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Por qué la autoconciencia no está haciendo más para ayudar a las carreras de las mujeres

Las mujeres se subestiman, pero no en la forma en que la mayoría de las personas creen.
Por qué la autoconciencia no está haciendo más para ayudar a las carreras de las mujeres
Resumen.

La autoconciencia es la habilidad fundamental de liderazgo del siglo XXI. Los líderes que saben quiénes son y cómo son vistos por otros, son más efectivos, confiados, respetados y promovibles. Las investigaciones han demostrado que las mujeres poseen una ligera ventaja de autoconciencia sobre los hombres. Un estudio encontró que las mujeres autocalifican de autoconciencia ligeramente (aunque no drásticamente) más altas que las de los hombres. Otras investigaciones han demostrado que las mujeres son calificadas ligeramente más altas en autoconciencia por informes directos, así como gerentes y compañeros. Las mujeres también están en mejores condiciones de reconocer la importancia de la autoconciencia para su éxito profesional y su adelanto profesional.

A pesar de estas ventajas, las mujeres siguen estando insuficientemente representadas en puestos directivos superiores y reciben una remuneración inferior a la de los hombres. Si bien la desigualdad de género tiene causas muy diversas, centrarse en el papel que desempeña la autoconciencia puede proporcionar a las mujeres, y a quienes las defienden, herramientas para abordar algunas de estas disparidades. Tres lecciones de la literatura de autoconciencia podrían ayudar: 1) las mujeres se subestiman a sí mismas, pero no de la manera que la mayoría de la gente cree; 2) las mujeres no están recibiendo una buena retroalimentación; 3) las mujeres tienden a tomar retroalimentación en serio.


La conciencia de sí mismo es la habilidad de liderazgo fundacional de los 21 st siglo. Los líderes que saben quiénes son y cómo son vistos por otros, son más eficaz, confiado, respetado, y promocionable.

Cuando hablo con líderes empresariales sobre nuestro más de cinco años programa de investigación sobre la autoconciencia, una de las preguntas más comunes que recibo es si hemos encontrado alguna diferencia de género.

En primer lugar, los datos: la investigación ha demostrado que las mujeres poseen una ligera ventaja de autoconciencia sobre los hombres. En una encuesta de 275 personas, hemos encontrado que las autocalificaciones de las mujeres de autoconciencia son ligeramente (aunque no drásticamente) más altas que las de los hombres. informes directos, así como gerentes y compañeros. Las mujeres también son mejor capaz para reconocer la importancia de la autoconciencia para el éxito y el adelanto de su carrera profesional.

Pero a pesar de estas ventajas, las mujeres continuar estar insuficientemente representados en los puestos directivos superiores y pagó menos que los hombres. Si bien la desigualdad de género tiene causas muy diversas, centrarse en el papel que desempeña la autoconciencia puede proporcionar a las mujeres, y a quienes las defienden, herramientas para abordar algunas de estas disparidades.

Entonces, ¿por qué las ventajas de la autoconciencia de las mujeres no se traducen en una mejor representación en los puestos directivos superiores? ¿Hay alguna lección de la literatura de autoconciencia que pueda ayudar a explicar esta brecha persistente? ¿Y qué se puede hacer para cerrarlo?

Lección 1: Las mujeres se subestiman a sí mismas, pero no de la manera en que la mayoría de la gente cree

Es a menudo dicho que las mujeres tienen menos confianza en sí mismas que los hombres, pero sorprendentemente, las conclusiones actuales no apoyan esta idea. Aunque los investigadores del pasado documentado diferencias en la confianza en sí mismo entre las niñas y los niños, esta brecha se contrae drásticamente por edad 23. Y donde la investigación pasada reveló el género diferencias en autocalificaciones de la eficacia de la gestión, más recientes estudios han demostrado que los líderes masculinos y femeninos se califican del mismo modo. Como Sarah Green Carmichael acertadamente estados, «Una y otra vez, cuando miramos a las mujeres adultas, no vemos un montón de violetas encogidas que podrían salir adelante con un poco más de moxie».

Sin embargo, a pesar de que la mujer promedio no se subestima a sí misma como líder, tiene un desafío un poco más matizado: puede carecer de la confianza de que otros valoran sus contribuciones. En uno estudio, autocalificaciones de inteligencia emocional de mujeres y hombres (EQ; un habilidad clave de liderazgo) no difieren. Sin embargo, cuando se le pidió que predijera cómo su supervisor calificaría su ecualizador, las predicciones de las mujeres eran tres veces más bajas que las de los hombres, a pesar de ser calificadas ligeramente más altas por su jefe que los hombres.

