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Por qué la innovación en el cuidado de la salud es tan difícil

Si algún negocio necesita una dosis de creatividad, su atención médica. Una evaluación sistemática de los males de innovación de la industria sugiere algunos remedios y ofrece un marco para pensar en los obstáculos para las nuevas empresas en cualquier negocio.
Por qué la innovación en el cuidado de la salud es tan difícil
Resumen.

Reimpresión: R0605B

La atención de salud en los Estados Unidos, y en la mayoría de los demás países desarrollados, está enferma. El tratamiento médico ha hecho avances asombrosos, pero el envasado y la prestación de atención médica a menudo son ineficientes, ineficaces y poco fáciles de usar.

Los problemas que van desde los costos hasta los errores médicos suplican soluciones ingeniosas y, de hecho, se han hecho enormes inversiones en innovación. Pero demasiados esfuerzos fracasan. Para saber por qué, es necesario descomponer el problema, mirar los diferentes tipos de innovación y examinar las fuerzas que los afectan.

Tres tipos de innovación pueden hacer que la atención sanitaria sea mejor y más barata: uno cambia la forma en que los consumidores compran y utilizan la atención médica, otro recurre a la tecnología y el tercero genera nuevos modelos de negocio.

El sistema de atención de la salud erige una serie de barreras para cada tipo de innovación. La mayoría de las veces, las organizaciones pueden superar las barreras gestionando las seis fuerzas que tienen un impacto en la innovación en el cuidado de la salud: jugadores, los amigos y enemigos que pueden reforzar o destruir; financiación, los procesos de generación de ingresos y adquisición de capital, que difieren de los de otras industrias; política, las normas que impregnan la industria; tecnología, la base de innovaciones que pueden hacer que la prestación de servicios de salud sea más eficiente y conveniente; clientes, los consumidores empoderados y comprometidos de la atención de la salud; y rendición de cuentas, la demanda de los consumidores, los pagadores y los reguladores de que las innovaciones sean seguras, eficaces y eficaces en función de los costos. Las empresas a menudo pueden convertir estas seis fuerzas en su beneficio.

El marco analítico descrito por el autor también puede utilizarse para examinar otras industrias. Catalogar los tipos de innovación e identificar las fuerzas que los ayudan o los socavan puede revelar ideas sobre cómo tratar los problemas crónicos de innovación, prescripciones que harán que cualquier industria sea más saludable.


La atención de la salud —en los Estados Unidos, ciertamente, pero también en la mayoría de los otros países desarrollados— está enferma y necesita ayuda. Sí, el tratamiento médico ha hecho avances asombrosos a lo largo de los años. Pero el envasado y la entrega de ese tratamiento a menudo son ineficientes, ineficaces y poco amigables para el consumidor.

Los problemas conocidos van desde los errores médicos, que en algunos casos son la octava causa principal de muerte en los Estados Unidos, hasta el aumento del costo de la atención médica. La cantidad gastada ahora representa alrededor de una sexta parte del producto interno bruto de Estados Unidos; continúa creciendo mucho más rápido que la economía; y amenaza el futuro económico de los gobiernos, las empresas y los individuos llamados a pagar la factura. A pesar del desembolso, más de 40 millones de personas no tienen seguro médico.

Tales problemas exigen soluciones innovadoras que involucren todos los aspectos de la atención sanitaria: su entrega a los consumidores, su tecnología y sus modelos de negocio. De hecho, se ha gastado una gran cantidad de dinero en la búsqueda de soluciones. El gasto del gobierno de Estados Unidos en I+D de salud, que ascendió a $26 mil millones en 2003, está rematado sólo por el gasto gubernamental en I+D de defensa. El gasto del sector privado en I+D de atención de la salud —en productos farmacéuticos, biotecnología, dispositivos médicos y servicios de salud— también asciende a decenas de miles de millones de dólares. Según un estudio de compañías estadounidenses, sólo el software genera más empresas nuevas que reciben fondos ángeles en etapa temprana que el campo de la salud.

A pesar de esta enorme inversión en innovación y de la magnitud de la oportunidad de que los innovadores hagan el bien y lo hagan bien, demasiados esfuerzos fracasan, perdiendo miles de millones de dólares de los inversores en el camino. Algunos de los ejemplos más notables: el desastroso resultado de la revolución del cuidado gestionado, los $40 mil millones perdidos por los inversores en empresas biotecnológicas, y el colapso de numerosas empresas destinadas a llevar economías de escala a prácticas médicas fragmentadas.

Entonces, ¿por qué la innovación no tiene éxito en el cuidado de la salud? Para responder, debemos descomponer el problema, mirando los diferentes tipos de innovación y las fuerzas que los afectan, para bien o para mal. (Consulte la barra lateral «Seis fuerzas que pueden impulsar la innovación — o matarla»). Este método de análisis, si bien se aplica aquí principalmente a la atención médica en los Estados Unidos, también ofrece un marco para comprender los problemas de salud de otras economías desarrolladas y para ayudar a los gerentes a entender los desafíos de innovación en cualquier industria.

