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Por qué funciona el pensamiento de diseño

Aborda los sesgos y comportamientos que dificultan la innovación.
Por qué funciona el pensamiento de diseño
Resumen.

Si bien sabemos mucho sobre prácticas que estimulan nuevas ideas, los equipos de innovación suelen tener dificultades para aplicarlas. ¿Por qué? Porque los prejuicios de las personas y los comportamientos arraigados se interponen en el camino. En este artículo, un profesor de Darden explica cómo el pensamiento de diseño ayuda a las personas a superar este problema y a dar rienda suelta a su creatividad.

Aunque aparentemente está orientado a comprender y moldear las experiencias de los clientes, el pensamiento de diseño también cambia profundamente las experiencias del innovadores mismos. Por ejemplo, la investigación inmersiva de los clientes les ayuda a dejar de lado sus propias opiniones y reconocer las necesidades de los clientes. no he expresado. Los diálogos cuidadosamente planificados ayudan a los equipos a desarrollar sus diversas ideas, no solo a negociar compromisos cuando surgen diferencias. Además, los experimentos con nuevas soluciones reducen el temor de todas las partes interesadas al cambio.

En cada fase (descubrimiento de clientes, generación de ideas y pruebas), una estructura clara hace que las personas se sientan más cómodas probando cosas nuevas y los procesos aumentan la colaboración. Debido a que combina herramientas prácticas y perspicacia humana, el pensamiento de diseño es un tecnología social, que el autor predice que tendrá un impacto tan grande como una tecnología social anterior, la gestión de la calidad total.


Idea en resumen

El problema

Si bien sabemos mucho sobre qué prácticas estimulan nuevas ideas y soluciones creativas, la mayoría de los equipos de innovación tienen dificultades para aprovechar sus beneficios.

La causa

Los prejuicios intrínsecos y los hábitos de comportamiento de las personas inhiben el ejercicio de la imaginación y protegen suposiciones tácitas sobre lo que funcionará o no.

La solución

El pensamiento de diseño proporciona un proceso estructurado que ayuda a los innovadores a liberarse de las tendencias contraproducentes que impiden la innovación. Al igual que TQM, es una tecnología social que combina herramientas prácticas con conocimientos sobre la naturaleza humana.

Ocasionalmente, una nueva forma de organizar el trabajo conduce a mejoras extraordinarias. La gestión de la calidad total hizo eso en la fabricación en la década de 1980 al combinar un conjunto de herramientas (tarjetas kanban, círculos de calidad, etc.) con la idea de que la gente de la planta podía hacer un trabajo de nivel mucho más alto de lo que normalmente se les pedía. Esa combinación de herramientas y conocimientos, aplicada a un proceso de trabajo, puede considerarse como una tecnología social.

En un estudio reciente de siete años en el que analizé en profundidad 50 proyectos de diversos sectores, incluidos los de negocios, salud y servicios sociales, he visto que otra tecnología social, el pensamiento de diseño, tiene el potencial de hacer por la innovación exactamente lo que TQM hizo para la fabricación: dar rienda suelta a las personas energías creativas, gane su compromiso y mejore radicalmente los procesos. En la actualidad, la mayoría de los ejecutivos ya han oído hablar de las herramientas del design thinking (investigación etnográfica, énfasis en replantear problemas y experimentación, el uso de equipos diversos, etc.) si no los han probado. Pero lo que la gente puede no entender es la forma más sutil en que el pensamiento de diseño elabora los sesgos humanos (por ejemplo, el arraigo en el status quo) o los apegos a normas de comportamiento específicas («Así es como hacemos las cosas aquí») que bloquean una y otra vez el ejercicio de la imaginación.

En este artículo exploraré una variedad de tendencias humanas que se interponen en el camino de la innovación y describiré cómo las herramientas del pensamiento de diseño y los pasos claros del proceso ayudan a los equipos a liberarse de ellas. Comencemos por analizar qué necesitan las organizaciones de la innovación y por qué sus esfuerzos para obtenerla a menudo se quedan cortos.

