Por qué la gente sigue al líder: el poder de la transferencia

No puedes llevar sin seguidores. Pero conseguirlos requiere más que tu talento y carisma. Los seguidores son impulsados por sus propias motivaciones poderosas.
Por qué la gente sigue al líder: el poder de la transferencia
Resumen.

Reimpresión: R0409E

Todos admiramos a los líderes. Sin embargo, al tratar de entender cómo funciona el liderazgo, a menudo perdemos de vista el hecho de que los seguidores son una parte crucial de la ecuación. Lamentablemente, se quedan cortos en la literatura de gestión, donde se los describe como simplemente respondiendo al carisma o a las actitudes de afecto de sus líderes. Lo que la mayoría de los análisis parecen ignorar es que los seguidores tienen sus propias motivaciones y están tan poderosamente motivados a seguir como los líderes a liderar.

En este artículo, el psicoanalista, antropólogo y consultor de gestión Michael Maccoby profundiza en los recesos inconscientes de la mente de los seguidores. Analiza detenidamente la tendencia a menudo irracional de relacionarse con un líder como una persona importante del pasado: un padre, un hermano, un amigo cercano o incluso una niñera. Sigmund Freud descubrió esta dinámica cuando trabajaba con sus pacientes y la llamó «transferencia». Pero por importante que sea, el concepto sigue siendo poco comprendido fuera del ámbito del psicoanálisis clínico. Esto es desafortunado, porque una comprensión sólida de la transferencia puede producir una gran comprensión del comportamiento organizacional y dotarte de la sabiduría y la compasión para ser un líder tremendo.

El autor explica los tipos más comunes de transferencia (paterna, materna y de hermanos) y muestra cómo se llevan a cabo en el lugar de trabajo. Señala que han evolucionado a medida que nuestras estructuras familiares han cambiado. Ya sea que los seguidores perciban a un líder como una figura paterna omnisciente, como una figura materna autoritaria pero incondicionalmente amorosa, o como un hermano o hermana que no es necesariamente un modelo de buen comportamiento, el líder puede manejar los lazos transferenciales sacando a la luz proyecciones inconscientes. Entonces, el resentimiento y la animosidad debilitantes pueden dar paso al entendimiento mutuo y a la productividad, y una organización cojeante puede empezar a prosperar.


Los líderes, con razón, son los héroes de la épica corporativa (a pesar de algunos líderes villanos). Nos motivan a ir a lugares a los que de otra manera nunca iríamos. Son necesarios tanto para cambiar las organizaciones como para producir resultados. En cualquier entorno empresarial, un buen liderazgo es quizás la ventaja competitiva más importante que puede tener una empresa. Por lo tanto, no es sorprendente que los académicos de gestión se centren sin descanso en los atributos del liderazgo exitoso.

Pero en nuestro comprensible esfuerzo por captar y dominar las habilidades del liderazgo, tendemos a perder de vista el hecho de que hay dos partes en la ecuación del liderazgo. Para que los líderes lideren, no solo necesitan un talento excepcional, sino también la capacidad de atraer seguidores. Lamentablemente, sin embargo, cada vez es más difícil conseguir que la gente lo siga. El problema es que los seguidores se quedan cortos en la literatura de gestión, donde se los describe en gran medida en términos de las cualidades de sus líderes. En otras palabras, se considera que simplemente responden al carisma o a la actitud solidaria de un líder. Sin embargo, lo que la mayoría de los análisis parecen ignorar es que los seguidores tienen su propia identidad. De hecho, en 30 años de experiencia como psicoanalista, antropólogo y consultor de gestión, he descubierto que los seguidores están tan poderosamente motivados a seguir como a los líderes a liderar.

Las motivaciones de los seguidores se dividen en dos categorías: racionales e irracionales. Los racionales son conscientes y, por lo tanto, conocidos. Tienen que ver con nuestras esperanzas de ganar dinero, estatus, poder o entrar en una empresa significativa siguiendo a un gran líder, y nuestros temores de que nos lo perdamos si no lo hacemos. Más influyentes, la mayor parte del tiempo, son las motivaciones irracionales que se encuentran fuera del ámbito de nuestra conciencia y, por lo tanto, más allá nuestra capacidad de controlarlos. En su mayor parte, estas motivaciones surgen de las poderosas imágenes y emociones de nuestro inconsciente que proyectamos en nuestras relaciones con los líderes.

Sigmund Freud, fundador del psicoanálisis, fue la primera persona en explicar cómo funcionan las motivaciones inconscientes de un seguidor. Después de practicar el psicoanálisis durante varios años, Freud se quedó perplejo al descubrir que sus pacientes, que en cierto sentido eran sus seguidores, seguían enamorándose de él. Aunque la mayoría de sus pacientes eran mujeres, lo mismo ocurrió con sus pacientes varones. Es un gran homenaje a Freud que se haya dado cuenta de que la idealización de sus pacientes de él no podía remontarse a sus propias cualidades personales. En cambio, concluyó, la gente se relacionaba con él como si fuera una persona importante de su pasado, generalmente un padre. Al someterse a terapia, o al enamorarse, para el caso, las personas estaban transfiriendo experiencias y emociones de relaciones pasadas al presente. Freud pensaba que el fenómeno era universal. Escribió: «No hay amor que no reproduzca estereotipos infantiles», lo que, para él, explicó por qué tantos de nosotros elegimos cónyuges como nuestros padres.