Un catálogo de innovación sanitaria

Tres tipos de innovación pueden hacer que la atención de la salud sea mejor y más barata. Uno cambia las maneras consumidores comprar y utilizar el cuidado de la salud. Otros usos tecnología para desarrollar nuevos productos y tratamientos o mejorar de otro modo la atención. El tercero genera nuevos modelos de negocio, en particular las que implican la integración horizontal o vertical de organizaciones o actividades de atención de la salud separadas.

Centrado en el consumidor.

Las innovaciones en la prestación de atención médica pueden resultar en tratamientos más convenientes, más eficaces y menos costosos para los consumidores de atención de la salud actuales, cada vez más estresados por el tiempo y cada vez más empoderados. Por ejemplo, un plan de salud puede involucrar a los consumidores en el proceso de prestación de servicios ofreciendo un seguro de bajo costo y alto deducible, lo que puede dar a los miembros un mayor control sobre sus gastos de atención médica personal. O un plan de salud (o proveedor de servicios) puede centrarse en ser más fácil de usar. Después de todo, los pacientes son como otros consumidores: no solo quieren un buen producto —atención de calidad a buen precio — sino también facilidad de uso. La gente en los Estados Unidos tiene que esperar un promedio de tres semanas para una cita y, cuando aparecen, 30 minutos para ver a un médico, según un estudio realizado en 2003 por la American Medical Association. Lo que es más grave, a menudo deben viajar de un centro a otro para recibir tratamiento, especialmente en el caso de enfermedades crónicas que involucran varias disciplinas médicas.

Tecnología.

Los nuevos medicamentos, métodos de diagnóstico, sistemas de administración de medicamentos y dispositivos médicos ofrecen la esperanza de un mejor tratamiento y de una atención menos costosa, disruptivo y dolorosa. Por ejemplo, los sensores implantados pueden ayudar a los pacientes a controlar sus enfermedades de manera más efectiva. Además, las innovaciones de IT que conectan las numerosas islas de información en el sistema sanitario pueden mejorar enormemente la calidad y reducir los costos, por ejemplo, manteniendo informados a los distintos proveedores de un paciente y reduciendo así los errores de omisión o comisión.

Modelo de negocio.

La atención de la salud sigue siendo una industria sorprendentemente fragmentada. Más de la mitad de los médicos estadounidenses trabajan en la práctica de tres o menos médicos; una cuarta parte de los 5.000 hospitales comunitarios del país y casi la mitad de sus 17.000 residencias de ancianos son independientes; y los sectores de dispositivos médicos y biotecnología están formados por miles de pequeñas empresas. Los modelos de negocio innovadores, en particular los que integran actividades de atención de la salud, pueden aumentar la eficiencia, mejorar la atención y ahorrar tiempo a los consumidores. Puedes agrupar a varios jugadores independientes en una sola organización (integración horizontal) para generar economías de escala. O puede llevar el tratamiento de una enfermedad crónica bajo un mismo techo (integración vertical) y hacer que el tratamiento sea más efectivo y conveniente. En este último caso, los pacientes reciben una ventanilla única y se liberan de la carga de coordinar su atención con una miríada de proveedores (por ejemplo, los oftalmólogos, podólogos, cardiólogos, neurólogos y nefrólogos que cuidan a los diabéticos). Tales «fábricas enfocadas», para adoptar el término de C. Wickham Skinner, reducen costos mejorando la salud de los pacientes. Además, reducen la probabilidad de que el cuidado de una persona caiga entre las grietas de diferentes disciplinas médicas.

El sistema de atención de la salud erige una serie de barreras a cada uno de estos valiosos tipos de innovación. Sin embargo, la mayoría de las veces, los obstáculos pueden superarse gestionando las seis fuerzas que tienen un impacto en la innovación en la atención de la salud.

Las fuerzas que afectan a la innovación

Las seis fuerzas —actores de la industria, financiación, políticas públicas, tecnología, clientes y responsabilidad— pueden ayudar u obstaculizar los esfuerzos de innovación. Individualmente o en combinación, las fuerzas afectarán los tres tipos de innovación de diferentes maneras.

Jugadores.

