Por qué fracasan los laboratorios de innovación y cómo asegurarse de que el tuyo no

Configurar un centro de investigación es fácil. Establecerlo para tener éxito es más difícil.
Por qué fracasan los laboratorios de innovación y cómo asegurarse de que el tuyo no
Resumen.

Los laboratorios de innovación tienen diferentes nombres (aceleradores, incubadoras de empresas, centros de I+D) y la investigación sugiere que su número está creciendo. Pueden servir como un espacio seguro para nuevas ideas y experimentos, pero un estudio encontró que la gran mayoría de los laboratorios de innovación no cumplen su promesa. En este artículo el autor explica tres razones por las que estos centros creativos fallan: falta de alineación con el negocio, falta de métricas para realizar un seguimiento del éxito y falta de equilibrio en el equipo. El autor ofrece consejos sobre cómo las empresas pueden prevenir estos problemas en sus laboratorios de innovación.


¿Qué tienen en común Walmart, Facebook y Lockheed Martin? Todos ellos recientemente dieron a conocer lujosos nuevos laboratorios de innovación. Este tipo de laboratorios tienen diferentes nombres — aceleradores, incubadoras de negocios, centros de investigación — y mi investigación sugiere que su número está creciendo. Más de la mitad de empresas de servicios financieros han comenzado sus propios espacios creativos, y usted sería difícil encontrar una empresa de atención médica o minorista sin al menos un laboratorio de innovación, ya sea una sala de conferencias con notas adhesivas o un espacio de incubadora de 20,000 pies cuadrados, como el lanzado por Starbucks en noviembre del año pasado.

Son buenas noticias, en general. Los laboratorios de innovación son un lugar seguro para que las organizaciones ejecuten experimentos e iteren proyectos, y son una inversión importante para empresas que tienen enfoques rígidos o que trabajan en industrias altamente reguladas. Pero, ¿realmente agregan valor y generan crecimiento? Según un informe de Capgemini, la gran mayoría de los laboratorios de innovación – hasta el 90%, dice un experto — no cumplen su promesa.

De hacer una extensa investigación para mi libro Interrumpir usted mismo y el trabajo de asesoramiento con grandes corporaciones en varios sectores, he descubierto que hay tres razones por las que muchos laboratorios se quedan cortos. Esto es lo que las empresas deben tener cuidado.

Falta de alineación con el negocio

Espacios de innovación legendarios como Xerox PARC y Bell Labs pueden evocar imágenes de secreto extremo y aislamiento total del negocio principal. Ese tipo de separación puede ser importante, especialmente en empresas donde la burocracia tiende a neutralizar nuevas ideas. Pero la separación por sí sola rara vez es un problema.

El problema tiende a ser que el centro de innovación no tiene una estrategia clara que esté alineada con la de la empresa, o que no la tenga en absoluto. Muchos laboratorios instalan barriles y ofrecen kombucha en el grifo para que los engranajes creativos giren, y luego comienzan a idear con sólo una idea limitada de sus objetivos. Algunos de los equipos de innovación que he conocido recientemente parecen no estar seguros de si se les encarga de servir al negocio principal o de interrumpirlo. Esta falta de estrategia es un síntoma común del «teatro de la innovación»: las juntas y los líderes de las C-suite desvelan laboratorios que son principalmente para mostrar, para que puedan marcar la casilla de tener un equipo dedicado a la innovación, y especialmente a la interrupción. Sin embargo, el telón se reduce rápidamente, ya sea porque las ideas de estos laboratorios están desconectadas de las necesidades reales de los clientes o porque nadie está en el gancho de llevar las ideas a través de la implementación.

Los líderes deben pensar en las implicaciones de abrir un laboratorio, decidir cómo complementará o interrumpirá los negocios actuales y futuros, y hacer el difícil trabajo de determinar cómo se ejecutarán las nuevas ideas. Esto comienza con algunas consideraciones:

Visión. La creación de objetivos claros para el laboratorio ayuda tanto a los intraprendices como a los líderes de la empresa a comprender la dirección y el propósito de las iniciativas de innovación. Mi empresa recomienda usar declaraciones «desde/a». Por ejemplo, «Queremos ir desde realizar grandes apuestas a la innovación a probar muchos experimentos pequeños y prototipos rápidos», o «Queremos ir desde tener una gama limitada de innovación a ser capaz de probar muchas ideas nuevas al mismo tiempo que crece el negocio principal».

Crecimiento. ¿Qué sucede cuando una idea ha sido validada y necesita seguir creciendo fuera del laboratorio? ¿A dónde irá la idea para obtener apoyo adicional? Las opciones pueden incluir volver al negocio principal o a una incubadora o un acelerador. Las innovaciones potencialmente disruptivo pueden ir a algún lugar fuera de la organización central, donde se pueden desarrollar aún más mientras se protegen de los anticuerpos corporativos y de las huellas dactilares como de costumbre.