Freud llamó a la dinámica «transferencia», y fue uno de sus grandes descubrimientos. De hecho, para Freud, los pacientes estaban listos para terminar la terapia cuando entendieron y dominaron su transferencia. Pero aún hoy, identificar y disolver las transferencias son los objetivos principales del psicoanálisis.

Pero por importante que sea, el concepto sigue siendo poco comprendido fuera del psicoanálisis clínico. Esto es lamentable, porque la transferencia no es solo el eslabón perdido en las teorías del liderazgo, sino que también explica mucho sobre el comportamiento cotidiano de las organizaciones. Varios estudios han demostrado, por ejemplo, que las transferencias positivas están estrechamente vinculadas a la productividad. Supongamos que un empleado cree que su jefe se preocupará por ella de manera paterna. Para asegurarse de que esto suceda, hará esfuerzos sobrehumanos para complacer a su líder. Mientras perciba que se están cumpliendo estas expectativas transferidas, seguirá trabajando duro, en beneficio obvio de la organización en su conjunto.

El problema es que no todas las transferencias son positivas. Un trabajador podría ver a su jefe como alguien con quien tiene que luchar. E incluso si la transferencia funciona bien durante un tiempo, puede cambiar de repente si no se cumplen las expectativas transferenciales del empleado. Considera a Sylvia Hartman1, gerente de marketing en una empresa de investigación de mercado y publicidad de la costa este. Hartman era un empleado creativo pero volátil que trabajaba para Sam Phillips, un vicepresidente de división. Phillips tomó a Hartman bajo su ala, y pronto llegó a valorarlo como mentor y amigo. Cuando se abrió un trabajo que habría sido un gran ascenso para Hartman, ella esperaba conseguirlo. En cambio, Phillips eligió a Harry Johnson, un movimiento que devastó a Hartman. Ella creía que era mucho más inteligente que Johnson y había asumido que esa sería la base principal para la decisión de ascenso. Sin embargo, Phillips dijo que encontró que Johnson era más confiable y que tenía mejores habilidades con las personas. Cuando Hartman escuchó esta explicación, y que Johnson se convertiría en su manager, estalló en una furia destructiva. Ella respondió a su nuevo jefe ignorando por completo sus correos electrónicos y llamadas telefónicas, y se negó a quemarropa a ser supervisada por él. Al ver la brecha entre sus dos jugadores, Phillips pensó en despedir a Hartman.

Al hacer psicoanálisis con Hartman, descubrí que su rabia estaba profundamente arraigada en su infancia. El mayor de cinco hijos, Hartman deseaba ser el favorito de su padre. El padre de Hartman era un ejecutivo muy exitoso, pero constantemente la decepcionaba. Una y otra vez, demostró que prefería a uno de sus hermanos a ella, aunque, en su opinión, el hermano no era tan inteligente como ella. Ser ignorado por Phillips provocó un profundo resentimiento en Hartman; reabrió una herida que nunca había sanado. La transferencia de sentimientos de Hartman de la infancia al lugar de trabajo fue improductiva. Podía ser una buena «seguidora» de su jefe solo cuando se sentía la niña favorita. A menos que reconociera sus proyecciones y las resolviera, Hartman estaría en peligro de perder su trabajo.

Al consultar con empresas tan diversas como Volvo, AT&T, IBM y ABB, he visto innumerables casos como el de Hartman, pero las empresas que alguna vez podrían haber aguantado este tipo de relación entre líderes y seguidores no pueden permitirse ese lujo hoy en día. Las transferencias ya no necesariamente favorecen a los líderes, porque en gran medida, las estructuras cambiantes de las familias (más hogares monoparentales, padres con doble trabajo, etc.) han comenzado a crear entornos laborales en los que la gente valora menos a los líderes tradicionales. Por lo tanto, es hora de que los líderes se tomen en serio el fenómeno de la transferencia, aprendan a mitigar sus efectos e incluso gestionarlo en beneficio de la organización. En las siguientes páginas, exploraré los tipos de transferencia más comunes, mostrando cómo pueden desarrollarse en el lugar de trabajo y cómo evolucionan a medida que cambia la dinámica de la vida familiar. Comencemos examinando el concepto y la dinámica de la transferencia con más detalle.

La fantasía y los hechos

En el mejor de los casos, la transferencia es el pegamento emocional que une a las personas a un líder. Los empleados que están en las garras de una transferencia positiva ven a su líder como mejor de lo que realmente es: más inteligente, más amable y carismático. Tienden a darle a esa persona el beneficio de la duda y asumir más riesgos a petición de ella de lo que de otra manera lo harían. Y mientras la realidad de la líder no esté muy lejos de la idealización de los seguidores —y no empiece a creer en su imagen idealizada de ella— esto funciona muy bien.

Pero sin una base sólida en la realidad, los líderes pueden deshacerse fácilmente de las proyecciones transferenciales positivas de sus seguidores. En el extremo, esos seguidores crearán un mito que no guarda relación alguna con los hechos. Un estudio clásico de esta dinámica es la película Estar ahí. En la película, Peter Sellers interpreta a Chance the gardener, un hombre sencillo con poco conocimiento del mundo más allá de la jardinería. Cuando su rico empleador muere, Chance se encuentra socializando casualmente en los círculos de ricos y famosos. Se comporta como siempre lo ha hecho, compartiendo sus pensamientos fáciles sin considerar su efecto en los que le rodean. Pero sus nuevos conocidos comienzan a leer profundas metáforas sobre política y economía en sus comentarios desechables sobre la jardinería. Al final de la película, Chance está siendo promocionada como una aspirante presidencial de Estados Unidos. Aunque pocos buenos líderes no son tan conscientes de su impacto que permitirán que su relación con sus seguidores se vuelva tan poco realista, es notable la frecuencia con la que incluso los líderes razonablemente conscientes de sí mismos se convierten en víctimas de la ilusión.