El sector de la salud tiene muchas partes interesadas, cada una con una agenda. A menudo, estos actores tienen recursos sustanciales y el poder de influir en las políticas públicas y la opinión atacando o ayudando al innovador. Por ejemplo, los hospitales y los médicos a veces culpan a los innovadores de productos impulsados por la tecnología por los altos costos del sistema de atención de la salud. Los especialistas médicos libran la guerra de césped para controlar los servicios a los pacientes, y las aseguradoras luchan contra proveedores de servicios médicos y tecnología sobre los cuales los tratamientos y pagos son aceptables. Los hospitales para pacientes hospitalizados y los proveedores de atención ambulatoria se ocupan de los pacientes, mientras que las cadenas y las organizaciones independientes se exTIENden por encima de la influencia del mercado. Las instituciones sin fines de lucro, con fines de lucro y financiadas con fondos públicos discuten sobre sus respectivos papeles y derechos. Los defensores de los pacientes buscan influir en los políticos y los políticos, que pueden tener una agenda completamente diferente, a saber, buscar la fama y la adulación pública a través de sus decisiones o votos.

Los intereses competitivos de los diferentes grupos no siempre son claros o permanentes. La AMA y los abogados de agravio, enemigos amargos en el tema de la mala praxis médica, han presionado juntos para que la legislación permita a las personas a las que se les niega indebidamente atención médica demandar planes de seguro de atención médica administrada. A menos que los innovadores reconozcan y traten de trabajar con los complejos intereses de los diferentes actores, verán obstaculizados sus esfuerzos.

Los intereses competidores de los diferentes jugadores no siempre son permanentes. La AMA y los abogados del agravio, enemigos amargos por mala praxis, han presionado juntos para permitir que los pacientes demanden planes de atención gestionada.

Financiamiento.

La innovación en el ámbito de la salud presenta dos tipos de desafíos financieros: financiar el desarrollo de la innovación y averiguar quién pagará cuánto por el producto o servicio que rinde. Un problema es el largo tiempo de inversión necesario para nuevos medicamentos o terapias que requieren la aprobación de la FDA. Mientras que los capitalistas de riesgo que respaldan una start-up de IT pueden obtener su dinero en dos o tres años, los inversores de una empresa biotecnológica tienen que esperar diez años incluso para averiguar si un producto será aprobado para su uso. Otro problema es que muchas fuentes tradicionales de capital no están familiarizadas con la industria del cuidado de la salud, por lo que es difícil encontrar inversores, y mucho menos inversores que puedan proporcionar orientación útil al innovador.

Una fuente frecuente de confusión entre los inversores es el complejo sistema de pagos o reembolsos del sector sanitario, que normalmente no proviene del consumidor final sino de un tercero: el gobierno o una aseguradora privada. Este arreglo plantea una serie de problemas. Lo más obvio es que las aseguradoras deben aprobar un nuevo producto o servicio, y su precio, antes de que paguen. Y su percepción del valor de un producto, que determina el nivel de reembolso, puede diferir de la de los pacientes. Además, las aseguradoras pueden estar en desacuerdo. Medicare, cuyas relaciones con sus afiliados a veces duran décadas, puede ver mucho más valor en una innovación con un impacto en los costos a largo plazo, como un tratamiento de reducción de la obesidad o una prueba diagnóstica costosa, que una aseguradora comercial, que suele ver una rotación anual del 20%. Una complicación adicional: las innovaciones necesitan atraer a los médicos, que están en condiciones de recomendar nuevos productos a los pacientes, y las opiniones de los médicos difieren. Desde una perspectiva financiera, un médico que recibe un salario fijo por una organización de mantenimiento de la salud puede estar menos interesado en, por ejemplo, realizar un procedimiento para implantar un dispositivo de monitoreo que un médico al que se le paga una cuota por tales servicios.

Política.

La regulación gubernamental de la atención de salud a veces puede ayudar a la innovación (las leyes de «medicamentos huérfanos» proporcionan incentivos a las empresas que desarrollan tratamientos para enfermedades raras) y a veces obstaculizan (la legislación reciente de los Estados Unidos impone una moratoria a la apertura de nuevos hospitales especializados que se centran en ciertos procedimientos quirúrgicos). Por lo tanto, es importante que los innovadores comprendan la extensa red de regulaciones que pueden afectar a una innovación en particular y cómo y por quién se promulgan, modifican y aplican dichas normas. Por ejemplo, los funcionarios saben que serán castigados por el público y los políticos más por subreglamentación -por aprobar una droga dañina, dicen — que por endurecer el proceso de aprobación, incluso si hacerlo retrasa una innovación útil.

Una empresa con una nueva idea de cuidado de la salud también debe ser consciente de que los reguladores, para demostrar su valor al público, pueden ondular sus músculos ocasionalmente interpretando rigurosamente reglas ambiguas o castigando a un innovador desdichado.

Tecnología.

A medida que evoluciona la tecnología médica, es fundamental comprender cómo y cuándo adoptarla o invertir en ella. Muévete demasiado pronto y es posible que la infraestructura necesaria para apoyar la innovación aún no esté instalada; espere demasiado tiempo y el tiempo para obtener una ventaja competitiva puede haber pasado.

