Por qué la IA nunca reemplazará a los administradores

Cuando se trata de replantear problemas y encontrar soluciones sorprendentes, los humanos siguen siendo los próximos años venideros para las máquinas.
Por que a IA nunca substituirá os gerentes
Por que a IA nunca substituirá os gerentes

Resumen:

Dado que la inteligencia artificial está superando cada vez más a las personas en una serie de tareas expertas, ¿algún día hará que los gerentes humanos queden obsoletos? Afortunadamente, hay una habilidad cognitiva en la que la gente todavía tiene una gran ventaja: el reencuadre. El reencuadre no se trata resolviendo un problema (ya sea con intuición o razonamiento consciente) pero sobre definición cuál es exactamente el problema que hay que resolver. No es fácil y suele llevar mucho tiempo, pero es clave tanto para descubrir innovaciones revolucionarias como para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Cuatro tácticas pueden ayudarte a cultivar esta habilidad: dedicar tiempo a no pensar en el problema, hacer explícitas las suposiciones ocultas, una exploración lúdica y aprovechando analogías sorprendentes.


De todas las herramientas que utilizan los gerentes para dirigir sus negocios, pensar es lo más crucial. Consiste en dos formas distintas de procesar la información: intuitiva y consciente, que el premio Nobel Daniel Kahneman etiquetó pensando rápido y lento. Hoy en día, las computadoras superan cada vez más a las personas Con su poder calculador bruto, las computadoras superan fácilmente a los humanos en tareas de razonamiento consciente, siempre y cuando se conozcan las reglas y parámetros de la situación. Los gerentes recurren rutinariamente a la optimización matemática y la simulación para crear carteras de inversión, tomar decisiones de precios y comprender los riesgos de la cadena de suministro. Y si bien los humanos solían ser superiores en el reconocimiento de patrones, lo que es en gran medida intuitivo, ahora se puede entrenar a los ordenadores para desarrollar su propio intuiciones de grandes masas de datos mediante aprendizaje automático. En estudios recientes, han demostrado ser mejores que los humanos en tareas de expertos como detección de cáncer en tomografía computarizada y elegir objetivos de inversión.

Dada la forma en que van las cosas, ¿pueden los gerentes seguir agregando valor a las organizaciones? Afortunadamente, hay una habilidad cognitiva en la que la gente todavía tiene ventaja sobre las computadoras: pensar muy lento.

El pensamiento muy lento se usa en reencuadre — el proceso mediante el cual reexaminamos los parámetros, objetivos y supuestos con los que abordamos las decisiones. El reencuadre no se trata resolviendo el problema (con intuición o razonamiento consciente) pero sobre definición cuál es exactamente el problema que hay que resolver.

Reencuadrar no es fácil. La forma en que los directivos enmarcan las decisiones puede estar profundamente arraigada en las tradiciones de la industria, la historia organizativa y la propia educación y experiencia de los ejecutivos. El reencuadre puede llevar mucho tiempo, por lo que consideramos que es muy lento.

El reencuadre es crucial porque las innovaciones innovadoras de modelos de negocio a menudo se producen cuando las empresas se separan de las ideas establecidas sobre cómo se crea y captura el valor. Mira Amazon. En 1999, un reportero de CNBC desafió a Jeff Bezos porque la compañía, con sus grandes y costosos centros de distribución y muchos empleados, ya no era la que los inversores puros de juegos en Internet estaban en lo más alto. «Internet, shminternet,» contestó Bezos. Rechazó la opinión de que un modelo de negocio online de bajo costo era esencial para competir. En lugar de aceptar la dicotomía «Internet pura» frente a la «venta minorista tradicional», replanteó la conversación en términos de obsesión por ofrecer una gran experiencia al cliente y explicó cómo todas las opciones estratégicas de Amazon se centraban en ese objetivo.

Cuando la dinámica del mercado cambia, el reencuadre puede ser especialmente crítico. Considera Nokia. En el negocio de telefonía de funciones, había aprendido a esperar que con nuevas ofertas exitosas, las ventas despegaron rápidamente y las ganancias fueran buenas. Como resultado, la compañía decidió no realizar inversiones costosas y retrocedió los cursos de acción que no produjeron resultados inmediatos. A principios de la década de 2000, sacó el enchufe de muchas innovaciones pioneras que visto como demasiado arriesgado o no experimentó inicialmente una adopción generalizada, incluidos teléfonos con pantalla táctil, tabletas y juegos móviles. Este enfoque resultó especialmente perjudicial cuando la competencia pasó al nivel de los ecosistemas. Si bien Nokia continuó inundando el mercado con nuevo hardware, «los kits de desarrollo de software y los ecosistemas y aplicaciones de terceros fueron una segunda prioridad», un ex ejecutivo de Nokia lamentó. Además, como lo expresó un antiguo gerente de Nokia. en una entrevista , «Los servicios al consumidor a gran escala no se realizan en uno o dos años. A menudo nos ha faltado paciencia para ello». La era de los teléfonos inteligentes requería una nueva mentalidad de juego largo de la que carecía el rey del hardware que se movía rápidamente.