La mayoría de los buenos líderes no se tragan las imágenes idealizadas de sus seguidores. Pero incluso los líderes que son razonablemente conscientes de sí mismos pueden convertirse en víctimas de la ilusión.

Es más probable que la dinámica de transferencia se descontrole durante los períodos de estrés organizacional. En tales situaciones, los seguidores tienden a estar más dominados por sentimientos irracionales, en particular, la necesidad de elogios y protección de padres todopoderosos. Al mismo tiempo, el líder está preocupado por manejar la crisis en cuestión y, como consecuencia, probablemente esté menos alerta a la probabilidad de que sus seguidores solo estén representando los temores de la infancia. Esto es lo que le pasó a un vicepresidente de AT&T al que estaba asesorando a mediados de la década de 1980, durante la desintegración del sistema Bell. Mientras se centraba en la estrategia, sus seguidores se sentían frustrados porque no estaba lidiando con su ansiedad y tranquilizándolos. A pesar de que estaba trazando un nuevo rumbo prometedor para su división, los empleados se quejaron de que no los dirigía.

Otro ejemplo de cómo la transferencia se desencadena por la duda y el estrés es la forma en que las personas se sienten mejor con solo ir al médico, incluso antes de que el médico haya hecho algo por ellas. En gran medida, este fenómeno puede explicarse por la confianza de los pacientes, que transfiere la experiencia infantil de ser atendidos por los padres cuando están enfermos. Este tipo de transferencia hace que sea extremadamente difícil para los científicos evaluar ciertos medicamentos, como los fármacos que alteran el estado de ánimo. Los estudios clínicos muestran, por ejemplo, que hasta un 30% de las personas responden tan bien a los placebos —de nuevo, confían— como a los antidepresivos. Las personas que se ofrecen como voluntarias para un estudio con la esperanza de encontrar una cura para su dolencia pueden ser especialmente receptivas a los placebos.

Además de ser bastante sutil en su funcionamiento, la transferencia viene de muchas formas. Es ciego tanto para la edad como para el género, por lo que los estereotipos son muy peligrosos. Por lo tanto, un líder masculino nunca debe asumir que es una figura paterna o una figura de hermano, ni una líder femenina debe asumir que es madre o hermana. El psicoanálisis ha demostrado claramente que alguien puede tener una transferencia paterna con una mujer en autoridad y una transferencia materna con un hombre.

Además, las imágenes que proyectamos desde la infancia están moldeadas por las culturas familiares con las que crecimos, un hecho de particular importancia hoy en día porque cada vez más personas tienen experiencias familiares que difieren —a veces radicalmente— de lo que durante mucho tiempo se consideraba la norma. De hecho, he notado que para un número creciente de personas, la persona importante del pasado no es un padre sino un hermano, un amigo cercano de la infancia o incluso una niñera. Las organizaciones se están adaptando a los tiempos, pasando de jerarquías que funcionaban bien con empleados centrados en los padres a configuraciones más horizontales que se adaptan mejor a las personas que se relacionan mejor con personas casi iguales. Como discutiremos más adelante, el cambio de las transferencias parentales a las de hermanos puede adaptarse a las necesidades de las organizaciones de equipos y redes de proyectos que trascienden fronteras. Cuando los gerentes de Boeing buscaban un líder para un equipo de software que requería mucha interactividad entre los miembros, por ejemplo, bromeaban acerca de encontrar a alguien que era el quinto hijo de una familia de diez hermanos, alguien que estaba acostumbrado a mediar entre hermanos y hermanas. En otras palabras, el trabajo requería un tipo de liderazgo diferente al que proporcionaría el jefe jerárquico tradicional. Los líderes hermanos tienen que facilitar la resolución de problemas y generar consenso.

Otro factor que complica la situación es que las personas pueden tener múltiples relaciones transferenciales en una organización. Me parece muy probable que en General Electric durante las últimas dos décadas, muchos empleados no solo tuvieran tales relaciones con sus jefes inmediatos, sino que también transfirieran sentimientos de infancia a Jack Welch, a pesar de que nunca lo habían conocido. En casos de transferencias múltiples, tanto el jefe inmediato como el CEO pueden verse como figuras paternas. Pero cuando esto sucede, el empleado suele experimentar las transferencias de manera diferente. Por lo general, se relacionará con su jefe inmediato desde la perspectiva de un niño que tiene cuatro, cinco años o incluso más. Pero considerará al CEO como un bebé vería una figura paterna anterior, que es distante, protectora y todo lo sabe.

Quizás el mayor riesgo de transferencia proviene del hecho de que siempre es una vía de doble sentido. Así como un seguidor proyecta sus experiencias pasadas en su líder, el líder responde proyectando sus experiencias pasadas en el seguidor. Freud llamó a este fenómeno contratransferencia y lo vio como uno de los obstáculos más graves para resolver los problemas psicológicos de los pacientes. El peligro era que un psicoanalista respondiera a las protestas transferenciales de amor de un paciente aceptando ese amor como real. Como resultado, el analista podría asumir el papel de padre protector, lo que fomenta la dependencia del paciente. O el análisis podría terminar en una historia de amor más que en una cura. La contratransferencia es, al menos, un problema tan grande para los líderes empresariales como para los psicoanalistas. En su novela Revelación, Michael Crichton describe cómo una mujer despiadada y deshonesta es promovida por encima de un hombre más cualificado porque le recuerda al CEO a su hija favorita que murió en un accidente automovilístico. El CEO no la ve como es, sino que le responde como si fuera su amada hija.