Tenga en cuenta que la competencia existe no solo dentro de cada tecnología —entre los medicamentos destinados a una categoría de enfermedad, por ejemplo— sino también en diferentes tecnologías. La vacuna contra la poliomielitis finalmente eliminó la necesidad de medicamentos, dispositivos y servicios que se habían utilizado para tratar la enfermedad, al igual que los trasplantes renales han reducido la necesidad de diálisis. Por el contrario, el descubrimiento de un método eficaz de diagnóstico molecular para una enfermedad como el Alzheimer aumentaría considerablemente la demanda de medicamentos y dispositivos terapéuticos.

Clientes.

Los consumidores empoderados y comprometidos del cuidado de la salud —el «paciente» pasivo parece cada vez más un término anacrónico — son una fuerza a tener en cuenta en los tres tipos de innovación en el cuidado de la salud. Las personas enfermas y sus familias se unen a asociaciones de enfermedades como la American Cancer Society que presionan para obtener fondos de investigación. Grupos de interés, como los ancianos, abogan por un aumento de la financiación para sus necesidades de atención de salud a través de organizaciones poderosas como la AARP. Aquellos que sufren de diversas dolencias presionan a los proveedores de atención médica para que tengan acceso a medicamentos, diagnósticos, servicios y dispositivos que consideran eficaces.

Además, los consumidores gastan enormes sumas de sus propios bolsillos en servicios de atención de la salud —por ejemplo, se estima que $40 mil millones en medicina complementaria como la acupuntura y la meditación— que muchos proveedores médicos tradicionales consideran de dudoso valor. Armados con información obtenida de Internet, tales consumidores ignoran los consejos médicos con los que no están de acuerdo, eligiendo, por ejemplo, rechacar ciertos medicamentos que los médicos han recetado. Una empresa que reconoce y aprovecha el creciente sentido de empoderamiento de los consumidores, y el poder real, puede mejorar enormemente la adopción de una innovación.

Rendición de cuentas

Cada vez más, los consumidores empoderados y los pagadores con presión de costos exigen la rendición de cuentas de los innovadores en el sector de la salud. Por ejemplo, exigen que los innovadores tecnológicos demuestren eficacia en función de los costos y seguridad a largo plazo, además de cumplir los requisitos de eficacia y seguridad a corto plazo de los organismos reguladores. En los Estados Unidos, las numerosas organizaciones de la industria que se han creado para satisfacer estas demandas no han logrado hacerlo plenamente. Por ejemplo, un estudio encontró que la acreditación de hospitales por la Comisión Mixta de Acreditación de Organizaciones Sanitarias (JCAHO), un grupo dominado por la industria, tenía escasa correlación con las tasas de mortalidad.

Una de las razones del éxito limitado de estas agencias es que normalmente se centran en el proceso en lugar de en la producción, mirando, por ejemplo, no en mejoras en la salud de los pacientes, sino en si un proveedor ha seguido un proceso de tratamiento. Por muy bien intencionados que sean, estos organismos no suelen ser auditores neutrales centrados en el consumidor, sino más bien son extensiones de las industrias que regulan. Por ejemplo, la JCAHO y el Comité Nacional de Garantía de la Calidad, organismos encargados principalmente de supervisar el cumplimiento de las normas en los sectores hospitalario y de seguros, están supervisadas principalmente por las empresas de esos sectores.

Sin embargo, independientemente de que los agentes de rendición de cuentas sean eficaces o no, los innovadores en la atención de la salud deben hacer todo lo posible para tratar de responder a sus demandas, a menudo opacas. De lo contrario, las empresas innovadoras se enfrentan a la perspectiva de una reacción contundente de los monitores de la industria o del público.

Las barreras a la innovación

A menos que las seis fuerzas sean reconocidas y gestionadas de manera inteligente, cualquiera de ellas puede crear obstáculos a la innovación en cada una de las tres áreas.

En innovación centrada en el consumidor.

La existencia de una industria hostil jugadores o la ausencia de otros útiles puede obstaculizar la innovación centrada en el consumidor. Las organizaciones del statu quo tienden a considerar esa innovación como una amenaza directa a su poder. Por ejemplo, muchos médicos resentieron la publicidad farmacéutica directa al consumidor o los intentos con fines de lucro de proporcionar atención médica en lugares convenientes, como centros comerciales, y utilizan su influencia para resistir tales movimientos. Por el contrario, los intentos de las empresas de llegar a los consumidores con nuevos productos o servicios a menudo se ven frustrados por la falta de canales desarrollados de marketing y distribución de consumidores en el sector de la atención de la salud, así como por la falta de intermediarios, como distribuidores, que hagan funcionar los canales. Los opositores a la innovación centrada en el consumidor pueden tratar de influir en el público política, a menudo jugando con el sesgo general contra las empresas con fines de lucro en el cuidado de la salud o argumentando que un nuevo tipo de servicio, como una instalación especializada en una enfermedad, escogerá a los clientes más rentables y dejará el resto a hospitales sin fines de lucro. Por lo tanto, los innovadores deben estar preparados para responder a aquellos que buscan responsabilidad para obtener la rentabilidad, eficacia y seguridad de un nuevo producto o nuevo servicio.