Los desafíos de la innovación

Para tener éxito, un proceso de innovación debe ofrecer tres cosas: soluciones superiores, menores riesgos y costos de cambio y aceptación de los empleados. A lo largo de los años, los empresarios han desarrollado tácticas útiles para lograr esos resultados. Sin embargo, al intentar aplicarlas, las organizaciones encuentran con frecuencia nuevos obstáculos y compensaciones.

Soluciones superiores.

Definir los problemas de formas obvias y convencionales, no es de extrañar, a menudo conduce a soluciones obvias y convencionales. Hacer una pregunta más interesante puede ayudar a los equipos a descubrir ideas más originales. El riesgo es que algunos equipos se obscuren indefinidamente explorando un problema, mientras que los gerentes orientados a la acción pueden estar demasiado impacientes como para tomarse el tiempo de averiguar qué pregunta deberían hacer.

También se acepta ampliamente que las soluciones son mucho mejores cuando incorporan criterios dirigidos por el usuario. La investigación de mercado puede ayudar a las empresas a comprender esos criterios, pero el obstáculo es que a los clientes les resulta difícil saber que quieren algo que aún no existe.

Por último, traer voces diversas en el proceso también se sabe que mejora las soluciones. Sin embargo, esto puede ser difícil de manejar si las conversaciones entre personas con puntos de vista opuestos se deterioran y se convierten en debates divisivos.

Reduzca los riesgos y los costos.

La incertidumbre es inevitable en la innovación. Es por eso que los innovadores suelen crear un cartera de opciones. La desventaja es que demasiadas ideas diluyen el enfoque y los recursos. Para manejar esta tensión, los innovadores deben estar dispuestos a dejar ir las malas ideas, a «llamar feo al bebé», como lo describió un gerente en uno de mis estudios. Desafortunadamente, a la gente a menudo le resulta más fácil acabar con las ideas creativas (y posiblemente más arriesgadas) que matar a las ideas incrementales.

Buy-in de los empleados.

Una innovación no tendrá éxito a menos que los empleados de una empresa la respalden. El camino más seguro para ganar su apoyo es involucrarlos en el proceso de generación de ideas. El peligro es que la participación de muchas personas con perspectivas diferentes genere caos e incoherencia.

Detrás de las compensaciones asociadas al logro de estos resultados hay una tensión más fundamental. En un entorno estable, la eficiencia se logra impulsando la variación fuera de la organización. Pero en un mundo inestable, la variación se convierte en amiga de la organización, porque abre nuevos caminos hacia el éxito. Sin embargo, ¿quién puede culpar a los líderes que deben cumplir los objetivos trimestrales por duplicar la eficiencia, la racionalidad y el control centralizado?

Para gestionar todas las compensaciones, las organizaciones necesitan una tecnología social que aborde estos obstáculos de comportamiento, así como los sesgos contraproducentes de los seres humanos. Y como explicaré a continuación, el pensamiento de diseño encaja con esa factura.

La belleza de la estructura

Los diseñadores experimentados a menudo se quejan de que el pensamiento de diseño es demasiado estructurado y lineal. Y para ellos, eso es cierto. Pero los gerentes de los equipos de innovación por lo general no son diseñadores y tampoco están acostumbrados a realizar investigaciones cara a cara con los clientes, a sumergirse profundamente en sus perspectivas, a crear conjuntamente con las partes interesadas y a diseñar y ejecutar experimentos. La estructura y la linealidad ayudan a los gerentes a adaptarse a estos nuevos comportamientos.

Como ha explicado Kaaren Hanson, anteriormente directora de innovación de diseño de Intuit y ahora directora de productos de diseño de Facebook: «Cada vez que intentas cambiar el comportamiento de las personas, tienes que empezar con mucha estructura para que no tengan que pensar. Mucho de lo que hacemos es hábito, y es difícil cambiar esos hábitos, pero tener barandillas muy claras puede ayudarnos».

