.

En Firestone, la ruinización de los procesos fue uno de los principales impedimentos para una respuesta efectiva a la tecnología radial. La empresa tuvo problemas de fabricación y calidad porque trató de acomodar la producción radial simplemente ajustando sus procesos existentes. Fire-stone producía neumáticos que nadie quería porque su proceso de presupuestación de capital promovía inversiones innecesarias en capacidad—los desembolsos de capital fueron impulsados por gerentes de primera línea que, comprensiblemente, no estaban dispuestos a ofrecer sus propias plantas para el cierre. Y no logró atraer a personas con nuevos puntos de vista porque sus procesos de contratación y ascenso ejecutivos se concentraron en construir lealtad e inculcar una mentalidad uniforme. A pesar de que la empresa luchaba con el cambio, continuó contratando y promoviendo «personas como nosotros». En 1972, todos los altos directivos de Firestone habían pasado toda su carrera con la compañía, dos tercios habían nacido y criado en Akron, y un tercio había seguido los pasos de sus padres como ejecutivos de Firestone.

McDonald’s es otro ejemplo de una empresa cuyas rutinas han embotado su respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. A principios de la década de 1990, el manual de operaciones del gigante de comida rápida comprendía 750 páginas detallando cada aspecto del negocio de un restaurante. Durante años, el enfoque implacable de la compañía en los procesos estandarizados, todos dictados por la sede, le había permitido lanzar rápidamente su fórmula ganadora en mercado tras mercado, asegurando la consistencia y eficiencia que atrajo a los clientes y a sus rivales consternados.

En la década de 1990, sin embargo, McDonald’s estaba en una rutina. Los consumidores buscaban alimentos diferentes y saludables, y competidores como Burger King y Taco Bell estaban capitalizando el cambio de sabor lanzando nuevos productos de menú. McDonald’s, sin embargo, fue lento en responder a los cambios. Su fuerza histórica, un enfoque único en refinar sus procesos de producción en masa, se convirtió en una debilidad. Al exigir que las decisiones del menú pasen a través de la sede, la compañía sofocó la innovación y retrasó la acción. Su cocina central de desarrollo, retirada de los restaurantes reales y sus clientes, produjo una serie de productos, como el McPizza, McLean y Arch Deluxe, pero todos ellos no pudieron atraer a los comensales.

Las relaciones se convierten en grilletes.

Para tener éxito, cada empresa debe construir relaciones sólidas, con empleados, clientes, proveedores, prestamistas e inversores. Laura y Bernard Ashley trabajaron diligentemente para ganarse los corazones de nuevos clientes, franquiciados e inversores en cada paso de la expansión de su empresa. Harvey Firestone, Sr., mantuvo estrechas amistades con sus clientes, proporcionó préstamos de su propio bolsillo a los concesionarios de neumáticos en dificultades durante la Gran Depresión, y socializó con muchos de los principales ejecutivos de su compañía. Firestone y los Ashley, como muchos ejecutivos exitosos, tejen la urdimbre de las transacciones económicas con la trama de las relaciones sociales para fortalecer el tejido de sus empresas.

Sin embargo, cuando las condiciones cambian, las empresas suelen encontrar que sus relaciones se han convertido en grilletes, lo que limita su flexibilidad y las lleva a una inercia activa. La necesidad de mantener las relaciones existentes con los clientes puede dificultar a las empresas el desarrollo de nuevos productos o centrarse en nuevos mercados.1 Kirin Brewery, por ejemplo, obtuvo el control de una abrumadora cuota del 60% del mercado de cerveza japonés de posguerra al establecer fuertes relaciones con hombres de negocios, muchos de los cuales habían recibido la cerveza de la compañía como parte de sus raciones en el ejército. En la década de 1980, Kirin se mostró reacio a alienar a sus clientes principales ofreciendo la cerveza seca de moda preferida por los bebedores más jóvenes. La lenta respuesta de Kirin permitió a Asahi Breweries ponerse al día y luego superarlo como líder de la industria.