¿Por qué las mujeres subestiman su verdadero valor? Los investigadores han sugerido que los estereotipos persistentes sobre el liderazgo es una característica masculina (si implícito o explícito) puede llevar a las mujeres a preocuparse que están validando estereotipos negativos, lo que haría que los compañeros de trabajo los consideraran menos eficaces de lo que ellos mismos ven.

La capacidad de predecir correctamente cómo los demás nos ven, a menudo llamado meta-percepción, es una importante aspecto de la autoconciencia. Y, de hecho, cuando las mujeres subestiman la forma en que otros ven sus contribuciones, pueden involuntariamente contenerse. Si una líder cree que otros no la valoran, podría ser más cautelosa al solicitar un empleo, presentarse para un ascenso o pedir un aumento.

Por lo tanto, para avanzar y prosperar, las mujeres necesitan obtener una imagen más precisa de sus contribuciones a través de los ojos de los demás. Un enfoque para comparar nuestras predicciones con la realidad es el refleja mejor auto-ejercicio (RBS). A menudo uso el RBS con mis clientes de coaching ejecutivo, y es un poderoso vehículo para descubrir nuestras fortalezas definitorias a medida que otros los ven.

Un líder que desee completar el RBS identificaría al menos a ocho personas de diferentes partes de su vida — colegas actuales o antiguos, empleados, supervisores, amigos, familiares, etc. — y les enviaría un correo electrónico preguntándoles cuándo la han visto en su mejor momento, incluyendo algunos ejemplos específicos. Una vez que reciba las respuestas, las revisaría para identificar temas y patrones clave. Finalmente, componía un autorretrato de quién es en su mejor momento a través de los ojos de los demás.

Es vital que las mujeres líderes entiendan lo que otros ven como sus fortalezas y contribuciones definitorias. Requiere un poco de esfuerzo y una mente abierta, pero al hacerlo, podemos comenzar a eliminar cualquier restricción autoimpuesta que nos impida presentarnos a oportunidades más grandes y mejores.

Lección 2: Las mujeres no están recibiendo buenos comentarios

La retroalimentación es esencial para que una líder entienda sus contribuciones, así como los ajustes que puede hacer para ser más efectivos. Y aunque las mujeres piden retroalimentación tan a menudo como los hombres, menos probable para conseguirlo.

En mi último libro, Cuento la historia de un cliente, Eleanor, que estaba liderando una oferta por un gran programa de infraestructura hídrica. Cuando su equipo perdió ante un competidor, pidió comentarios a un colega, Phil, para entender su papel en el resultado. «Estuviste allí durante mi presentación final», comenzó, «¿Hice algo que pudiera habernos costado el trabajo?» Phil respondió: «¡No! ¡No en absoluto! ¡Hiciste un gran trabajo!» Ahora Eleanor estaba aún más confundida.

Unos días después, un colega llamó a expresar sus condolencias. «¡Es tan frustrante!» Eleanor se lamentó, «¡No puedo entender lo que pasó! Sé que no fue mi presentación». «¿En serio?» Él dijo: «Eso no es lo que Phil me dijo. Dijo que era horrible!«Eleanor estaba tonta. Había salido de su camino para aprender lo que podía haber hecho mejor, y su colega le había mentido.

Dar comentarios honestos es notoriamente difícil. Puede llegar a ser aún más difícil cuando cruza las líneas de género. Los investigadores han acuñado la frase «sexismo benevolente» para referirse a comportamientos que protegen a la mujer de la información difícil. En un contexto laboral, los jefes o colegas varones pueden evitar dar comentarios negativos a las mujeres porque no quieren lastimarlos o molestarlos.

Cuando las mujeres hacer recibir comentarios, por lo general es menos específico que la retroalimentación dada a los hombres. Esto tiene profundas consecuencias: se muestra que cuando las mujeres reciben comentarios vagos, es más probable que se les asignen calificaciones de rendimiento más bajas. Los vagos comentarios negativos le dicen a una líder que su desempeño no está cumpliendo con las expectativas, pero como no identifica los comportamientos que no le están sirviendo, ella no sabe qué hacer de manera diferente.

La falta de retroalimentación positiva específica también pone líderes en desventaja. Sugiere que lo está haciendo bien, pero como no apunta a las acciones o resultados que se valoran, ella no sabe qué seguir haciendo. Y si ella no tiene logros detallados y documentados, es más difícil para hacer el caso de un ascenso o aumento. Cuando las mujeres lata solicitar y registrar comentarios positivos específicos, esto se ha demostrado que efectivamente eliminar la representación excesiva de los hombres en las categorías de rendimiento superior.