Los procesos organizados mantienen a las personas encaminadas y frenan la tendencia a dedicar demasiado tiempo a explorar un problema o a saltarse adelante con impaciencia. También infunden confianza. La mayoría de los seres humanos están motivados por el miedo a cometer errores, por lo que se centran más en prevenir errores que en aprovechar las oportunidades. Optan por la inacción en lugar de la acción cuando una elección corre el riesgo de fracasar. Pero no hay innovación sin acción, por lo que la seguridad psicológica es esencial. Los accesorios físicos y las herramientas altamente formateadas del pensamiento de diseño ofrecen esa sensación de seguridad, lo que ayuda a los posibles innovadores a moverse con mayor seguridad a través del descubrimiento de las necesidades de los clientes, la generación de ideas y las pruebas de ideas.

En la mayoría de las organizaciones, la aplicación del pensamiento de diseño implica siete actividades. Cada uno genera un resultado claro que la siguiente actividad convierte en otro resultado hasta que la organización llega a una innovación implementable. Pero a un nivel más profundo, está sucediendo algo más, algo de lo que los ejecutivos generalmente no son conscientes. Aunque aparentemente está orientada a comprender y moldear las experiencias de los clientes, cada actividad de pensamiento de diseño también cambia la forma de las experiencias del innovadores mismos de manera profunda.

Descubrimiento de clientes

Muchos de los métodos más conocidos del proceso de descubrimiento del pensamiento de diseño se relacionan con la identificación del «trabajo por hacer». Adaptados de los campos de la etnografía y la sociología, estos métodos se centran en examinar qué hace que el viaje del cliente sea significativo, en lugar de recopilar y analizar datos. Esta exploración implica tres conjuntos de actividades:

Inmersión.

Tradicionalmente, la investigación de clientes ha sido un ejercicio impersonal. Un experto, que puede tener teorías preexistentes sobre las preferencias de los clientes, revisa los comentarios de los grupos focales, encuestas y, si están disponibles, datos sobre el comportamiento actual y extrae conclusiones sobre las necesidades. Cuanto mejores sean los datos, mejores serán las inferencias. El problema es que esto sitúa a la gente en las necesidades ya articuladas que reflejan los datos. Ven los datos a través de la lente de sus propios sesgos. Y no reconocen las necesidades que tiene la gente no expresado.

El pensamiento de diseño adopta un enfoque diferente: identifique las necesidades ocultas haciendo que el innovador viva la experiencia del cliente. Considere lo que sucedió en Kingwood Trust, una organización benéfica del Reino Unido que ayuda a adultos con autismo y síndrome de Asperger. Una miembro del equipo de diseño, Katie Gaudion, conoció a Pete, un adulto no verbal con autismo. La primera vez que lo observó en su casa, lo vio involucrado en actos aparentemente dañinos, como picar un sofá de cuero y frotar hendiduras en una pared. Comenzó documentando el comportamiento de Pete y definió el problema como cómo prevenir tal destructividad.

Pero en su segunda visita a la casa de Pete, se preguntó: ¿Qué pasaría si las acciones de Pete estuvieran motivadas por algo más que un impulso destructivo? Dejando a un lado su perspectiva personal, reflejó su comportamiento y descubrió cuán satisfactorias se sentían realmente sus actividades. «En lugar de un sofá arruinado, ahora percibí el sofá de Pete como un objeto envuelto en tela que es divertido de elegir», explicó. «Al presionar la oreja contra la pared y sentir las vibraciones de la música de arriba, sentí un ligero cosquilleo en el oído mientras frotaba la suave y hermosa hendidura… Así que en lugar de dañar la pared, la percibí como una experiencia audio-táctil agradable y relajante».