Por un lado, la transferencia es un facilitador del seguimiento y, por lo tanto, una fuente de fortaleza para los líderes; por otro lado, es una amenaza real para los líderes porque destruye la objetividad. Por eso, como veremos, un buen CEO tratará de entender la transferencia y trabajará duro para ayudar a los miembros de su equipo ejecutivo a verse como realmente son. El futuro de la empresa puede depender de su capacidad para hacerlo. Por lo tanto, vale la pena tomarse un tiempo para examinar los tipos de transferencia más comunes.

En nombre del padre

El tipo de transferencia que Freud observó por primera vez fue la transferencia paterna, en la que los pacientes experimentaron un amor incondicional por el analista como padre sabio, comprensivo y protector. En tales relaciones con Freud, los pacientes abandonaron servilmente sus propios puntos de vista y abrazaron el suyo como indiscutiblemente correcto. La transferencia paterna ha sido tan frecuente en las corporaciones tradicionales que se ha considerado un comportamiento normal. En las encuestas organizacionales, las personas invariablemente describen a su jefe inmediato en términos positivos, incluso cuando expresan desconfianza en la alta dirección. De hecho, la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales ha reforzado la transferencia paterna. En todos los niveles de una jerarquía, los individuos tienen un jefe que reparte asignaciones y recompensas. Esto crea en los seguidores una disposición a obedecer las órdenes, así como una sobrevaloración del jefe y un fortalecimiento de los deseos infantiles de ser amados y protegidos.

Mi investigación muestra que los trabajadores de empresas estructuradas paternalmente suelen ver a su jefe desde la perspectiva de un niño de cinco años que cree que «el padre sabe mejor». Por supuesto, incluso en la década de 1970, cuando escribí un libro sobre organizaciones llamado El gamesman, se pueden encontrar diferentes tipos de transferencia paterna en los negocios. Algunas personas miraban a sus jefes como mentores, el tipo de papás que introducían a sus hijos en los juegos y los deportes; otros veían a sus jefes como padres exigentes cuya aprobación rara vez (si es que alguna vez) se les da. Tal vez el jefe paterno ideal era el gerente de un minuto que fumaba pipa, la figura paterna que dispensaba pequeñas dosis de aliento, aprobación o crítica constructiva, según fuera necesario.

Cualquiera que sea el rol que los seguidores proyecten sobre sus líderes, la mayoría de los directores ejecutivos masculinos de las organizaciones tradicionales han fomentado consciente o inconscientemente las transferencias paternas. Tienden a mostrarse en entornos paternalistas —presidiendo grandes reuniones o sonriendo en cintas de vídeo— donde el mensaje es invariablemente tranquilizador, optimista y esperanzador. Incluso cuando los tiempos son malos, estos líderes aseguran a sus seguidores que la recesión es temporal. El mensaje es siempre el mismo: «Confía en mí para guiarte a través de estas aguas turbulentas».

Los directores ejecutivos de las organizaciones tradicionales tienden a mostrarse en contextos paternalistas, presiden grandes reuniones o sonríen en las cintas de vídeo.

Algunas empresas hacen grandes distancias para promover la transferencia paterna. A principios de la década de 1970, cuando trabajaba con los directivos de IBM, me dijeron que la empresa tenía una norma estricta contra los equipos y contra la toma de decisiones compartida. La regla había venido directamente del legendario CEO Tom Watson, Sr., y tuvo el efecto de forjar un vínculo directo entre los empleados y sus jefes. Lo conociera o no, Watson estaba sancionando la transferencia paterna en IBM. Se vio reforzado por el compromiso paternalista de la empresa con los empleados de que un buen desempeño garantizaba el empleo de por vida.

Vi dinámicas similares en el trabajo cuando era consultor del equipo ejecutivo de AT&T Communications durante la década de 1980. La mayoría de los vicepresidentes de allí adoraban acríticamente a los presidentes de sus unidades de negocio y a los varios directores ejecutivos que estaban haciendo movimientos estratégicos desastrosos: renunciar a la telefonía celular, por ejemplo, y perder miles de millones en un esfuerzo por competir en computadoras. En lugar de fomentar un debate saludable sobre el futuro de la empresa, los jefes esperaron —y recompensaron— una veneración transferencial. Recuerdo claramente a un vicepresidente que sobresalía porque no cumplía con esta cultura empresarial. Aunque su división produjo los mejores resultados dentro de la unidad de negocio de larga distancia, el equipo ejecutivo no lo apreció. Esto no solo se debió a que su actitud realista hacia el presidente de su unidad de negocio estaba plagada de críticas implícitas a la sobrevaloración transferencial del líder por parte de otros vicepresidentes; también se debió a que era un gerente poco convencional de AT&T en ese momento. A diferencia de los demás, delegó la responsabilidad, no necesitaba atribuir el mérito de los éxitos de su división e inició nuevos negocios. En última instancia, se jubiló anticipadamente, frustrado por su incapacidad para impulsar sus ideas a través de la burocracia.

En este tipo de entorno, los seguidores pueden encontrar que su confianza en un líder benévolo está tristemente fuera de lugar. Pensemos en Eric Edwards, de 27 años y asistente ejecutivo del CEO de una prestigiosa empresa internacional. Cuando dejó este trabajo de alto potencial, sus colegas y jefe estaban extremadamente desconcertados. Estaba tomando un puesto con un salario más bajo en una empresa mucho más pequeña. Y no consiguió opciones sobre acciones.