También puede ser difícil para los innovadores obtener financiación para empresas centradas en el consumidor, ya que pocos inversores tradicionales de atención de la salud tienen conocimientos especializados importantes en productos y servicios comercializados y comprados por el consumidor. Esto sugiere otro desafío financiero: los consumidores generalmente no están acostumbrados a pagar por la atención médica convencional. Aunque no parpadeen en la compra de un SUV de $35,000 —o incluso un servicio médico que tradicionalmente no está cubierto por un seguro, como cirugía cosmética o suplementos vitamínicos, muchos dudarán en obtener más de $1,000 para obtener una imagen médica. Las aseguradoras y otros terceros pagadores también pueden resistirse a pagar la factura de algunos servicios centrados en el consumidor, por ejemplo, un aumento de las pruebas diagnósticas, por temor a un aumento adicional en sus costos.

Estas barreras impedían, y en última instancia ayudaron a matar o empujar a los brazos de un competidor, a dos empresas que ofrecían servicios innovadores de atención médica directamente a los consumidores. Health Stop era una cadena financiada por capital de riesgo de centros de atención médica convenientemente ubicados y sin necesidad de cita en el este y medio oeste de los Estados Unidos para pacientes que buscaban tratamiento médico rápido y no necesitaban hospitalización. Aunque fue diseñado para servir a personas que no tenían médico de atención primaria o que necesitaban tratamiento durante las noches y fines de semana, Health Stop sin saberlo se encontró compitiendo con médicos de la comunidad local y salas de emergencias hospitalarias sin fines de lucro para negocios.

¿Adivina quién ganó? Los médicos de la comunidad dieron mala boca a la calidad de la atención de Health Stop y su propiedad corporativa sin rostro, mientras que los hospitales argumentaron en los medios de comunicación que sus salas de emergencias no podrían sobrevivir sin los ingresos de los pacientes relativamente sanos a los que Health Stop apuntó. La crítica empañó la cadena a los ojos de algunos pacientes. Debido a que Health Stop no había anticipado completamente esta oposición, no había trabajado de antemano con los médicos y hospitales locales para resolver problemas y documentar suficientemente a la comunidad médica la calidad de su atención. El hecho de que la empresa no prevea estos reveses se vio agravado por la falta de experiencia en servicios de salud de su principal inversor, una empresa de capital riesgo que típicamente financiaba nuevas empresas de alta tecnología. Aunque la cadena contaba con más de 100 clínicas y generó ventas anuales de más de $50 millones durante su apogeo, nunca fue rentable. El negocio se disolvió después de una década.

Heallies, fundado como un «club de compra» de atención de la salud en 1999, tuvo un destino similar. Al agregar las compras de servicios médicos que no suelen estar cubiertos por seguros, como ortodoncia, fertilización in vitro y cirugía plástica, esperaba negociar tarifas con descuento con los proveedores, dando así a los clientes individuales, que pagaban una pequeña cuota de referencia, la influencia colectiva de una compañía de seguros. Era una aventura clásica de hacer bien, hacer bien, pero no prosperó.

El principal obstáculo fue la falta de canales de marketing y distribución de la industria sanitaria para los consumidores individuales. Los intermediarios potenciales no estaban suficientemente interesados. Para muchos empleadores, añadir este servicio al seguro subvencionado que ya ofrecían a los empleados habría significado nuevas molestias administrativas con pocos beneficios. Los corredores de seguros consideraron que las comisiones por vender el servicio —un pequeño porcentaje de una pequeña cuota de referencia— eran poco atractivas, especialmente porque los clientes compraban el derecho a participar por una necesidad médica única en lugar de pólizas renovables. Sin canales de marketing, la empresa descubrió que sus costos de adquisición de clientes eran demasiado altos. Heallies fue comprado por una cantidad modesta en 2003. UnitedHealth Group, la compañía de seguros gigante que se hizo cargo de ella, ha encontrado compradores listos para el servicio de la compañía entre los muchos empleadores a los que ya vende seguros.

En innovación basada en la tecnología.

Los obstáculos a las innovaciones tecnológicas son numerosos. En el responsabilidad , un innovador se enfrenta a la compleja tarea de cumplir con un soldador de regulaciones gubernamentales a menudo turbias, que requieren cada vez más que las empresas muestren que los nuevos productos no sólo hacen lo que se afirma, de forma segura, sino que también son rentables en relación con los productos de la competencia.