La inmersión de Katie en el mundo de Pete no solo produjo una comprensión más profunda de sus desafíos, sino que puso en duda un sesgo no examinado sobre los residentes, que habían sido percibidos como enfermos de discapacidad que necesitaban mantenerse a salvo. Su experiencia hizo que se planteara otra pregunta nueva: en lugar de diseñar solo para las discapacidades y la seguridad de los residentes, ¿cómo podría el equipo de innovación diseñar para sus fortalezas y placeres? Esto llevó a la creación de espacios habitables, jardines y nuevas actividades destinadas a permitir que las personas con autismo vivan una vida más plena y placentera.

Haciendo sentido.

La inmersión en las experiencias de usuario proporciona materia prima para obtener información más profunda. Pero encontrar patrones y dar sentido a la masa de datos cualitativos recopilados es un desafío abrumador. Una y otra vez, he visto cómo el entusiasmo inicial por los resultados de las herramientas etnográficas se desvanece a medida que los no diseñadores se ven abrumados por el volumen de información y el desorden de buscar ideas más profundas. Es aquí donde la estructura del pensamiento de diseño realmente entra en sí misma.

Una de las formas más efectivas de dar sentido al conocimiento generado por la inmersión es un ejercicio de pensamiento de diseño llamado Gallery Walk. En él, el equipo principal de innovación selecciona los datos más importantes recopilados durante el proceso de descubrimiento y los escribe en carteles grandes. A menudo, estos carteles muestran a personas que han sido entrevistadas, con sus fotos y citas que capturan sus perspectivas. Los carteles se cuelgan alrededor de una sala y se invita a las partes interesadas clave a recorrer esta galería y escribir en notas Post-it los fragmentos de datos que consideran esenciales para los nuevos diseños. A continuación, las partes interesadas forman pequeños equipos y, en un proceso cuidadosamente orquestado, sus observaciones post-it se comparten, combinan y clasifican por tema en grupos que el grupo extrae para obtener información. Este proceso supera el peligro de que los innovadores se vean indebidamente influenciados por sus propios sesgos y vean solo lo que quieren ver, porque hace que las personas entrevistadas se sientan vívidas y reales para quienes navegan por la galería. Crea una base de datos común y facilita la capacidad de los colaboradores para interactuar, alcanzar información compartida y desafiar los puntos de vista individuales de los demás, otra protección fundamental contra interpretaciones sesgadas.

Alineación.

La etapa final del proceso de descubrimiento es una serie de talleres y debates de seminarios que plantean de alguna forma la pregunta: Si algo fuera posible, ¿qué trabajo haría bien el diseño? El enfoque en las posibilidades, en lugar de en las limitaciones impuestas por el statu quo, ayuda a diversos equipos a tener discusiones más creativas y colaborativas sobre los criterios de diseño o el conjunto de características clave que debería tener una innovación ideal. Establecer un espíritu de investigación profundiza la insatisfacción con el statu quo y facilita que los equipos lleguen a un consenso durante todo el proceso de innovación. Y en el futuro, cuando se descubre la cartera de ideas, el acuerdo sobre los criterios de diseño dará a las ideas novedosas una oportunidad de luchar contra las ideas incrementales más seguras.

Considere lo que sucedió en Monash Health, un sistema hospitalario y sanitario integrado de Melbourne, Australia. Los médicos de salud mental habían estado preocupados durante mucho tiempo por la frecuencia de las recaídas de los pacientes, generalmente en forma de sobredosis de drogas e intentos de suicidio, pero el consenso sobre cómo abordar este problema se les escapó. En un esfuerzo por llegar al fondo del mismo, los médicos rastrearon las experiencias de pacientes específicos a lo largo del proceso de tratamiento. Un paciente, Tom, emergió como emblemático en su estudio. Su experiencia incluyó tres visitas presenciales con diferentes médicos, 70 puntos de contacto, 13 administradores de casos diferentes y 18 traspasos durante el intervalo entre su visita inicial y su recaída.

