Por qué General Mills se mezcla en el cuidado de la salud

Una residencia de 28 unidades para personas mayores con discapacidad física, pero mentalmente en forma de personas mayores en un suburbio de Minneapolis, programado para ser la primera y más pequeña de varias instalaciones independientes. Una red de servicios, desde el tratamiento médico hasta el asesoramiento de los miembros de la familia hasta el desarrollo de una residencia de atención especial para las víctimas de la enfermedad de Alzheimer. Una empresa conjunta con un Massachusetts […]
Por qué General Mills se mezcla en el cuidado de la salud

  • Una residencia de 28 unidades para personas mayores con discapacidad física, pero en buena forma mental, en un suburbio de Minneapolis, que sería la primera y la más pequeña de varias instalaciones independientes.
  • Una red de servicios, desde el tratamiento médico hasta el asesoramiento de familiares y el desarrollo de una residencia de atención especial para víctimas de la enfermedad de Alzheimer.
  • Una empresa conjunta con una empresa de Massachusetts para crear un recurso nacional de administración de casos de atención a largo plazo para empleadores, sindicatos, familiares y otras personas que buscan opciones de atención para personas mayores.
  • Un programa en el área de Minneapolis-St. Paul, una empresa conjunta con dos hospitales y una institución para ancianos que combina los recursos de hospitales, médicos, hogares de ancianos y atención comunitaria para satisfacer las necesidades de las personas mayores con discapacidad crónica.

Parece la agenda de una corporación de salud ambiciosa pero con experiencia, ¿no? De hecho, uno de los dos socios de esta organización es una institución sin fines de lucro experta en el cuidado de las personas mayores. Pero el otro socio es General Mills, Inc., más conocido por Cheerios, mezclas para pasteles de Betty Crocker y palitos de pescado Gorton que por la atención geriátrica.

Hace seis años, el General Mills se embarcó en este pro bono publico en colaboración con la Fundación Wilder, una organización St. Paul de 80 años de antigüedad. Wilder, con una vasta experiencia en el cuidado y el servicio de ancianos y necesitados en diferentes tipos de entornos institucionales y comunitarios (emplea a 1.200 personas), puso sobre la mesa su experiencia en este campo especializado. General Mills aportó experiencia empresarial, influencia financiera y una envidiable reputación gerencial que ayuda a abrir puertas.

Buscando impacto

Al organizar este esfuerzo, llamado Altcare (para «cuidados alternativos»; «alt» también significa «viejo» en alemán), la gigantesca empresa de alimentos tenía otras cosas en su agenda además de añadir músculo y cierto know-how. Su alta dirección quería tener un impacto más amplio que el ejercicio habitual de la responsabilidad social corporativa en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro y más estrechamente en el campo del bienestar social.

La mayoría de las empresas, al tratar de cumplir con lo que consideran sus responsabilidades sociales, se contentan con firmar cheques y animar a los empleados a ofrecer sus servicios de forma voluntaria. El General Mills también lo hace. (Su filantropía regular, administrada a través de una fundación, normalmente distribuye 2½% a 3% de ingresos antes de impuestos.) Pero a la empresa también le gusta sumergirse en algo tangible y diferente.

«Por supuesto, queríamos involucrarnos en algo importante», recuerda Steven M. Rothschild, presidente del Grupo de Alimentos Internacionales y Conveniencia de General Mills, que preside la empresa conjunta. «Pero queríamos tener un impacto de una manera que no viéramos hacer al gobierno ni a otras agencias ni a otras corporaciones, ni a nadie más. En el caso del cuidado de ancianos, muchos programas innovadores no estaban comenzando porque no se disponía de fondos.

«También queríamos obtener un retorno de nuestro capital, no simplemente regalarlo. Es decir, queríamos que estas soluciones se mantuvieran por sí solas y se replicaran. Por último, buscamos un programa en el que pudieran participar nuestros operarios, no solo los funcionarios del área de responsabilidad pública de la empresa».