Cuando se le preguntó por qué se iba, Edwards dijo que quería trabajar con Ed Carey, una persona que creía que podía enseñarle mucho. Sentía que compartía un profundo sentido de misión con este hombre mayor, que en el pasado había ganado una publicidad considerable por sus innovaciones. Al principio, el trabajo con Carey fue productivo y emocionante, y Edwards disfrutó del crédito que Carey compartió con él. Pero Carey tenía que ser el innovador, el autor de todas las nuevas ideas. Le dio a Edwards el papel de implementador e invariablemente derribó o ignoró las propias ideas de Edwards. Pasaron cinco años de psicoanálisis antes de que Edwards, que provenía de una familia tradicional, se diera cuenta de que su apego a Carey era transferencial. Como Edwards llegó a ver, inicialmente había sentido el mismo tipo de apoyo de Carey que una vez había recibido de su padre. Sólo cuando vio que su jefe no lo trataba como un hijo favorecido sino como un sirviente, Edwards buscó liberarse. Me dijo que había aprendido mucho los primeros años con Carey, pero los años posteriores en el trabajo habían sido una pérdida de tiempo.

Para bien o para mal, la transferencia paterna tradicional puede crear seguidores más fieles que cualquier otra forma de transferencia, en gran parte porque tiende a ser una forma estable de proyección. De hecho, algunos de nuestros mejores líderes son maestros en manipular la transferencia paterna de sus seguidores. El director de cine Francis Ford Coppola, por ejemplo, crea una familia a partir de los miembros de su elenco, que se dirigían a él como «Papá» o «Padrino». El equipo creativo de Steven Spielberg lo llama «Rabino», que significa «maestro». Ambos directores utilizan los sentimientos de adoración de sus elencos y equipos para sacar las dramáticas actuaciones que han dado lugar a algunas de las mejores películas jamás producidas.

Y de la madre

La transferencia materna se diferencia de la transferencia paterna en que suele basarse en una relación infantil más temprana. A diferencia del padre, que a menudo se percibe como distante y desapegado, y cuya aprobación depende del desempeño, a menudo se considera a la madre como una figura de autoridad y como una dadora de amor incondicional. Es la figura protectora que nos da vida y nos ducha de apoyo, pero también es la primera persona que dice que no. Es la madre la que nos destetan y, en su mayor parte, la que nos entrena el inodoro. Más tarde es ella quien se separa de nosotros para volver al trabajo o para pasar a otros niños. No es sorprendente que esté representada tanto por el hada madrina como por la malvada madrastra en los cuentos infantiles. Ella es a la vez deidad y bruja, y esta profunda división en nuestra psique puede tener un efecto dramático en situaciones de negocios. Uno solo tiene que mirar las reacciones extremas del público de amor y odio hacia Martha Stewart para darse cuenta de que las mujeres líderes despiertan algunos de los sentimientos más conflictivos que tenemos en nuestro inconsciente.

Tomemos, por ejemplo, a Jill Fisher y Allison Warren. Fisher, de 35 años, fue vicepresidente de la empresa de diseño gráfico fundada por Warren, de 55 años. Ambos fueron creativos y emocionalmente reactivos. Warren era una figura materna con la que Fisher contaba para su amor y apoyo incondicionales. Cuando Warren sintió que Fisher la estaba chupando seca, se retiró emocionalmente, causando dolor y confusión a Fisher. Fisher se sentía como una adolescente que se resiente con su madre porque todavía la necesita. Así que cualquier chispa de desacuerdo podría disparar la ira de Fisher, y los dos comenzarían a gritarse el uno al otro. Estos enfrentamientos hicieron que Warren tomara tranquilizantes para ataques de ansiedad. Más tarde, Fisher se disculparía abyectamente y habría protestas mutuas de amor. Por supuesto, esto fue duro para Warren y molesto para los otros empleados, que a veces se incorporaban a estos dramas transferenciales.

Warren no es la única mujer fuerte que lo pasa mal en los negocios. Piensa en Sherry Lansing, presidenta de Paramount. Lansing es una ex actriz que, además de guapa, es brillante y alta. Se alza sobre los subordinados masculinos que usa para transmitir malas noticias a los aspirantes al cine. En esencia, ha asumido el papel de Blancanieves para evitar ser vista como la bruja malvada. Aun así, sus subordinados se refieren a ella tanto como diosa como reina de hielo. Tina Brown encontró una ambivalencia similar cuando era editora de la neoyorquino. Los seguidores a menudo tienen dificultades para tratar con mujeres fuertes precisamente porque estimulan en los subordinados los sentimientos de asombro y miedo que una vez hizo la madre. Los niños dependen de la ayuda y el apoyo de la madre todopoderosa. También quieren que esté feliz y orgullosa de ellos, y se sienten profundamente culpables si le causan sufrimiento, un hecho que algunas madres usan para controlar a sus hijos. Debajo de la culpa está el temor inconsciente de que la madre cortará su crianza vivificante.

Las transferencias maternas generan mayores expectativas de empatía y ternura por parte de los jefes de lo que se puede satisfacer de manera realista. Por lo general, la aprobación de un jefe depende más, como debería ser, del desempeño de un empleado que de los sentimientos cálidos. Un colega mío vio esto cuando entrenó al vicepresidente de una empresa de construcción de viviendas, de 40 años, a quien el presidente le dijo en términos no inciertos que había entregado una mala propuesta. El vicepresidente se quejó de que el presidente debería haber mostrado más inteligencia emocional al rechazar la propuesta. Cuando el presidente desestimó esta denuncia por «charla psicológica», el vicepresidente se enfureció. Como mi colega se dio cuenta de inmediato, el vicepresidente estaba proyectando una transferencia materna inadecuada. Cuando el presidente de la empresa no respondió como quería el vicepresidente, el vicepresidente reaccionó como un niño rechazado.