En cuanto a financiación, el innovador debe trabajar con las aseguradoras antes del lanzamiento para asegurarse de que el producto sea elegible para el reembolso (generalmente más fácil si se utiliza en el tratamiento que si es para fines diagnósticos). Al buscar esta aprobación, el innovador normalmente buscará el apoyo de la industria jugadores—médicos, hospitales y una gran variedad de poderosos intermediarios, incluyendo organizaciones de compras grupales, o GPO, que consolidan el poder adquisitivo de miles de hospitales. Los GPO suelen favorecer a los proveedores con líneas de productos amplias en lugar de un único producto innovador. Los intermediarios también incluyen gestores de beneficios farmacéuticos, o PBM, que crean «formularios» para los aseguradores de salud, es decir, el menú de medicamentos que se pondrán a disposición de los afiliados a precios relativamente bajos.

Los innovadores también deben tener en cuenta la economía de las aseguradoras y los proveedores de servicios de salud y las relaciones entre ellos. Por ejemplo, las aseguradoras no suelen pagar por separado el equipo de capital; los pagos por procedimientos que utilizan nuevos equipos deben cubrir los gastos de capital además de los demás gastos del hospital. Por lo tanto, un proveedor de una nueva tecnología de anestesia debe estar preparado para ayudar a sus clientes hospitalarios a obtener un reembolso adicional de las aseguradoras por los costos más altos de los nuevos dispositivos.

Incluso las tecnologías que reducen de manera inequívoca los costos, sustituyendo capital por mano de obra, digamos, o acortando la duración de una estancia en un hospital, se enfrentan a desafíos. Debido a que las aseguradoras tienden a analizar sus costos en silos, a menudo no ven el vínculo entre una reducción en los costos de mano de obra hospitalaria y la nueva tecnología responsable de ello; ven sólo los nuevos costos asociados con la tecnología. Por ejemplo, las aseguradoras pueden resistir la aprobación de un nuevo medicamento cardíaco caro, incluso si, a largo plazo, disminuirá sus pagos por ingresos hospitalarios relacionados con cardiacos.

Debido a que las aseguradoras tienden a analizar sus costos en silos, pueden resistirse a aprobar, por ejemplo, un nuevo medicamento para el corazón caro, incluso si disminuirá los pagos de la compañía por ingresos hospitalarios relacionados con el cardiaco.

Los innovadores también deben hacer todo lo posible para identificar a las mejores partes a las que apuntar la adopción de una nueva tecnología y luego proporcionarles información médica y financiera completa. Los cirujanos tradicionalmente entrenados, por ejemplo, pueden tener una visión tenue de lo que se conoce como cirugía mínimamente invasiva, o MIS, técnicas que permiten a los radiólogos y otros no cirujanos realizar operaciones. En los primeros días del MIS, una serie de artículos que podrían interpretarse como un intento por parte de cirujanos de proteger su territorio apareció en el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra afirmando que las técnicas causarían una explosión de cirugías innecesarias.

Una barrera poco apreciada para la innovación tecnológica implica tecnología o, más bien, la tendencia de los innovadores a encapricharse con sus propios artilugios y ciegos a las ideas que compiten. Si bien un producto innovador puede ofrecer un tratamiento eficaz que ahorraría dinero, algunos proveedores y aseguradores podrían, por diversas razones, preferir una tecnología completamente diferente.

Una empresa de dispositivos médicos impulsada por la tecnología vio una importante innovación de productos frustrada por varios de estos obstáculos. El producto de la empresa, un instrumento para realizar cirugía no invasiva para corregir la enfermedad por reflujo ácido, simplificó una operación costosa y complicada, permitiendo a los gastroenterólogos realizar un procedimiento generalmente reservado para cirujanos. El dispositivo habría permitido a los cirujanos aumentar el número de procedimientos de reflujo ácido que realizan. Pero en lugar de ir a los cirujanos para obtener su buy-in, la compañía solo se dirigió a gastroenterólogos para entrenar, lo que desencadenó una guerra de césped. La firma tampoco logró establecer con las aseguradoras un medio para obtener cobertura y pago —ni siquiera obtuvo un nuevo código de facturación para el dispositivo— antes de marketing el producto. Sin estos protocolos de reembolso, los médicos y los hospitales se mostraron reacios a adoptar rápidamente el nuevo procedimiento.

Tal vez la mayor barrera fue el fracaso de la empresa al considerar una tecnología competidora formidable pero menos que obvia, una que no implicaba ninguna cirugía en absoluto. Era un enfoque que podría llamarse la «solución Tums». Los antiácidos como los tum—y, aún más eficazmente, medicamentos como Pepcid y Zantac, que recientemente habían salido de patentes— proporcionaron algún alivio y muchos consumidores consideraban lo suficientemente buenos. Como resultado, el dispositivo tecnológicamente innovador para la cirugía no invasiva se adoptó muy lentamente, permitiendo a empresas rivales entrar en el campo.

Del mismo modo, una empresa que desarrolló un implante coclear para sordos profundamente estaba tan encaprichada con la tecnología que no preveía oposición de segmentos militantes de la comunidad con discapacidad auditiva que se oponían al concepto de una «solución» tecnológica para la sordera.