Los gerentes también pueden verse limitados por sus relaciones con los empleados, como ilustra vívidamente la saga de Apple Computer. La visión de Apple de computadoras técnicamente elegantes y su cultura corporativa libre atrajo a algunos de los ingenieros más creativos del mundo, quienes desarrollaron una serie de productos de éxito incluyendo el Apple II, el Macintosh y el PowerBook. A medida que las computadoras se convirtieron en mercancías, Apple sabía que su salud continua dependía de su capacidad para reducir costos y acelerar el tiempo de comercialización. Imponer la disciplina necesaria, sin embargo, iba en contra de la cultura Apple, y la alta dirección se sentía frustrada cuando intentaba ejercer más control. Los ingenieros simplemente se negaron a cambiar sus caminos. Las relaciones con los empleados creativos que permitieron el crecimiento temprano de Apple en última instancia le impidieron responder a los cambios ambientales.

Banc One es otra empresa que se vio obstaculizada por sus relaciones con los empleados, en particular con sus directivos. Creyendo desde comienzos humildes, Banc One se convirtió en el banco estadounidense más rentable a principios de la década de 1990, con una capitalización de mercado que superó a la de American Express y J.P. Morgan. Su fórmula para lograr el éxito era adquirir bancos locales sanos, retener a sus gerentes titulares y otorgar a esos gerentes una considerable autonomía en la gestión de sus negocios. Estas «asociaciones poco comunes», como Banc One denominó las relaciones, motivaron a los gerentes a actuar como empresarios y responder a las condiciones del mercado local.

Pero a medida que la consolidación y la desregulación cambiaron la industria bancaria, Banc One comenzó a luchar. Muchos de sus mejores clientes fueron robados por nuevos competidores agresivos como Fidelity Investments, y el alto costo de sus operaciones descentralizadas y enfocadas localmente lo puso en desventaja para rivales más eficientes como First Union y NationsBank. Banc One fue lento en estandarizar sus productos y centralizar sus operaciones administrativas porque sabía que tales movimientos frenarían la autonomía de los administradores de los bancos locales. Recuperó su impulso ascendente sólo después de que su CEO, John B. McCoy, decidió abandonar por completo las preciadas asociaciones poco comunes.

Las relaciones con los distribuidores también pueden convertirse en grilletes. La computadora Dell ha avanzado por delante de los fabricantes de PC rivales al vender directamente a los clientes. Los titulares como Hewlett-Packard e IBM han tardado en copiar el modelo de Dell, temiendo una reacción violenta de los revendedores que actualmente representan la gran mayoría de sus ventas. Aerolíneas como Lufthansa, British Airways y KLM se enfrentan a un dilema similar. Han sido lentos en promover las ventas directas, por ejemplo, a través de Internet, porque no quieren antagonizar a las agencias de viajes en las que confían para llenar asientos.

Los valores se endurecen en dogmas.

Los valores de una empresa son el conjunto de creencias profundamente arraigadas que unifican e inspiran a su gente. Los valores definen cómo los empleados se ven a sí mismos y a sus empleadores. El «hombre de Firestone», por ejemplo, ejemplificó lealtad a la empresa y un profundo compromiso con la comunidad. Los valores también proporcionan la fuerza centrípeta que mantiene unidas las operaciones lejanas de una compañía. Los franquiciados Laura Ashley se unieron en torno a la bandera de los valores tradicionales de la compañía, ayudando a crear una fuerte identidad de marca en todo el mundo.

Sin embargo, a medida que las empresas maduran, sus valores a menudo se endurecen en reglas rígidas y regulaciones que tienen legitimidad simplemente porque están consagrados en precedentes. Como un árbol petrificante, los valores de una vez vivos son reemplazados lentamente por la piedra fría del dogma. A medida que esto sucede, los valores ya no inspiran, y su poder unificador degenera en una tendencia reaccionaria a rodear los vagones frente a las amenazas. El resultado, una vez más, es la inercia activa.

