Por qué Jeff Immelt de GE perdió su trabajo: disrupción e inversores activistas

¿Fue el enfoque de la compañía en la innovación magra un fracaso? ¿O los inversores simplemente se ponen impacientes?
Por qué Jeff Immelt de GE perdió su trabajo: disrupción e inversores activistas
Resumen.

La innovación en GE estaba en marcha. En junio de 2017, la junta «retiró» a Jeff Immelt y ascendió a John Flannery a CEO. Desde entonces, Flannery ha sustituido a los vicepresidentes de Immelt responsables de innovación. Beth Comstock está fuera. También lo es John Rice, director de operaciones globales, junto con el CFO Jeffrey Bornstein. Así que, ¿qué pasó? ¿La innovación lean y la startup son un fracaso en las grandes empresas? De hecho, lo que pasó son inversores activistas.


Jeff Immelt dirigió GE durante 16 años. Transformó radicalmente la empresa desde un conglomerado clásico que lo hacía todo hasta uno centrado en sus principales negocios industriales. Vendió negocios de crecimiento lento, de baja tecnología y no industriales: servicios financieros, medios de comunicación, entretenimiento, plásticos y electrodomésticos. Duplicó la inversión de GE en I+D.

En su Artículo de Harvard Business Review resumiendo su mandato, Immelt recuerda que las dos cosas que más le influyeron fueron el artículo de Marc Andreessen en el Wall Street Journal de 2011» Por qué el software se come el mundo» y el libro de Eric Ries El Lean start-up.

El artículo de Andreessen ayudó a acelerar la transformación digital de la empresa. GE hizo una apuesta de 4.000 millones de dólares para conectar equipos industriales a través de Internet de las cosas y software analítico con un conjunto de productos llamado Predix Cloud.

En respuesta al libro de Ries, GE adoptó métodos lean y creó su programa Fastworks a su alrededor. Beth Comstock, vicepresidenta de GE responsable de crear nuevos negocios, adoptó el proceso lean. A lo largo de un período de años, todos los gerentes sénior de GE aprenderían la metodología lean startup, y GE sería el escaparate de cómo las empresas modernas utilizan la gestión empresarial para transformar la cultura e impulsar el crecimiento a largo plazo.

La innovación en GE estaba en marcha.

Entonces no lo fue.

En junio de 2017, la junta «retiró» a Immelt y ascendió a John Flannery a CEO. Desde entonces, Flannery ha sustituido a los vicepresidentes de Immelt responsables de innovación. Comstock está fuera. También lo es John Rice, director de operaciones globales, junto con el CFO Jeffrey Bornstein.

La semana pasada Historia del Wall Street Journal sobre GE abrió con, «John Flannery, el líder de General Electric durante solo 2 meses y medio, ya ha comenzado a desmantelar el legado de su predecesor…» Flannery se ha comprometido a descargar 20.000 millones de dólares de negocios de GE en los próximos dos años. «Necesitamos hacer algunos cambios importantes con urgencia y con un propósito profundo. Todo está sobre la mesa», Flannery dijo en una conferencia telefónica para discutir las ganancias trimestrales. «Las cosas no seguirán igual en GE».

En lugar de programas de innovación ajustada, existe el mandato de reducir los gastos de 2.000 millones de dólares para finales del próximo año, aumentar los beneficios y aumentar los dividendos.

Así que, ¿qué pasó? ¿La innovación lean y la startup son un fracaso en las grandes empresas?

De hecho, lo que pasó es inversores activistas.

Durante el mandato de Immelt, el valor bursátil de GE cayó aproximadamente a la mitad. Sus acciones cotizan donde estaban hace 20 años. En lo que va de 2017, GE es la acción con peor rendimiento del promedio industrial Dow Jones.