Los miembros del equipo realizaron una serie de talleres en los que hicieron la siguiente pregunta a los médicos: ¿La atención actual de Tom ejemplificaba por qué habían ingresado a la atención médica? A medida que la gente discutía sus motivaciones para convertirse en médicos y enfermeras, se dieron cuenta de que mejorar el resultado de Tom podría depender tanto de su sentido del deber hacia el propio Tom como de su actividad clínica. Todos creyeron esta conclusión, que hizo que el diseño de un nuevo proceso de tratamiento, centrado en las necesidades del paciente en lugar de en las mejores prácticas percibidas, se desarrollara sin problemas y con éxito. Después de su implementación, las tasas de recaída de los pacientes disminuyeron un 60%.

Generación de ideas

Una vez que comprenden las necesidades de los clientes, los innovadores pasan a identificar y reducir soluciones específicas que se ajustan a los criterios que han identificado.

Surgimiento.

El primer paso aquí es establecer un diálogo sobre posibles soluciones, planificar cuidadosamente quién participará, qué desafío se les dará y cómo se estructurará la conversación. Después de utilizar los criterios de diseño para hacer una lluvia de ideas individual, los participantes se reúnen para compartir ideas y desarrollarlas de forma creativa, en lugar de simplemente negociar compromisos cuando surgen diferencias.

Cuando Children’s Health System of Texas, el sexto centro médico pediátrico más grande de los Estados Unidos, identificó la necesidad de una nueva estrategia, la organización, dirigida por el vicepresidente de salud de la población, Peter Roberts, aplicó el pensamiento de diseño para reinventar su modelo de negocio. Durante el proceso de descubrimiento, los médicos dejaron de lado su prejuicio de que lo que más importaba era la intervención médica. Llegaron a comprender que la intervención por sí sola no funcionaría si la población local de Dallas no tuviera el tiempo o la capacidad de buscar conocimientos médicos y no contara con redes de apoyo sólidas, algo que pocas familias de la zona disfrutaban. Los médicos también se dieron cuenta de que el centro médico no podía resolver con éxito los problemas por sí solo; la comunidad tendría que ser fundamental para cualquier solución. Así que Children’s Health invitó a sus socios comunitarios a diseñar un nuevo ecosistema de bienestar cuyos límites (y recursos) se extenderían mucho más allá del centro médico. Decidiendo empezar poco a poco y abordar una sola afección, el equipo se reunió para crear un nuevo modelo para controlar el asma.

La sesión reunió a administradores de hospitales, médicos, enfermeras, trabajadores sociales, padres de pacientes y personal de los distritos escolares de Dallas, la autoridad de vivienda, la YMCA y organizaciones religiosas. En primer lugar, el equipo principal de innovación compartió el aprendizaje del proceso de descubrimiento. A continuación, cada asistente reflexionó de forma independiente sobre las capacidades que su institución podría aportar para abordar los problemas de los niños, anotando ideas en notas adhesivas. Luego, se invitó a cada asistente a unirse a un pequeño grupo en una de las cinco mesas, donde los participantes compartieron ideas individuales, las agruparon en temas comunes y se imaginaron cómo sería una experiencia ideal para los pacientes jóvenes y sus familias.

Los defensores del cambio suelen surgir de este tipo de conversaciones, lo que mejora enormemente las posibilidades de una implementación exitosa. (Con demasiada frecuencia, las buenas ideas mueren en la vid en ausencia de personas con un compromiso personal de hacerlas realidad). En Children’s Health, los socios invitados al proyecto impulsaron a la comunidad a actuar y forjaron y mantuvieron las relaciones necesarias en sus instituciones para hacer realidad la nueva visión. Los representantes de la autoridad de vivienda impulsaron cambios en los códigos de vivienda y acusaron a los inspectores de incorporar los problemas de salud de los niños (como la presencia de moho) en sus evaluaciones. Los pediatras locales adoptaron un conjunto de protocolos estándar para el asma, y los padres de niños con asma asumieron un papel importante como consejeros de pares, proporcionando educación intensiva a otras familias a través de visitas domiciliarias.

