Por qué la innovación necesita al equipo legal

Por qué la innovación necesita al equipo legal
Por qué la innovación necesita al equipo legal

Probablemente le haya pasado.Un equipo emprendeuna gran idea nueva. Tal vez seafacilitar las comunicaciones para todos los miembros de una organización global. Quizás elevarel perfil de la empresa hastala estratosfera. Sea cual sea el objetivo, cuando la idea estálista para lanzarse, el equipo está agotado pero emocionado por, al fin, recoger los frutos de todosu duro trabajo.

Entonces intervienen los abogados. Plantean preguntas y matan el proyectoo lo reducen a una sombra de su potencial.

Escucho historias así a diario. Una empresa líder de servicios profesionales registró a 1.000 personas en grupos de Slack antes de que susabogados especializados enconfidencialidad clausuraran el proyecto porbasarseen la nube. Un bancono permitió a los equipos de ventas compartir una nueva campaña de marketing a través de suscuentas personales de Twitter y Facebook porque no podían representar oficialmente la empresa. Un cliente nuevo perdió posibles oportunidades de negocio porquesusprocedimientos estaban desfasados y tampoco contaba conmejores opciones en su empresa. El tiempo y la energíase malgastaron, el ánimo pasó de posibilidad apesimismo.

Los trabajadoresde todas estas empresas identificaron alculpable: el departamento legal. Más concretamente, percibían al departamento legal como el asesino de ideas y enfoques nuevos. No obstante,el problema real fue que ni un solo representante del departamento legal había sido involucrado en estas nuevas iniciativas de negocio desde el principio.

Aquí es donde reside la oportunidad, enuna colaboración que incluya a los que tomarán la decisión final, en integrarlos equipos legales en el proceso de diseño e innovación. Así se hace:

1) Involucre al departamento legal desde el principio.Irónicamente, no incluir a los abogados en el proceso colaborativo perpetúa la idea de que ahogan la innovación. A menudo se le pide consejo al departamento legal sólo cuando ya se ha consolidado un plan,y para entonces cualquier objeción se considera automáticamente una asesinade ideas. Es ahí cuandolos decepcionados miembros del equipo levantanlasmanos en señal de derrota.

Pero los innovadores del negocio no suelen tener en cuentalos retos a los que se enfrentael departamento legal y otros validadores cuando se les incluye al final del proyecto. La antigua directora del departamento de legal, cumplimiento y auditoría de Goldman Sachs, Lisa Shalett, comprende muy bien estos retos. “Nadie agradece las sorpresas o no tener el tiempo suficiente para considerar algo nuevo”, le contó al público de la conferencia FinanceConnect de LinkedIn de 2013. Shalett, hoydirectora de marketing corporativo y estrategia digital de Goldman Sachs,aconseja preguntarse, “¿Quién va a necesitar conocer todo lo que estamos haciendo? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Dónde necesitará la gente realmente entender los procesos, los requisitos yla regulación?”.

En Goldman Sachs, Shalett organizó un cuerpo especial que incluía todaslas funciones de control: “Legal, cumplimiento, derecho laboral, relaciones con los empleados, tecnología, riesgo tecnológico, retención de historiales…”. ¿Por qué tantos expertos? “Para poder llegar antes al sí”, explicó. “O, si hemos de llegar al no, al menos todos entenderemos por qué”.

2) Defina claramente la tolerancia al riesgo de su empresa.¿Se describe mejor el papel de los abogados como vigilantesde la empresa o como socios empresariales? Como vigilantes, el abogado es responsable de proteger el negocio. Es el enfoque histórico del derecho empresarial. Su razón de ser esevitar que la empresa se meta en líos.Por eso, los abogados pueden centrarse en el riesgo y mostrarse reacios a hacer cambios. No obstante,cuando los abogados son socios, su enfoque es más flexible y probablemente más creativo.

Estas decisiones, sin embargo, corresponden a los responsables de la compañía.¿Quieren avanzar con cuidado, o lanzarse al vacío y ocuparse de los detalles después? El segundo es un enfoque contemporáneo asociado tanto a errorescomo al increíble éxito de algunas empresascomo Google y Facebook. El papel que una compañíaasignaa su equipo legal –vigilante o socio– a menudo está vinculado con su comprensión y valoración de losriesgos.

Google denomina su enfoque “derecho montado a caballo“. Como Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg explican en How Google Works, su libro sobre la empresa, “en determinadas situaciones, a menudo basta con ir montado a caballo … realizar una evaluación rápida, y pasar a otra cosa”. Google está dispuesta a correr algunos riesgos. Acepta abiertamente que no todas las situaciones requierenun informe legal de 50 páginas, que a veces basta con que un abogado “proporcione un rápidoconsejo informado a los responsables de tomarlas decisiones”. Sin embargo, y según los autores, “el derecho montado a caballosólo funciona si los abogados estánconsiderados como una parte integral del equipo de negocioen vez de convocarlos ocasionalmente”. Las empresas como Google y Facebook han decidido que sus equipos legales funcionencomo socios esenciales. En pos de estavisión, contratan a más abogados generalistas que especialistas. Les piden que apoyen al negocio en nuevas iniciativas a la vez que informan a la dirección sobre losriesgos en temas como laprivacidad y la confidencialidad.

3) Recuerde a su empresa que no innovar conlleva riesgos.Shalett ha dicho que la mayor lección que aprendió de evaluar riesgos fue que nohacer nada –no innovar– también suponeriesgos. Esto no hace más que aumentar la importancia de estructurar bien las iniciativas innovadoras desde el comienzo para lograr el éxito.

Ahora que está dispuesto a incorporaral equipo legal desde el principio, pida a todos los departamentos involucrados que expresen sus propuestas y problemas como para legos en la materia. Por ejemplo, los equipos de ingeniería, dirección y legal hablan idiomas distintos.Para quese entiendan entre sí, hay que evitar quecada grupo se apoye en supropiajergapara expresar sus ideas. Adoptar unenfoque para legosfacilitará a todas las personas, incluidas las del departamento legal, contribuir al proceso de innovación.

Acabaré con una historia que muestracómo la comunicación y la colaboración pueden ayudar a identificar riesgos y responder con rapidez.A lo mejor quiere compartirlaconsu equipo legal.

Los trabajadores delminorista Lowe´s se percataron de queun alimento paraperros determinado se devolvía constantemente porqueenfermabaa los animales. Hablaron de esto en la red social de la empresa, los abogados se fijaron en la conversación y retiraron el producto de las tiendas. Después, dos minoristas se enfrentaron a demandas colectivas a causa del mismo alimento paraperros. De no haber sido por la comunicación entre los empleados de Lowe’s, los abogados de la empresa podrían haber tenido que hacer muchas horas extras.

Recuerde que incluir al equipo legal no equivale a la derrota. Intente invitarloa participar desde el inicio de un proceso colaborativo, definasu papel y evitelas comunicaciones plagadas de tecnicismos. Probablemente encontrará que noson ni superhéroes ni archienemigos, sino una pieza valiosa de su equipo.


por
trad. Teresa Woods

Erica Dhawan

Es autora de Get Big Things Done. También esponente y CEO de Cotential, una empresa global de consultoría y formación centrada en fomentar la colaboración entre equipos, unidades de negocio y clientes para inculcar comportamientos colaborativos. Síganla en Twitter: @edhawan.

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