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Por qué la «cultura de la empresa» es un término engañoso

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Por qué la «cultura de la empresa» es un término engañoso

Durante los últimos treinta años se ha gastado una gran cantidad de tinta en la idea de cultura corporativa u organizativa. En la década de 1980, recogí un libro ahora famoso, Thomas J. Peters y Robert H. Waterman En busca de excelencia, que elogió la estructura de gestión única y la cultura corporativa de la entonces gigante informática Digital Equipment Corporation (DEC). Trabajaba en DEC en ese momento y, al igual que muchos otros empleados de la empresa, estaba orgulloso de la cultura DEC y del hecho de que se considerara un excelente lugar para trabajar y un modelo para otras empresas, donde los empleados simplemente conocieron al CEO Ken Olsen como «Ken». El libro de Peters y Waterman generó toda una industria en consultores de cultura corporativa y un sinfín de libros sobre cultura corporativa y organizacional ha seguido hasta el presente.

Hoy en día, la idea de que las organizaciones tienen culturas es rara vez cuestionada por los medios de comunicación, los ejecutivos corporativos o los consultores que se ganan la vida ayudando a las organizaciones a mejorar sus «culturas». Se supone que la cultura organizacional es importante para asegurarse de que los empleados estén contentos y que la productividad sea buena. Al mismo tiempo, el concepto, el significado y la función de la cultura rara vez hacen pensar mucho. Cuando pido a los empresarios que definan la cultura, o incluso cuando les pido a los estudiantes de mi clase sobre cultura organizacional que lo hagan, resulta difícil. O obtengo una definición simple, como «los valores de un grupo» o obtengo una «pregunta interesante» y algo así como una mirada en blanco como respuesta. El problema aquí es que, si bien usamos constantemente el término «cultura», la mayoría de nosotros pensamos muy poco lo que significa ese término y cómo su uso influye en el comportamiento y el pensamiento dentro de las organizaciones.

De hecho, los antropólogos, el grupo de académicos que usaron el término por primera vez en sentido analítico, nunca han coincidido realmente en qué significa exactamente la cultura. En el 19 th Century, E. B. Tylor definió la cultura como «ese conjunto complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbre y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad». La mayoría de las definiciones de cultura utilizadas en los libros sobre cultura y valores organizacionales siguen la definición tilorana. La cultura es los valores, prácticas, creencias, etc. de un grupo de personas. En otras palabras, la cultura lo es todo; lo que básicamente significa que no es nada desde una perspectiva analítica. El único aspecto realmente útil de esta definición es que la cultura involucra a los grupos (sociedad) y que esos grupos comparten algo. De lo contrario, es bastante vago.

Esta definición también tiende a presentar la cultura como algo bastante determinista: las personas actúan dentro de un grupo que da forma a su forma de pensar, pero no se presta mucha atención al hecho de que la forma en que todo el mundo piensa cambia constantemente la naturaleza del grupo. Desde la década de 1980, los antropólogos han llegado a pensar en la cultura más como un proceso, en lugar de algo que la gente comparte. Como tal, cambia constantemente a medida que las personas se oponen e innovan sobre las reglas e ideas que limitan sus acciones e ideas. Y, por supuesto, muchas de las personas que operan dentro de un grupo no comparten realmente los valores que se propusieron como pertenecientes a la cultura organizacional. Cualquier organización, en particular las multinacionales, tiene redes multidimensionales de valores y creencias que interactúan constantemente y a menudo compiten entre sí y con los valores propuestos de la organización en su conjunto.

El problema del término «cultura» es que tiende a esencializar grupos: representa de forma simplista a un grupo particular de personas como un todo unificado que comparten valores, ideas, prácticas y creencias comunes simples. Pero el hecho es que esos grupos no existen realmente. Dentro de cualquier grupo caracterizado por tener una cultura, existen numerosas opiniones, creencias y comportamientos impugnados. La gente puede alinearse para comportarse de una manera que parece como si compraran valores corporativos expresados y «cultura», pero esto es tan probable que sea producto de la autoconservación como de creer en esos valores o identificarse con alguna cultura organizacional consignada. Trabajé para DEC, me gustó DEC e hice lo mejor que pude, pero no creo que pueda decir honestamente que estuve comprometido con los valores propusidos por la organización. Me interesaba un cheque de pago y para obtener ese cheque, tuve que alinear mi identidad con los patrones de comportamiento y los pensamientos esperados por aquellos que tenían poder sobre mí.

Los límites de cualquier organización son permeables y, por lo general, no están claramente definidos. Podemos saber si alguien trabaja para la organización X, pero esa organización influye y está influenciada por una colección mucho más amplia de organizaciones con las que interactúa, desde socios corporativos hasta gobierno. Además, existe en el contexto más amplio de los ideales y prácticas políticas y sociales de una sociedad y, a menudo, de las de muchas sociedades diferentes.

Así que creo que tenemos que dejar de usar el término «cultura» para hablar de lo que sucede en nuestras organizaciones. Al utilizar el concepto de cultura, tendemos a osificar artificialmente el entorno social diverso, complejo y en constante cambio que es cualquier organización. Como resultado, resulta fácil malinterpretar o malinterpretar la naturaleza e influencia del poder, el conflicto, la cooperación y el cambio en relación con los comportamientos individuales y grupales. Las corporaciones y otras organizaciones no tienen culturas; tienen filosofías e ideologías que forman un proceso en el que hay una constante discurso sobre la naturaleza y expresión de valores, creencias, prácticas, ideas y objetivos. Este discurso ocurre en las reuniones de ventas, las interacciones con los clientes, las reuniones de la junta directiva y en las conversaciones alrededor del refrigerador de agua. Es un objetivo en constante movimiento.

Aquellos de nosotros interesados en cómo funcionan las organizaciones, así como los que participan en la construcción de organizaciones exitosas, necesitamos desarrollar una forma de hablar que capte la naturaleza discursiva del comportamiento grupal y pensar en términos de todos los grupos como procesos que moldean y moldean los individuos. Quitarse el término «cultura» del léxico de la consultoría e investigación organizativas y corporativas sería un buen paso en esa dirección.


Escrito por
John Traphagan




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