Las transferencias maternas positivas pueden dar a las personas un poderoso sentido de apoyo. Piensa en Ronald Reagan, cuya esposa, Nancy, fue como una tigresa protectora durante y después de su presidencia; la llamó «mamá». Aunque su padre fue un vendedor de zapatos fracasado, la propia madre fuerte de Reagan fue una de las principales razones de su confianza en sí mismo y su éxito. Sin embargo, incluso las transferencias maternas positivas pueden tener efectos negativos. Un amigo cercano enseñó durante 18 años en una escuela privada donde la mayoría de los maestros tenían una transferencia materna con la directora, que creó una cultura familiar. Las maestras amaban a su jefa y se sentían cuidadas y protegidas por ella, pero los sentimientos cálidos que tenían no eran una buena medida de su capacidad para rendir. A medida que se acercaba a la jubilación, la escuela estaba en rojo, y se hizo evidente que la directora había hecho poco para evaluar y desarrollar a los maestros o para ayudarlos a lidiar con los problemas de disciplina. Aunque su sucesor era menos reconfortante y exigente, logró recaudar dinero de padres ricos, mejorar los salarios de los maestros y establecer reglas que se seguían.

Las transferencias maternas a veces pueden ser bastante subversivas de la organización formal, aunque facilitan los resultados. En una empresa de software en la que consultó un colega mío, varios ejecutivos varones tuvieron una transferencia materna positiva con una compañera de trabajo. Ella era la persona a la que acudieron con sus problemas. Estos hombres eran extremadamente competitivos, pero se sentían muy cómodos comunicándose unos con otros a través de esta mujer. Como dijo uno de los gerentes: «Ella no tiene ningún poder jerárquico, pero seguro que tiene poder de red». Ella pudo tranquilizar a los hombres de que podían confiar el uno en el otro.

Y cada vez más del hermano

La transferencia de hermanos es tan antigua como Caín y Abel, que compitieron por el afecto y la atención de Dios, y Jacob y Esaú, que compitieron por la de su padre, pero durante la última generación, las transferencias de hermanos se han vuelto menos rivales y, al mismo tiempo, más influyentes. La rivalidad se ha disipado desde que a los niños, creciendo cada vez más en hogares monoparentales o en familias donde ambos padres trabajan, ya no les importa tanto ser los favoritos de sus padres. En cambio, muchos de ellos desarrollan relaciones cercanas a una edad temprana con sus hermanos o con otros niños en la guardería. Como los niños no siempre pueden confiar en que sus padres trabajadores estén ahí cuando sea necesario, dependen más de sus hermanos y amigos para obtener apoyo emocional. De hecho, en lugar de intentar conseguir lo que quieren complacer a sus padres, los niños aprenden desde temprana edad a jugar con la culpa de los padres y a negociar por privilegios. Cada vez más, estas actitudes hacia la autoridad se están transfiriendo al lugar de trabajo, lo que dificulta aún más el liderazgo.

En el transcurso de mi investigación y consultoría, he descubierto constantemente que los empleados que se dirigen más fácilmente a organizaciones horizontales como equipos multifuncionales y de proyectos son aquellos que se criaron en familias no tradicionales. La empleada de primera línea Penny Nichols, por ejemplo, una técnica de veintitantos años a quien conocí en un centro de servicio empresarial de AT&T, se siente cómoda interactuando con su red de pares. También ha desarrollado relaciones independientes con los clientes, en un caso, hasta el punto de controlar personalmente una cuenta multimillonaria. Este cliente invita a Nichols a conferencias y se niega a tratar con gerentes o ejecutivos de cuentas de AT&T. Le pregunté a Nichols si se sentía cómoda manejando esta cuenta por sí misma. Admitió que sí necesitaba ayuda con algunos de los datos, pero su amiga Annie Hellwarth de los servicios de información la ayudó por ahí. ¿Y qué hay de su manager? ¿Cuál era su papel? Dijo que necesitaba su ayuda solo para obtener información sobre precios y conectarse con otras partes de AT&T cuando la compañía tenía nuevos productos que podía ofrecer al cliente. Pero a pesar de que Nichols hizo un buen trabajo y estaba muy motivada, no estaba totalmente calificada para desarrollar la relación comercial con el cliente. Los consejos populares a la gerencia sobre el empoderamiento de los empleados ignoran este tipo de problema. Empleados como Nichols, que proviene de una familia en la que ambos padres trabajaban y que, como era de esperar, tiene vínculos transferenciales con sus compañeros de trabajo en lugar de con los gerentes, funcionan mejor como jugadores en un juego con roles, reglas, recompensas y relaciones claras con la autoridad. De lo contrario, tienden a ignorar la autoridad, lo que a veces puede llevarlos a comprometer a la empresa a malos tratos.

De hecho, una consecuencia del aumento de la transferencia de hermanos en el liderazgo es que la gente se está volviendo cada vez más crítica y ambivalente hacia sus jefes. En una empresa, vi que las transferencias de hermanos transformaban a un grupo de empleados en una banda de hermanos que se rebelaban contra un patrono/jefe autocrático. Las personas que provienen de culturas familiares no tradicionales tienden a evaluar a los jefes en términos de su valor como líderes, que es en gran medida la forma en que los niños ven a los capitanes de los equipos en el patio escolar. Por lo tanto, la nueva generación de empleados muestra menos interés tanto en ser mentores como en mentores, y más interés en desarrollar relaciones recíprocas en sus redes de pares.