El declive constante de Polaroid ilustra cómo los valores antaño vibrantes pueden osificarse. Fundada por el inventor Edwin Land, Polaroid ganó protagonismo al ser pionero en una serie de tecnologías emocionantes como la fotografía instantánea, y sus empleados se enorgullecen del liderazgo en I+D de la compañía. Pero con el tiempo, la devoción de Polaroid a la excelente investigación se convirtió en un desprecio por otras actividades comerciales. La comercialización y las finanzas, en particular, se consideraron relativamente poco importantes mientras la empresa tuviera tecnología de vanguardia. Valorando los avances tecnológicos por encima de todo, los gerentes de Polaroid continuaron invirtiendo fuertemente en investigación sin considerar adecuadamente cómo responderían los clientes. No es sorprendente que las ventas se estanquen. Hoy en día, la empresa sólo vale un tercio de lo que un postor ofreció en un intento de adquisición en 1989.

Royal Dutch/Shell es otra compañía cuyos valores se convirtieron en un obstáculo. Durante la década de 1930, Shell fue dominado por Henri Deterding, que era un líder fuerte y simpatizante nazi. Los otros ejecutivos de Shell finalmente forzaron a Deterding, y el doloroso episodio imprimió a la compañía un desagrado por el control central, un valor que llegó a impregnar su cultura y condujo al establecimiento de gerentes de país con una feroz independencia. La estructura descentralizada permitió a Shell aprovechar las oportunidades de crecimiento en todo el mundo. Pero cuando los precios del petróleo cayeron durante la década de 1990, la creencia en una autoridad descentralizada impidió a la empresa racionalizar rápidamente sus operaciones y reducir costos.

Renovación, no revolución

El éxito engendra la inercia activa, y la inercia activa engendra el fracaso. Pero, ¿el fracaso es una consecuencia inevitable del éxito? En los negocios, al menos, la respuesta es no. Mientras Firestone fracasó, Goodyear hizo una transición suave a los neumáticos radiales, emergiendo como una de las tres potencias globales en la industria de los neumáticos. Mientras Laura Ashley continuó su deriva hacia abajo, Gucci se enderezó después de un breve tropiezo. La historia revela muchos pares de líderes de la industria cuyos destinos divergieron cuando se vieron obligados a responder a los cambios ambientales. Piense en General Electric y Westinghouse, Volkswagen y Renault, Samsung y el Grupo Hanjin, Southwest Airlines y People Express.

Las empresas exitosas pueden evitar, o al menos superar, la inercia activa. En primer lugar, sin embargo, tienen que liberarse de la suposición de que su peor enemigo es la parálisis. Necesitan darse cuenta de que la acción por sí sola no resuelve nada. De hecho, a menudo empeora las cosas. En lugar de apresurarse a preguntar: «¿Qué debemos hacer?» gerentes deben hacer una pausa para preguntar, «¿Qué nos impide?» Esa pregunta centra la atención en las cosas adecuadas: los marcos estratégicos, los procesos, las relaciones y los valores que pueden subvertir la acción canalizándola en la dirección equivocada.

La mayoría de las empresas que luchan tienen un buen sentido de lo que tienen que hacer. Tienen montones de informes de analistas internos y consultores externos, todos llenos de los mismos tipos de recomendaciones. Los líderes de Firestone eran muy conscientes de la superioridad del neumático radial, y los ejecutivos de Laura Ashley sabían que cada vez más mujeres se estaban uniendo a la fuerza laboral. Su problema era que carecían de una comprensión clara de cómo sus antiguas fórmulas de éxito les impedirían responder a los cambios.

Incluso después de que una empresa haya llegado a comprender los obstáculos que enfrenta, debe resistir el impulso de avanzar. Algunos gurús empresariales exhortan a los gerentes a cambiar cada aspecto de sus empresas simultáneamente, para fomentar la revolución dentro de sus organizaciones. La suposición es que las viejas fórmulas deben lanzarse al viento y cuanto antes, mejor. Pero los veteranos de los programas de cambio con los que he hablado discuten en contra de ese enfoque. Dicen que al tratar de cambiar todo a la vez, los gerentes a menudo destruyen competencias cruciales, rompen el tejido de las relaciones sociales que tardaron años en tejer, y desorientan a clientes y empleados por igual. Una revolución proporciona un choque al sistema, pero el choque a veces resulta fatal.