Articulación.

Normalmente, las actividades de emergencia generan una serie de ideas en competencia, más o menos atractivas y más o menos factibles. En el siguiente paso, la articulación, los innovadores surgen y cuestionan sus supuestos implícitos. Los gerentes suelen ser malos en esto, debido a muchos sesgos de comportamiento, como el exceso de optimismo, el sesgo de confirmación y la fijación por las primeras soluciones. Cuando las suposiciones no se cuestionan, las discusiones sobre lo que funcionará o no funcionará se estancarán, y cada persona aboga por su propia comprensión de cómo funciona el mundo.

Por el contrario, el pensamiento de diseño enmarca la discusión como una indagación sobre lo que tendría que ser cierto en el mundo para que una idea sea factible. (Consulte «La administración es mucho más que una ciencia», de Roger L. Martin y Tony Golsby-Smith, HBR, septiembre-octubre de 2017.) Un ejemplo de ello es el programa Ignite Accelerator del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos. En el hospital de reservas indias Whiteriver de Arizona, un equipo dirigido por Marliza Rivera, una joven oficial de control de calidad, trató de reducir los tiempos de espera en la sala de emergencias del hospital, que a veces duraban hasta seis horas.

El concepto inicial del equipo, tomado prestado del Hospital Johns Hopkins de Baltimore, consistía en instalar un quiosco electrónico para el check-in. Sin embargo, a medida que los miembros del equipo comenzaron a aplicar el pensamiento de diseño, se les pidió que expliquen sus suposiciones sobre por qué funcionaría la idea. Fue solo entonces cuando se dieron cuenta de que sus pacientes, muchos de los cuales eran hablantes Apache ancianos, no se sentirían cómodos con la tecnología informática. Los enfoques que funcionaban en las zonas urbanas de Baltimore no funcionarían en Whiteriver, por lo que esta idea podría dejarse de lado con seguridad.

Al final del proceso de generación de ideas, los innovadores tendrán un portafolio de ideas bien pensadas, aunque posiblemente muy diferentes. Los supuestos subyacentes habrán sido cuidadosamente examinados y las condiciones necesarias para su éxito serán alcanzables. Las ideas también contarán con el apoyo de equipos comprometidos, que estarán preparados para asumir la responsabilidad de llevarlas al mercado.

La experiencia de las pruebas

Las empresas suelen considerar la creación de prototipos como un proceso de ajuste de un producto o servicio que ya se ha desarrollado en gran medida. Pero en el pensamiento de diseño, la creación de prototipos se lleva a cabo en productos que están lejos de ser terminados. Se trata de las experiencias iterativas de los usuarios con un trabajo en curso. Esto significa que pueden producirse cambios radicales, incluidos rediseños completos, a lo largo del camino.

Experiencia previa.

La investigación en neurociencia indica que ayudar a las personas a «experimentar previamente» algo novedoso, o para decirlo de otra manera, imaginar es increíblemente vívido, lo que da como resultado evaluaciones más precisas del valor de la novedad. Por eso, el pensamiento de diseño requiere la creación de artefactos básicos y de bajo costo que capten las características esenciales de la experiencia de usuario propuesta. Estos no son prototipos literales y, a menudo, son mucho más rudos que los «productos mínimos viables» que las Startups ajustadas prueban con los clientes. Pero lo que estos artefactos pierden en fidelidad, ganan en flexibilidad, porque se pueden alterar fácilmente en respuesta a lo aprendido exponiendo a los usuarios a ellos. Y su incompletitud invita a la interacción.