En 2015, Trian Partners, un inversor activista, compró 2.500 millones de dólares en acciones de GE, aproximadamente el 1,5% de la empresa. La firma escribió un documento técnico, «Transformación en marcha… pero a nadie le importa», que esencialmente dijo Las acciones de GE estaban infravaloradas porque los inversores no creían que Immelt y la dirección de GE hicieran lo necesario para ofrecer un precio de las acciones y dividendos más altos.

Trian tenía muy claro lo que pensaba que debía hacer la empresa:

  • Asume una deuda de 20.000 millones de dólares (devolver el efectivo a los accionistas mediante la recompra de acciones de GE)
  • Aumentar los márgenes operativos al 18% (reduciendo gastos)
  • Recompra más acciones que el plan de recompra de acciones de 50.000 millones de dólares que GE ya tenía en marcha

Immelt creía que hacer estas tres cosas optimizaría el precio de las acciones y aumentaría el valor de la inversión de Trian, pero la deuda y los recortes pondrían en peligro la inversión a largo plazo de GE en innovación.

Y ahora Immelt es ahora el ex CEO, y Trian Partners acaba de obtener un puesto en la junta directiva de GE.

Inversores activistas

Los asaltantes corporativos del siglo XX se han renombrado a sí mismos como los inversores activistas del siglo XXI. Con estribillos de «desbloquear el valor oculto» y «aumentar el valor para los accionistas», y impulsado por más de 120.000 millones de dólares en activos, inversores activistas como Trian buscan empresas como GE (o Procter & Gamble) cuyo precio de las acciones tenga un rendimiento inferior al de sus pares (o que tengan grandes cantidades de efectivo en sus balances). Luego compran acciones de estas empresas públicas e intentan convencer a la gerencia de que aumente el precio de las acciones.

Una diferencia clave con los activistas del siglo XXI es que no necesitan comprar gran parte de las acciones de la compañía para hacerse con el control. (Recuerde que Trian solo posee alrededor del 1,5% de las acciones de GE y P&G). Lo hacen influyendo en los votos de la mayoría de los accionistas. Y en el siglo XXI, la mayoría de los accionistas de las empresas públicas son institucional inversores (bancos, compañías de seguros, pensiones, fondos de cobertura, REITs, asesores de inversión, dotaciones y fondos mutuos), no individuos. (En 2015, los 10 mayores accionistas de una empresa típica del S&P 500 poseía casi la mitad de las acciones de la compañía.) Lo que da aún más opinión a las instituciones es que, si bien los accionistas individuales votan sus acciones el 30% de las veces, las instituciones votan sus acciones el 90%. (En el caso de P&G, el 40% de sus acciones eran propiedad de pequeños inversores, lo que ayudó a la empresa pelear una batalla de apoderados de 2017 con Trian.)

Tras el desplome de las puntocom de 2001 y la crisis financiera de 2008, los inversores tradicionales que anteriormente tenían sus acciones a largo plazo (fondos públicos de pensiones, inversores institucionales y gestores de dinero) están ahora más interesados en las ganancias a corto plazo. Esto significa que los consejos de administración de empresas que solían estar del lado de la administración ya no los protegen automáticamente y, como descubrió Immelt, incluso pueden estar del lado de un activista.

Los inversores activistas tienen un objetivo sencillo: aumentar el valor de su inversión. Pero primero necesitan conseguir que la dirección de una empresa cambie la estrategia existente. Para ello, comienzan con una amenaza implícita (GE) o explícita (P&G) de pelear por un puesto en el consejo de administración de la empresa. A continuación, hacen una presentación pública a la gerencia, como «Transformación en marcha… Pero a nadie le importa» de Trian, explicando qué acciones creen que debería tomar la empresa para aumentar el precio de las acciones. A continuación, utilizan la prensa financiera y los blogs para difundir su mensaje a los inversores institucionales. Si eso no funciona, pueden iniciar un lucha de poderes y tratar de obtener el control de los votos de los accionistas para que puedan reemplazar al consejo de administración y, en última instancia, a la dirección de la empresa.