Mira lo que pasó cuando Firestone finalmente reconoció los obstáculos que le impedían tener éxito. En 1980, la junta directiva de Firestone trajo a un CEO conocido por su destreza como artista de cambio. El nuevo jefe ejecutivo no perdió tiempo. Cerró cinco de las 14 plantas nacionales de la compañía, rompió sus relaciones de larga data con varios clientes, reemplazó el proceso de presupuestación de capital de abajo hacia arriba con un enfoque estricto de arriba hacia abajo, y llenó puestos de dirección clave con un equipo de forasteros. (Consulte la inserción «Interide-Outsider como directriz de cambio»).

La revolución del nuevo CEO salvó a Firestone de la bancarrota, pero dejó a la compañía mal posicionada para el crecimiento futuro. El equipo de gerentes externos se deshizo de varios de los negocios más prometedores de Firestone e invirtió mucho en la venta al por menor de neumáticos, a pesar de las advertencias de expertos de que las tiendas de neumáticos de la compañía nunca habían sido rentables. Los días de Firestone como empresa independiente fueron contados.

Goodyear, por el contrario, tomó un camino muy diferente. Respetuoso de su patrimonio corporativo, pero no en deuda con él, Goodyear se adaptó al nuevo entorno competitivo a través de una serie de cambios cuidadosamente escenificados, evitando la necesidad de una revolución. La empresa redujo su capacidad de producción de neumáticos tradicionales de una manera que mostró respeto por sus compromisos de larga data con los trabajadores y las comunidades. Siempre que fue posible, transformó las fábricas existentes en producción radial o construyó nuevas instalaciones radiales adyacentes a plantas cerradas, reteniendo a la mayoría de los empleados y mitigando así la perturbación de las comunidades. Y mientras que Firestone redujo radicalmente su nivel de servicio al cliente, Goodyear continuó invirtiendo en sus relaciones con los clientes, estableciendo una base para el crecimiento futuro.

Si alguna vez parecía haber un candidato a la revolución era IBM en 1993. Cuando Lou Gerstner dejó RJR Nabisco para tomar el timón de IBM, entró en una compañía que había perdido más de $16 mil millones en tres años, había sido seleccionado como un dinosaurio por La fortuna. y estaba en proceso de ser tallado en 13 divisiones que podían venderse en trozos. Gerstner sacudió la cultura escondida de IBM y redujo los costos, pero también preservó y nutrió muchas de las fortalezas tradicionales de IBM. En lugar de imitar el estilo libre de las empresas de Silicon Valley, Gerstner enfatizó la reputación de IBM por su estabilidad y responsabilidad. Aseguró a los clientes corporativos que podían confiar en Big Blue para ayudarles a introducirse en el mundo de las computadoras en red. En lugar de abandonar el negocio de mainframe de IBM, Gerstner amplió los servicios y adquirió software que complementaba el heavy metal de IBM, lo que permitió a la empresa ofrecer «soluciones totales» a las necesidades de tecnología de la información de los clientes. La estrategia de Gerstner de transformar IBM a través de la renovación en lugar de la revolución ha tenido éxito más allá de las expectativas de nadie, lo que ha llevado a un aumento de más de cuatro veces en el precio de las acciones de la compañía y posicionarla para continuar como líder de la industria en el próximo siglo.

La respuesta de IBM ofrece una lección importante a cualquier empresa exitosa que se enfrenta a grandes cambios. La inercia activa existe porque la atracción del pasado es tan fuerte. Tratar de romper esa atracción a través de un acto radical de revolución organizacional deja a las personas desorientadas y privadas de derechos, apartadas del pasado pero no preparadas para entrar en el futuro. Es mejor para los gerentes respetar el patrimonio de la compañía. Deben basarse en los cimientos del pasado, incluso mientras enseñan a los empleados que los viejos marcos estratégicos, procesos, relaciones y valores deben ser refundidos para enfrentar nuevos desafíos.

1. Para una discusión sobre cómo las relaciones con los clientes pueden impedir que una empresa innove, véase Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen, «Disruptive Technologies: Catching the Wave», HBR January—February 1995.

A version of this article appeared in the
July–August 1999 issue of
Harvard Business Review.


Donald Sull
Via HBR.org

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