A principios de la década de 1980, tras la venta de un proyecto de rehabilitación de viviendas en Minneapolis que había iniciado la década anterior, General Mills inició una investigación interna para identificar su próximo programa público. Verne Johnson, entonces vicepresidenta de planificación corporativa, lideró el esfuerzo, que identificó a tres candidatos de un total de 74 posibilidades: reciclaje de viviendas, educación informática para los que abandonaron la escuela secundaria y cuidado de ancianos. Los grupos de trabajo asignados a cada uno de ellos informaron a un comité de alta dirección. El comité, tal vez influenciado por consideraciones personales —tres de sus cinco miembros tenían padres con problemas geriátricos— eligió la atención de los ancianos.

Las consideraciones personales representaban en miniatura el alcance del problema nacional: unos siete millones de estadounidenses mayores necesitan atención a largo plazo, cifra que se espera que se duplique en los próximos 25 años. Pero a menudo la atención prestada es demasiado costosa e incluso entonces puede no ser adecuada para la situación de la persona. La información que las personas mayores y sus familias necesitan para tomar decisiones sobre las necesidades futuras es fragmentaria y dispersa, cuando está disponible. Las opciones entre el hogar propio de una persona y un hogar de ancianos son pocas, y el ambiente del hogar de ancianos suele ser poco atractivo.

Para que una organización respaldada por General Mills funcione sin problemas y con credibilidad en el mercado de la salud, los altos ejecutivos de la compañía sabían que necesitaba una inyección de experiencia en este campo. Johnson llevó la propuesta a Leonard Wilkening, director de la Fundación Wilder. La fundación, conocida como experimentadora, aceptó convertirse en socio y aportar fondos por igual. En 1983 nació Altcare. Johnson, quien planeaba jubilarse anticipadamente de General Mills, fue nombrado director ejecutivo de la empresa, y Rothschild, que había dirigido el grupo de trabajo sobre ancianos, se convirtió en su presidente de la junta directiva.

Al tratar de generar un impacto, la empresa conjunta está probando nuevos enfoques que mejoran, pero son menos costosos que, la prestación actual de atención a las personas mayores frágiles. Hilltop, el$ 2 millones de prototipos de residencia en un suburbio de Minneapolis, fue diseñado para prestar servicios de forma más económica que el hogar de ancianos tradicional, pero (a diferencia del hogar de ancianos) preservar la independencia de los residentes tanto como sea posible. Al mismo tiempo, al construir las unidades en grupos de cuatro con centros comunes y al planificar la participación de las familias para ayudar con la medicación y la limpieza, los socios también querían promover un sentimiento de comunidad.

Otra innovación que llenó un vacío fue una organización de mantenimiento de la salud para personas mayores. La llegada del plan Senior Health Care de Altcare a la escena de las ciudades gemelas impulsó a la industria de las HMO a comercializar planes similares. No fue un debut bienvenido, según Rothschild. «Algunas personas que estaban en el negocio de los proveedores de atención médica aquí dijeron: ‘¿Para qué diablos te estás involucrando en este HMO senior? Quédate fuera, estás alterando el status quo».

Pero después de cuatro años de funcionamiento, con una membresía de 5.000 personas, Altcare decidió que una HMO senior operaba de manera más adecuada en un seguro que en un entorno de atención médica. Así que los socios (Wilder y dos proveedores de cuidados agudos, con Altcare como catalizador) vendieron Senior Health Care a una compañía de seguros de Minneapolis. Recuperaron su inversión.

El problema de ser pionero es que corres riesgos. General Mills y Wilder no esperaban que todas sus empresas salieran bien, y no lo han hecho. Una de las decepciones fue una agencia innovadora de atención crónica en Kansas City, Missouri, que se derrumbó y le costó algo a Altcare.$ 50.000 en un préstamo que estaba obligado a cancelar.