Innovación en modelos de negocio.

La integración de las actividades de atención de la salud —consolidar las prácticas de médicos independientes, por ejemplo, o integrar los tratamientos dispares de una enfermedad en particular— puede reducir costos y mejorar la atención. Pero hacer esto no es fácil. Muchas empresas de gestión que trataron de integrar horizontalmente las prácticas médicas están ahora en bancarrota. Y las instalaciones especializadas diseñadas para integrar verticalmente el tratamiento de una enfermedad en particular, desde la prevención hasta la curación, generalmente han perdido dinero.

Al igual que con las innovaciones centradas en el consumidor, las empresas que experimentan con nuevos modelos de negocio a menudo se enfrentan a la oposición de hospitales locales, médicos y otras industrias jugadores para quienes esa innovación plantea una amenaza competitiva. Poderosos proveedores basados en la comunidad que podrían verse perjudicados por un rival más grande o más eficiente trabajan para socavar la empresa, a menudo jugando al público política expresando preocupaciones antimonopolio o aprovechando al máximo los prejuicios o leyes contra empresas propiedad de médicos.

Los proveedores de servicios de salud sin fines de lucro no pueden fusionarse fácilmente, porque tienden a carecer de capital para comprarse unos a otros. Mientras que el capital está generalmente disponible para financiación con fines de lucro que se basan en la consolidación horizontal, las organizaciones integradas verticalmente pueden encontrar mayores dificultades para asegurar la inversión, porque normalmente no hay reembolso por el tratamiento integrado de una enfermedad (piense en el cáncer de mama). En cambio, el pago es fragmentario. Aunque el programa especializado de insuficiencia cardíaca congestiva del Duke University Medical Center redujo el costo promedio del tratamiento de pacientes en $8.600, o alrededor del 40%, mejorando sus resultados y por lo tanto sus tasas de ingreso hospitalario, el centro fue penalizado por las aseguradoras, que pagan por el cuidado de los enfermos y no por mejorar el estado de salud de las personas. Cuanto más sanos eran sus pacientes, más dinero perdió Duke.

Tecnología también desempeña un papel en el éxito o el fracaso de esas operaciones. Sin una infraestructura de IT sólida, una organización no podrá ofrecer los beneficios prometidos de la integración. Esto puede no ser inmediatamente obvio para las personas de la industria sanitaria, que se encuentra cerca de la parte inferior de la escala en términos de gasto en IT y estándares uniformes de datos.

Tales obstáculos contribuyeron a los problemas de MedCath, una cadena de hospitales con sede en Carolina del Norte con fines de lucro especializada en procedimientos quirúrgicos cardíacos. En cada uno de los 12 mercados donde abrió sus puertas a finales de la década de 1990 y principios de 2000, la empresa se enfrentó a la resistencia de los hospitales de uso general. Argumentaron que en lugar de ofrecer cuidados más baratos y mejores resultados debido a su enfoque especializado (como afirmó la compañía), MedCath simplemente estaba desnatando a los pacientes rentables. En algunos casos, los hospitales locales fortalecieron a las aseguradoras comerciales para excluir MedCath de sus listas de proveedores aprobados, amenazando con cortar sus propios lazos con las aseguradoras si no lograban el blackball MedCath.

La resistencia fue alimentada aún más por el resentimiento entre los médicos locales hacia los médicos MedCath, todos los cuales eran propietarios de la cadena. La cuestión de la propiedad también planteaba problemas en otro frente. Alentada por los argumentos de que los conflictos de intereses eran inevitables en MedCath y otros hospitales de propiedad médica, el Congreso estableció en 2003 una moratoria sobre el crecimiento futuro de tales instalaciones.

Evitar los obstáculos

Sólo los legisladores pueden eliminar las barreras a la innovación en el cuidado de la salud que son el resultado de las leyes y reglamentos vigentes (véase la barra lateral «Prescripciones para Políticas Públicas»). Pero las empresas están lejos de ser indefensas. Unos pocos pasos simples pueden posicionar su negocio para prosperar, a pesar de los obstáculos. Primero, reconozca las seis fuerzas. A continuación, gírelos a su ventaja, si es posible. De no ser así, trabaje en torno a ellos o, si es necesario, conceda que tal vez no valga la pena llevar a cabo una determinada empresa innovadora, al menos por ahora.