La pregunta es entonces: ¿cómo pueden las mujeres obtener una retroalimentación más detallada? En nuestra investigación con hombres y mujeres altamente conscientes de sí mismos, descubiertos un patrón interesante en cómo obtuvieron retroalimentación: se convirtieron en un círculo relativamente pequeño, típicamente entre tres y cinco personas, todas las cuales tenían un interés activo en su éxito y una historia de decir la verdad cuando era difícil (por ejemplo, el honesto colega de Eleanor sería un gran candidato, mientras que Phil seguramente no haría el corte).

Cuando las mujeres líderes pueden identificar y consultar con tales críticos amorosos, pueden asegurarse de que reciben los comentarios que necesitan. Usted puede formalizar el arreglo de cualquier manera que tenga sentido. A uno de mis clientes de entrenamiento ejecutivo le gusta compartir los comportamientos en los que está trabajando, luego lleva a cada uno de sus críticos cariñosos a almorzar bimensualmente para obtener sus comentarios. Otro tiene un arreglo ligeramente menos formal: después de una reunión con uno de sus críticos amorosos, pide una descarga de retroalimentación de dos minutos.

Cuando se trata de las conversaciones de retroalimentación en sí mismas, si son imperfectas al principio, no significa que no sean valiosas. La profesora de la escuela de negocios Elle Bell Smith sugiere que si la retroalimentación no es lo suficientemente específica, las mujeres deberían hacer preguntas de seguimiento como: «¿Me puede dar un ejemplo [de] cuándo hice eso?» «¿Cuál fue el impacto que viste [de ese comportamiento]?» o «¿Cuántas veces me has visto haciendo esto?»

Lección 3: Las mujeres tienden a tomar comentarios en serio

Por supuesto, nadie debe tomar cada pieza de retroalimentación a su valor nominal, ni debe confiar excesivamente en las opiniones de los demás para construir su autoconcepto. En general, hay tres tipos de información que utilizamos para formar una imagen de quiénes somos: cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo nos ven los demás y comparaciones que hacemos con los demás. Mientras que los hombres lugar más importancia en sus propias opiniones y comparaciones sociales, las mujeres tienden a ser más enfocado sobre cómo los ven otros. Lo que es más, a pesar de que los hombres y las mujeres poseen vistas similares de su desempeño en ausencia de retroalimentación, las mujeres son más propensos que los hombres a modificar sus propias vistas en presencia de ella.

Por supuesto, no es adaptable ignorar los comentarios de otros, pero de esa misma manera, puede ser igual de peligroso descartar nuestras propias opiniones. Colocación mayor importancia en las evaluaciones de otros sobre nuestro desempeño puede hacernos ignorar nuestros propios estándares y objetivos, lo que podría hacer que nuestro comportamiento sea menos coherente con nuestros valores. Cuando nos volvemos demasiado dependientes de la aprobación de otros, podemos rumiar más sobre nuestros miedos, deficiencias e inseguridades. (Y sí, las mujeres tienden a rumiar más que los hombres).

F. Scott Fitzgerald dijo una vez que la inteligencia es «la capacidad de tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir conservando la capacidad de funcionar». La conciencia de sí mismo es un poco así. No es una verdad, es un complejo entrelazamiento de cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás. De hecho, estas dos perspectivas han sido se muestra para capturar diferentes aspectos de quiénes somos. Por ejemplo, generalmente entendemos nuestros motivos mejor que otros, pero otros típicamente ven nuestro comportamiento más claramente que nosotros. Así que aunque deberíamos tomar las opiniones de los demás en serio, ellos tampoco deberían definirnos ni anular completamente nuestra propia imagen.

Para superar la tendencia a depender demasiado de las opiniones de los demás, las mujeres pueden trabajar para desarrollar aún más su propia imagen de quiénes son. ¿Cuáles son los principios por los que quieren vivir su vida? ¿Cuáles son sus mayores aspiraciones? ¿Qué tipos de proyectos les dan más energía? No importa la forma que tome este trabajo (diario, atención plena, conversaciones con seres queridos, etc.), es importante priorizarlo tanto como la retroalimentación de otros. (Si desea evaluar la fuerza de sus propios puntos de vista — y ver cómo se comparan con los demás — puede tomar nuestro cuestionario.)

Las mujeres líderes a menudo pueden beneficiarse de una dosis extra de autosuficiencia, especialmente cuando otras personas aún no pueden ver lo que somos capaces de hacer. Así que si, por ejemplo, recibes comentarios negativos de tu jefe sobre algo en lo que crees que puedes sobresalir, no te rindas de inmediato — piense en lo que se necesita para mostrarles lo contrario. Como juez de la Corte Suprema Sonia Sotomayor una vez dijo, «En cada posición en la que he estado, ha habido infieles que no creen… que puedo hacer el trabajo. Y siento una responsabilidad especial para demostrar que están equivocados». De hecho, nunca hace daño que hagamos precisamente eso.


Escrito por
Tasha Eurich




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