Estos artefactos pueden adoptar muchas formas. El diseño de un nuevo edificio de consultorios médicos en Kaiser Permanente, por ejemplo, se probó colgando sábanas del techo para marcar las paredes futuras. Se invitó a enfermeras y médicos a interactuar con el personal que desempeñaba el papel de pacientes y a sugerir cómo se podían ajustar los espacios para facilitar mejor el tratamiento. En Monash Health, un programa llamado Monash Watch, destinado a utilizar la telemedicina para mantener sanas a las poblaciones vulnerables en sus hogares y reducir sus tasas de hospitalización, utilizó guiones gráficos detallados para ayudar a los administradores de hospitales y a los responsables políticos gubernamentales a visualizar este nuevo enfoque en la práctica, sin crear un prototipo digital.

Aprendizaje en acción.

Los experimentos del mundo real son una forma esencial de evaluar nuevas ideas e identificar los cambios necesarios para hacerlas viables. Pero estas pruebas ofrecen otro tipo de valor menos obvio: ayudan a reducir el miedo normal de los empleados y los clientes al cambio.

Considera una idea propuesta por Don Campbell, profesor de medicina, y Keith Stockman, gerente de investigación operativa de Monash Health. Como parte de Monash Watch, sugirieron contratar a laicos para que fueran guías de «teleasistencia» que actuaran como «vecinos profesionales», manteniendo contacto telefónico frecuente con pacientes con alto riesgo de múltiples ingresos hospitalarios. Campbell y Stockman plantearon la hipótesis de que los laicos con salarios más bajos que fueron cuidadosamente seleccionados, capacitados en alfabetización sanitaria y habilidades de empatía, y respaldados por un sistema de apoyo a la toma de decisiones y entrenadores profesionales que podrían involucrar según sea necesario, podrían ayudar a mantener sanos a los pacientes en riesgo en casa.

Su propuesta fue recibida con escepticismo. Muchos de sus colegas tenían un fuerte sesgo en contra de permitir que cualquier persona, además de un profesional de la salud, prestara ese servicio a pacientes con problemas complejos, pero recurrir a profesionales de la salud en ese puesto habría sido inasequible. Sin embargo, en lugar de debatir este punto, los miembros del equipo de innovación reconocieron las preocupaciones e involucraron a sus colegas en el codiseño de un experimento que puso a prueba esa suposición. Trescientos pacientes más tarde, los resultados fueron: La retroalimentación abrumadoramente positiva de los pacientes y una reducción demostrada del uso de la cama y las visitas a urgencias, corroborada por consultores independientes, sofocaron los temores de los escépticos.

CONCLUSIÓN

Como hemos visto, la estructura del pensamiento de diseño crea un flujo natural de la investigación al despliegue. La inmersión en la experiencia del cliente genera datos, que se transforman en información, lo que ayuda a los equipos a ponerse de acuerdo sobre los criterios de diseño que utilizan para hacer una lluvia de ideas sobre las soluciones. Las suposiciones sobre lo que es fundamental para el éxito de esas soluciones se examinan y luego se prueban con prototipos aproximados que ayudan a los equipos a desarrollar innovaciones y prepararlas para experimentos del mundo real.

En el camino, los procesos de pensamiento de diseño contrarrestan los sesgos humanos que frustran la creatividad y, al mismo tiempo, abordan los desafíos que suelen enfrentar para alcanzar soluciones superiores, reducir los costos y riesgos y la aceptación de los empleados. Al reconocer a las organizaciones como colecciones de seres humanos motivados por perspectivas y emociones variadas, el pensamiento de diseño enfatiza el compromiso, el diálogo y el aprendizaje. Al involucrar a los clientes y otras partes interesadas en la definición del problema y en el desarrollo de soluciones, el pensamiento de diseño conlleva un amplio compromiso con el cambio. Además, al proporcionar una estructura al proceso de innovación, el pensamiento de diseño ayuda a los innovadores a colaborar y ponerse de acuerdo sobre lo que es esencial para el resultado en cada fase. Lo hace no solo superando la política en el lugar de trabajo, sino dando forma a las experiencias de los innovadores y de sus principales partes interesadas e implementadores en cada paso. Eso es tecnología social en funcionamiento.


Escrito por
Jeanne Liedtka




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