MinuteClinic, una cadena de clínicas con sede en Minneapolis ubicadas en entornos minoristas como las tiendas Target, evitó algunos de los obstáculos que cogieron Health Stop en su esfuerzo por innovación centrada en el consumidor. Al igual que Health Stop, MinuteClinic ofrece atención médica básica diseñada teniendo en cuenta las necesidades de los consumidores conscientes de los costos y con problemas de tiempo. Cuenta con esperas cortas y precios bajos, incluso más bajos que los de Health Stop, porque MinuteClinic trata sólo un conjunto limitado de dolencias comunes (como infecciones por estreptococos y vejiga) que no requieren equipos costosos. Pero la gran diferencia es que MinuteClinic no ha antagonizado a los médicos locales. Debido a que la atención es proporcionada por profesionales de enfermería, la empresa no representa una amenaza competitiva directa. Aunque algunos médicos han quejado de que los enfermeros practicantes podrían no detectar problemas más graves, especialmente en los lactantes, no ha habido protestas generalizadas contra MinuteClinic, lo que hace relativamente fácil establecer relaciones dentro de la red con los principales planes de salud.

Las empresas están lejos de ser indefensas ante los obstáculos a la innovación sanitaria. Unos pocos pasos sencillos pueden posicionar su negocio para prosperar.

Medtronic fue uno de los primeros fabricantes de marcapasos cardíacos implantables, pero con los años, la empresa con sede en Minneapolis se ramificó en otros dispositivos médicos y quirúrgicos. El éxito de la empresa se basa en parte en su capacidad de evitar algunas de las barreras a innovación tecnológica que acosan al desarrollador mencionado anteriormente de un dispositivo ácido-reflujo. Por ejemplo, cuando Medtronic se expandió en desfibriladores cardíacos implantables, trabajó directamente con los cirujanos que los implantarían para que la empresa pudiera identificar problemas y establecer procedimientos. Confirmó la seguridad y eficacia de los dispositivos en los ensayos clínicos, lo que simplificó enormemente la aprobación de reembolsos por parte de las aseguradoras. Y, por supuesto, no había un equivalente efectivo de Tums como alternativa.

HCA (originalmente conocida como Hospital Corporation of America) fue pionera con éxito en innovación modelo de negocio lo que le permitió consolidar la gestión de docenas de instalaciones y lograr así economías de escala desconocidas en la fragmentada industria de la atención de la salud. La cadena nacional, actualmente 190 hospitales y 200 centros ambulatorios, tuvo éxito en parte porque no intentó competir cara a cara con centros médicos académicos políticamente poderosos. En cambio, creció principalmente a través de la expansión hacia comunidades desatendidas, donde los clientes estaban agradecidos por un hospital local y donde los médicos acogieron con satisfacción la oportunidad de trabajar en instalaciones modernas. La certeza del reembolso por parte de las aseguradoras y Medicare permitió a HCA pedir préstamos en gran medida para la construcción, y su acceso a los mercados de valores como empresa pública ofrecía fondos que no estaban disponibles para hospitales sin fines de lucro. A finales de la década de 1990, HCA fue investigada por fraude de Medicare y Medicaid y pagó un acuerdo de $1.7 mil millones, el mayor acuerdo de fraude en la historia de Estados Unidos. No se presentaron cargos penales contra la empresa, y algunas personas se preguntaron si una institución sin fines de lucro habría pagado tan caro por sus presuntas faltas. Pero la empresa que cotiza en bolsa ha resistido la crisis y, con un nuevo equipo de gestión en su lugar, ha seguido funcionando bien.

Un tratamiento multiusos

El marco descrito en este artículo —los tres tipos de innovación en el cuidado de la salud y las seis fuerzas que los afectan — ofrece una manera útil de examinar las barreras a la innovación en los sistemas de atención de salud fuera de los Estados Unidos, también. Por ejemplo, en algunos países europeos, el papel del gobierno como principal pagador de la atención sanitaria ha creado una interacción diferente entre las seis fuerzas.

Por razones obvias, el sistema de pagador único dificulta la innovación centrada en el cliente. Pero también limita seriamente la innovación basada en la tecnología. La necesidad del gobierno de controlar estrictamente los costos se traduce en menos dinero para gastar en el cuidado de los verdaderamente enfermos, que son el blanco de la mayoría de las innovaciones basadas en la tecnología. En consecuencia, una gran comunidad de capital de riesgo no ha crecido en Europa para financiar nuevas empresas de tecnología sanitaria. Los sistemas centralizados de atención de la salud, con su influencia en la compra, también mantienen bajos los precios de los medicamentos y los dispositivos médicos, deleitando a los consumidores pero exprimiendo márgenes para los innovadores. El carácter centralizado de los sistemas parece ofrecer el potencial de innovación en el tratamiento de enfermedades donde se necesita mucha integración, pero el historial es mixto.

Modificado para adaptarse a la situación, este marco también puede utilizarse para analizar las barreras a la innovación en una variedad de industrias. Catalogar los tipos de innovación que pueden agregar valor en campos concretos e identificar las fuerzas que ayudan y socavan esos avances pueden revelar ideas sobre cómo tratar los problemas crónicos de innovación, prescripciones que harán que cualquier industria sea más saludable.


Escrito por
Regina E. Herzlinger




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