Por supuesto, este tipo de seguidores son difíciles de liderar, porque a menudo tienen un ideal anárquico de liderazgo. Sin embargo, sus actitudes se ajustan a las necesidades de muchas empresas que están pasando de los modelos de negocio basados en productos a estrategias de solución total. Para evitar reducir los márgenes de beneficio, empresas como GE Energy están envolviendo productos en servicios que exigen que los empleados trabajen de forma interdependiente con los clientes. Consulté para ABB en Canadá en un momento en que los productos eléctricos de la compañía se estaban convirtiendo en productos básicos. Para aumentar los beneficios, exploramos el potencial de hacer negocios con grandes clientes como la empresa de fundición y minería de zinc Cominco, que propuso asociarse con ABB (en lugar de simplemente comprar equipos) para aumentar la eficiencia energética y reducir la contaminación ambiental. Para aprovechar esta oportunidad, ABB tuvo que reunir a personas de sus diferentes unidades de negocio para trabajar con ingenieros de Cominco.

Las nuevas generaciones de empleados son susceptibles a transferencias de hermanos. Prosperan en redes de pares, pero pueden ser difíciles de liderar porque a menudo tienen un ideal anárquico de liderazgo.

Las empresas que pasan de vender productos a soluciones de coproducción reconocen que necesitan alejarse de los modelos jerárquicos tradicionales. Jay Galbraith, profesor de la Universidad del Sur de California, ha escrito sobre este tipo de cambio en empresas como Nestlé, Nokia y Citibank. Lo describe en términos de formación de redes transfronterizas que requieren líderes que puedan construir relaciones de confianza para facilitar la toma de decisiones y crear consenso. IBM, que alguna vez fue el hijo póster de la jerarquía, está tomando la iniciativa en este cambio. El CEO, Sam Palmisano, está tratando de alejar a la empresa de una jerarquía pura mientras se organiza para integrar la tecnología con los procesos de negocio. En el último informe anual de IBM, Palmisano destaca las oportunidades prometedoras en la subcontratación de transformación empresarial, «que ni siquiera formaba parte del léxico de la industria hace 18 meses». La implementación de la nueva estrategia de IBM requerirá equipos de colegas de diferentes disciplinas que se sientan cómodos trabajando juntos y dispuestos a cambiar los roles de liderazgo según quién tenga la competencia adecuada. No puede haber signos más claros de la importancia creciente de las transferencias entre hermanos.

La transferencia de hermanos incluso ha hecho su debut en la política con el primer presidente estadounidense del baby boom, Bill Clinton. La gente no se relacionaba con Clinton como padre, el tipo de transferencia que cabría esperar con el comandante en jefe de la nación, sino como un admirado hermano mayor o «amigo» (como Clinton llamó a su perro). Aunque tenía sus críticos, nunca se esperaba que Clinton fuera un modelo de buen comportamiento. A diferencia de Lyndon Johnson, para quien la actitud positiva de los estadounidenses cambió cuando sus expectativas paternal-transferenciales fueron destrozadas, a Clinton se le permitió salirse con la suya con su mujeriego porque era percibido por gran parte del público como meramente un hermano travieso.

Hacer que la transferencia funcione para ti

Si todas las relaciones están coloreadas por la transferencia, ¿cómo puedes saber si las relaciones de tus seguidores contigo son reales? La respuesta corta es que no se puede, incluso las relaciones más cercanas combinan la realidad objetiva con imágenes y emociones transmitidas del pasado, y nunca habrá forma de evitarlo. Sin embargo, las motivaciones de tus seguidores para seguir no tienen que basarse en la realidad para que funcionen. Además, hay formas de gestionar las transferencias que no solo reducen el potencial de transferencias negativas sino que aumentan la probabilidad de que se produzcan transferencias positivas.

Si todas las relaciones están coloreadas por la transferencia, ¿cómo puedes saber si las relaciones de tus seguidores contigo son reales? No puedes.

Una forma clave en la que los gerentes pueden influir en las transferencias positivas y negativas de sus seguidores es reconocer sus propias transferencias. El camino clásico hacia el autoconocimiento es la introspección, el enfoque favorecido en la psicología. El problema de la introspección, por supuesto, es que puede paralizar a un líder, especialmente a uno con una fuerte inclinación obsesiva. El autoanálisis interminable le impedirá tomar decisiones rápidas. En consecuencia, muchos de los líderes más eficaces confían en un forastero para que les proporcione una incisiva comprobación de la realidad. El «consultor» puede ser un miembro de la familia; Bill Gates, por ejemplo, utiliza habitualmente a su esposa como caja de resonancia. Otras personas recurren a un amigo o asociado desde hace mucho tiempo, ya que el magnate británico Lord James Hanson confiaba en gran medida en su socio comercial con sede en Estados Unidos, Sir Gordon White. Cada vez más, los líderes también trabajan con los entrenadores ejecutivos para tener una visión exterior.