Hasta ahora, los dos socios juntos se han hundido$ 4,2 millones en los numerosos proyectos de Altcare. En un año típico, General Mills paga unos$ 80,000 después de impuestos en los costes operativos y está dispuesto a perder su parte de lo que esté en riesgo en ese momento en inversiones de riesgo. El$ 80.000 es un número con el que la alta dirección se siente cómoda, en vista del progreso que considera que Altcare está logrando en las innovaciones geriátricas.

Buscando imitadores

En su papel de catalizador, Altcare busca ideas que echen raíces y para imitadores, si no socios. Rothschild dice: «Estamos en el negocio de incitar a los emprendedores a empezar y luego permitirles hacerlo prestando toda la experiencia que podamos, poniéndolos en contacto con otros y prestándoles dinero o invirtiendo si creemos que vale la pena, y si lo necesitan».

Hilltop, el prototipo de residencia suburbana que cuenta con grupos de apartamentos para personas mayores, ha sido vendida recientemente a una empresa con fines de lucro de California, Vintage American Financial, que planea expandir este concepto llamado Elder Homestead a nivel nacional abriendo más de 300 instalaciones similares durante el próximo década. Vintage espera obtener un retorno de su inversión de 9% a 11%, sobre la base de proyecciones de instalaciones de 70 unidades. (Hilltop tiene 28 unidades).

Altcare no prestará dinero a Vintage pero recibirá un pago para recuperar su inversión. Según el acuerdo, Altcare puede utilizar las instalaciones de Elder Homestead durante seis años para continuar con la investigación y el desarrollo. La I+D se llevará a cabo a través de una fundación establecida por Vintage y dirigida por Verne Johnson.

Otra innovación que ha facilitado Altcare es una red de atención geriátrica diseñada para prestar atención integral a las personas mayores con discapacidades crónicas. Se incluyen dos hospitales de cuidados agudos y un gran centro de atención a largo plazo sin fines de lucro de Minneapolis. Las características del servicio incluyen diagnóstico y tratamiento médicos interdisciplinarios, énfasis en devolver a los pacientes a sus hogares cuando sea posible y la participación de familiares y amigos en los programas de atención. Altcare espera que el servicio, aunque todavía se encuentra en sus primeras etapas en Minneapolis, tenga valor a largo plazo. El modelo ya ha llamado la atención de los proveedores de Indiana y California.

La empresa conjunta con la compañía de Massachusetts, LifePlans, involucra a una docena de los principales proveedores de atención a largo plazo en todo el país, incluido Wilder. Estas organizaciones están formando una red de información y asistencia a la que los familiares y otras personas pueden recurrir para obtener orientación sobre la atención de las personas mayores cercanas a ellos o a su cargo.

En sus operaciones, Altcare solicita ayuda de forma rutinaria del personal de alto nivel de General Mills. Además de Rothschild, hay tres vicepresidentes en la junta directiva de Altcare, incluidos el tesorero y el director médico, y Altcare toma prestados gratuitamente los servicios legales y financieros de General Mills. Wilder tiene una representación equitativa en el consejo de Altcare y se encarga de la contabilidad de la empresa conjunta. Los dos jefes adjuntos de Johnson provienen del escalón más alto de Wilder.

Para el experimento Altcare, la Fundación Wilder ha aportado una larga experiencia en el cuidado de las personas mayores y una reputación de innovación. Ha tomado la iniciativa en varias empresas Altcare, como la Red de Atención al Alzheimer y la Red nacional de Cuidado Familiar. General Mills ha aportado perspicacia y credibilidad para los negocios como una empresa muy exitosa. En su búsqueda de impacto, la preocupación alimentaria ha encontrado un campo en el que se necesitan nuevas direcciones e ideas frescas, y ha establecido sabiamente una alianza con un veterano en el campo para avanzar hacia su objetivo.


Escrito por
Timothy B. Blodgett



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