La capacidad de los humanos para pensar muy despacio también es clave para la inteligencia artificial de última generación, que no funciona a menos que la gente replantea primero un problema empresarial como un problema de IA. Como Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb han argumentado, la IA es simplemente una variedad de algoritmos de predicción. Replantear los problemas que exigen un juicio humano que consume mucho tiempo y un análisis cuidadoso (como identificar el fraude de seguros y evaluar la solvencia crediticia) como problemas de predicción es precisamente cómo personas como Lemonade y Kabbage han sacudido a empresas maduras, como los seguros de consumo y los préstamos para pequeñas empresas.

En un mundo en el que los directivos pueden utilizar computadoras para mejorar su capacidad de pensar rápido y lento, la capacidad de reencuadrar separará cada vez más el trigo de la paja. Estas son cuatro estrategias que te ayudarán a cultivarlo:

Dedique tiempo a no pensar sobre el problema. Las investigaciones sugieren que un período de incubación ayuda a producir soluciones más creativas. Cuando deja de lado un problema durante un período, te distancias de su encuadre actual, dejando espacio para la reestructuración y percepciones espontáneas. Así que después de iniciar el proceso de resolución de un problema, ve y haz algo completamente diferente por un tiempo, dejando que se cueza lentamente en tu quemador trasero.

Haga explícitas las suposiciones ocultas. En su mayoría desconocemos los supuestos limitantes y autoimpuestos con los que abordamos las situaciones. Procesos grupales diseñados para inducir cognitivos el conflicto puede ayudar a superarlos. Puede hacer que un grupo discuta en contra de la solución de otro grupo (defensa del diablo) o hacer que dos grupos desarrollen soluciones opuestas a un problema (investigación dialéctica). Crear un modelo matemático del problema también puede ser útil, porque te obliga a explicar las suposiciones sobre lo que está causando el problema y cómo se supone que deben funcionar los remedios propuestos. El modelado a menudo revela dinámicas imprevistas, lo que desencadena cambios en la mentalidad sobre cómo gestionar mejor ciertas cosas. Cuando Fluor Corporation modelado de simulación introducido para ayudar a predecir cambios en los costos y calendarios de proyectos complejos, los gerentes comenzaron a ver que esos cambios podían gestionarse de forma proactiva en lugar de tratarse retrospectivamente, como lo era la práctica de la industria en ese momento.

Participa en una exploración lúdica. Inyectar un elemento imaginativo en la toma de decisiones puede ayudar a los gerentes a distanciarse mentalmente de las suposiciones tácitas y» recetas de la industria», lo que entiende todo el mundo que conoce la industria, y da rienda suelta a la creatividad. Esta liberación de las restricciones ordinarias se puede lograr, por ejemplo, pidiendo a los equipos que construyan Modelos de Lego de sus ideas de negocio para comunicarlos a los demás.

Apalancamiento (sorprendente) analogías. Las analogías son herramientas potentes para replantear problemas familiares. Las ideas y prácticas de un sector se pueden utilizar para remodelar otro. Berry Gordy Jr., por ejemplo, convirtió a Motown Records en una fábrica de éxito modelándolo según la línea de montaje de Ford Motor Company, donde había trabajado anteriormente. En algunos casos, exponerte a algo completamente diferente, como deportes de combate, ópera o cómics de superhéroes, puede ser una excelente manera de obtener nuevas ideas que carecen otros expertos. El diseño minimalista de Apple, por ejemplo, se inspiró en las clases de caligrafía, las clases de budismo zen y la arquitectura Bauhaus a la que estuvo expuesto Steve Jobs. Incluso cuando la analogía es imperfecta, puede proporcionar los contornos aproximados de un novedoso encuadre de un problema molesto.

Si bien los gerentes pueden agregar estas prácticas a sus kits de herramienta para mejorar sus propias capacidades de reencuadre, también tienen la responsabilidad de garantizar que la organización en general apoye el reencuadre. El primer paso es crear canales y fomentar una cultura donde los defensores y visionarios del diablo internos pueden expresar sus preocupaciones e ideas y los empleados tienen tiempo para explorar e incubación lúdicas. Aunque tales esfuerzos pueden no resultar en beneficios tangibles de inmediato, pueden ser esenciales para la renovación y la prosperidad a largo plazo de la organización y de sus partes interesadas.


  • Frank Martela is a postdoctoral researcher in Aalto University’s Department of Industrial Engineering and Management, chairman of the board at the consulting and research firm Filosofian Akatemia, and the author of A Wonderful Life: Insights on Finding a Meaningful Existence (Harper Design, 2020).

  • JL
    Jukka Luoma is an assistant professor in strategic management at the Department of Industrial Engineering and Management, Aalto University, Finland.
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