Cuando los líderes desean gestionar las transferencias de seguidores, así como las suyas propias, pueden empezar por concienciar al inconsciente, que es de lo que trata Freud. Este esfuerzo es especialmente importante cuando los miembros del personal ven a un líder a través de diferentes lentes transferenciales. En tal situación, un líder puede lidiar con las transferencias de sus seguidores mostrándose más como es en realidad, desmitificando así sus relaciones profesionales. Pero no cuente con estos pasos para eliminar las proyecciones. Mientras estén inconscientes, las transferencias siguen siendo fuertes. Lo que es peor, es probable que la transferencia positiva del seguidor se vuelva negativa antes de que desaparezca, como hemos visto en las actitudes públicas hacia los presidentes de Estados Unidos.

Al consultar con los directores ejecutivos, les he hecho que ellos y sus equipos ejecutivos respondan el cuestionario de personalidad de mi libro El narcisista productivo como una forma de discutir cómo influyen las personalidades de los individuos en su estilo de liderazgo y cómo se relacionan entre sí y con sus seguidores. Este ejercicio ha aumentado el entendimiento mutuo y la objetividad, y a veces ha descubierto transferencias problemáticas. En un caso, quedó claro que un director financiero estaba totalmente enfocado en complacer al CEO, que era una figura paterna para ella. Estaba resentida de que el CEO no le mostrara más atención; al mismo tiempo, sin embargo, ignoró a varios vicepresidentes que ofrecieron su ayuda. Cuanta más gente se conozca entre sí y las reglas del juego, más difícil será proyectar y más obviamente irreales serán las proyecciones.

Como nuevo CEO de DAI, una empresa de desarrollo internacional que lucha por gestionar su crecimiento, Tony Barclay adoptó precisamente este enfoque para suceder a un CEO de figura paterna. Con el fin de evitar que la gente se relacionara automáticamente con él como patriarca o que le molestara como el hermano que usurpó al padre, Barclay se tomó mucho tiempo y problemas para asegurarse de que todos sus empleados lo conocieran muy bien. También hizo todo lo posible para ayudarles a darse cuenta de que sus recompensas y ascensos dependían de su propio desempeño, no de su relación con él. Barclay llama a su estilo de liderazgo «gestión por consecuencia», y esencialmente se centra en construir un entendimiento mutuo entre líder y seguidor.

El enfoque de Barclay no solo ha mitigado las transferencias negativas y las dependencias infantiles en DAI; también ha convertido a Barclay en un modelo a seguir para sus gerentes y otros empleados. Convertirse en un modelo a seguir fortalece la autoridad de un líder e inspira el trabajo en equipo y el espíritu de empresa. Podemos ver esta dinámica en acción en los equipos deportivos. Michael Jordan, especialmente cuando estaba en su mejor momento jugando para los Chicago Bulls, era el líder incuestionable de un grupo de atletas altamente pagados que no aceptarían fácilmente la autoridad. En lugar de esperar que Jordan sea un padre cariñoso, los compañeros de equipo querían «ser como Mike». La dificultad del enfoque del modelo a seguir es que no puedes fingirlo. Los empleados deben verte como un auténtico ideal, como Bill Gates o Steve Jobs. (Por supuesto, también necesitas empleados con suficiente talento y confianza para sentir que pueden ser como Bill o Steve). Barclay dice que mantener este papel requiere mucho trabajo. «Si te pones perezoso, lo perderás».

El camino hacia el entendimiento mutuo suele ser largo y las organizaciones pueden implosionar antes de que surtan efecto las estrategias de tratamiento. Una forma de acelerar un poco las cosas es la tradicional táctica de crear un enemigo externo. Esto proporciona un impulso a corto plazo a las transferencias positivas de los empleados, lo que les permite superar los sentimientos negativos sobre el líder, al menos durante un tiempo. Este enfoque fortaleció el seguimiento transferencial de George W. Bush después del 11 de septiembre de 2001, al enfatizar su liderazgo en la protección de los Estados Unidos de las amenazas terroristas. (Sin embargo, hemos visto que este tipo de transferencia puede volverse negativa cuando el liderazgo parece fracasar). El ex CEO Goran Collert adoptó el enfoque del enemigo externo en Swedbank. Dijo a los empleados que el banco enfrentaba amenazas no solo de competidores suecos sino también de daneses, holandeses y alemanes. El impacto psicológico de la amenaza, real o no, fue fortalecer la transferencia positiva de los trabajadores con Collert como líder.

Como la táctica del enemigo externo puede ser efectiva para ganar tiempo a un líder para entender y manejar el problema de la transferencia, conlleva serios peligros a largo plazo. Con el tiempo, la inseguridad y la ansiedad frente a la amenaza externa pueden hacer que las personas retrocedan a un estado infantil en el que quieren que su líder las proteja. No asumen responsabilidades y su ansiedad se vuelve corrosiva para la organización. Además, cuando un líder comienza a actuar como una organización general de fuerzas contra el enemigo, los empleados pueden tener más miedo del líder autorizado que de la amenaza externa. Por lo tanto, crear un enemigo común es una estrategia que siempre debe utilizarse con moderación y nunca de forma aislada.• • •

Ningún líder podrá controlar por completo las motivaciones inconscientes de sus seguidores; la transferencia está demasiado arraigada en la naturaleza humana para eso. Sin embargo, para que la organización se proteja de sí misma, las proyecciones y motivaciones de los seguidores deben canalizarse y gestionarse. El desafío es especialmente urgente para las organizaciones actuales, en las que la creciente diversidad exige que todos nos alejemos de los estereotipos y comprendamos realmente las diferencias de personalidad y formas de pensar y aprender.

1. He cambiado los nombres y las ocupaciones de los ejemplos de mi trabajo clínico y el de mis colegas.


Escrito por
Michael Maccoby



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