Si su campaña tiene éxito, como lo hizo Trian en GE, tendrán un puesto en la junta directiva y un nuevo CEO y gerencia. Harán que GE ejecute un manual de estrategias para aumentar el valor de su inversión: programas de recompra de acciones, aumento de dividendos y, para reducir gastos, despidos, cierres de fábricas, escisiones de partes rentables de la empresa, ventas de las divisiones menos rentables y liquidación de activos. Y como sugiere la presentación de Trian, harán que GE contrate más deuda para recomprar acciones. Y a menudo calculan que vender las piezas vale más que mantener unida a la empresa en su conjunto. O incluso pueden poner a la venta toda la empresa.

Hay una ventaja en que un inversor activista se postule en una empresa. A menudo es una picana para una empresa estancada, o una que ignora la disrupción de las nuevas startups. El margen bruto de GE fue del 21% el año pasado, en comparación con el 28% de United Technologies y 30% para Siemens. Como mínimo, como le sucede ahora a GE, obliga a una empresa a revisar su estrategia. (En GE, el mayor problema en 2017 fueron las grandes pérdidas de ingresos en su negocio de energía). El nuevo CEO de GE se centra en un enfoque de vuelta a lo básico del negocio: reducir drásticamente los gastos, con los símbolos visibles de deshacerse de los aviones de la compañía, los automóviles de la empresa y retrasar una nueva sede elegante.

La mala noticia es que, una vez que toman el control de una empresa, el objetivo de los inversores activistas no es la inversión a largo plazo. A menudo matan cualquier iniciativa estratégica a largo plazo. A menudo, los recortes a corto plazo afectan directamente los salarios de los empleados, los empleos y la inversión a largo plazo en I+D. Lo primero que hay que hacer son los centros de I+D y las iniciativas de innovación.

Entonces, ¿qué debe hacer un CEO?

Un CEO de una empresa pública necesita saber qué orientación explícita e implícita está recibiendo de su consejo de administración e inversores institucionales.

Las grandes empresas públicas como Amazon, Tesla y Netflix capturan la imaginación de los inversores y pueden centrarse en los ingresos y el crecimiento de los usuarios en lugar de en los resultados finales. Casi 20 años después del lanzamiento de Amazon, tiene un crecimiento masivo de los ingresos y apenas tiene beneficios significativos. Los inversores de estas empresas creen que las inversiones de la compañía en el crecimiento de los usuarios generarán beneficios a largo plazo. (Las nuevas empresas tecnológicas públicas ahora están cotizando en bolsa con acciones de doble clase, lo que permite a los fundadores tener más derechos de voto que el público en general. Esto les protege de los inversores activistas y les permite anteponer los intereses a largo plazo a los resultados trimestrales).

Pero los negocios principales de GE no tienen la escala de esos negocios en línea. Ningún programa de innovación, esbelto o de otro tipo, habría ayudado al desalentador desempeño de su segmento de potencia.

Las empresas y las organizaciones gubernamentales están descubriendo que la innovación actividades sin una innovación definida oleoducto dar como resultado un teatro de innovación. Además, una cartera de innovación debe impulsarse con rapidez y urgencia, y los resultados deben medirse por el impacto en los resultados superiores y finales.

En retrospectiva, GE Fastworks no fue el problema en GE y, aunque Predix Cloud ha tenido un nacimiento doloroso, la inversión de GE en el Internet industrial de las cosas y los métodos ajustados dará sus frutos en el futuro. Sin embargo, el impacto de las innovaciones futuras no podría compensar la mala ejecución de sus negocios tradicionales. La junta directiva de GE no estaba contenta con los márgenes y el precio de las acciones de la compañía, ni con la forma en que Wall Street veía su futuro. La amenaza inmediata de una pelea por poderes con un inversor activista obligó a tomar una decisión sobre la dirección futura de la empresa.


Escrito por
Steve Blank



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