Gente. ¿Cómo apoyará el laboratorio a los intrapreneurs haciendo el duro trabajo de presentar nuevas ideas y ejecutarlas en un territorio desconocido? ¿Cómo facilitará el laboratorio conexiones estrechas con los usuarios finales o clientes para los que estas ideas resolverán un problema? Las personas, junto con sus pasiones y su propósito, están en el centro de las iniciativas de innovación más exitosas.

Falta de métricas para realizar un seguimiento del éxito

La innovación debe ser impulsada por mucho más que la cafeína. Después de todo, los laboratorios pierden su brillo a los ojos de los ejecutivos cuando no contribuyen al resultado final con el tiempo. ¿La ironía? Muchos nunca tienen métricas para empezar. La verdad es que los laboratorios de innovación que no tienen o no pueden administrar métricas están básicamente configurados para fallar.

Es cierto que la innovación requiere diferentes ideas sobre el apoyo financiero: los laboratorios necesitan el espacio para iterar, evolucionar e incubar ideas. Sin embargo, incluso si su laboratorio es un centro de costos con el mandato de experimentar a largo plazo, algún tipo de retorno, financiero o de otro tipo, debe especificarse de antemano y rastrearse a lo largo del tiempo. Las métricas específicas sirven al menos dos propósitos: definir lo que está en juego tanto para los innovadores de laboratorio como para los líderes de las empresas, y recordar a la gente que los beneficios de la innovación van desde lo más tangible (retorno financiero de la inversión) hasta los menos tangibles pero quizás más valiosos (retorno de la inteligencia en forma de nuevos conocimientos e ideas).

Pero si los criterios para líneas de negocio maduras no se aplican al laboratorio, ¿cómo se presentan alternativas rigurosas? Al probar nuevas ideas con clientes potenciales, por ejemplo, las métricas iniciales podrían ser tan simples como:¿Cuántos usuarios están encontrando valor en la idea? ¿Con qué frecuencia se lo dicen a sus amigos? ¿Con qué frecuencia vuelven a usarlo? Las métricas financieras se pueden introducir ya en la etapa de prototipo:¿Los usuarios están dispuestos a pagar por esto? Y más tarde:¿Cuántos ingresos se generan de estas nuevas ofertas? Sin embargo, la innovación no puede mantenerse sin un enfoque holístico de las métricas, uno que incluya capacidades organizacionales enfocadas, así como métricas de liderazgo que respalden los comportamientos necesarios para construir una cultura de innovación.

Falta de equilibrio en el equipo

He visto a más de un laboratorio languidecer porque estaba encabezado por un líder que tenía un profundo conocimiento de la industria y buenas intenciones, pero simplemente no entendía cómo funciona la innovación. Este tipo de líderes enfocan la innovación mucho de la manera en que abordan la solución de problemas en el negocio principal, lo que a menudo conduce a poco más que mejoras incrementales.

También he visto a los laboratorios luchar cuando están atendidos únicamente por un escuadrón de empresarios externos, cuya afán por prender fuego a las formas tradicionales de trabajar rápidamente quema puentes dentro de la empresa. Esta es la locura clásica de los programas de emprendedores en residencia: los participantes saben cómo lanzar startups y construir negocios, pero les falta el conocimiento interno y las redes necesarias para navegar por grandes sistemas corporativos.

Se necesita un equipo diverso para tener éxito. Necesitas algunas personas fuera de las cuatro paredes de la organización, pero deben estar rodeadas de otras personas que aporten una mezcla de habilidades, incluidos empleados de larga data que tienen pasión por la innovación y saben cómo funciona la empresa.

Conseguir el equilibrio correcto puede ser desordenado, pero no hay otra manera. Los equipos de innovación eficaces, tanto dentro como fuera de un laboratorio, están orientados a objetivos específicos y son diversos, a menudo en términos de función y antecedentes, así como de estilo cognitivo. Aquí tienes una prueba rápida de fuego: sabrás que tienes el equipo equivocado cuando todo está funcionando sin problemas, pero el resultado del equipo no se ve muy diferente de lo habitual. Sabrás que lo más probable es que lo tengas bien cuando el equipo emerge con buenas ideas, tiene un montón de la tensión saludable que surge cuando diversas voces se desafían entre sí, y gestiona eficazmente la ambigüedad inherente a la innovación.

Teniendo en cuenta todas las maneras en que los laboratorios de innovación pueden salir mal, ¿debería su empresa dudar en crear uno? No necesariamente. Como Kyle Nel, ex director ejecutivo de Lowe Innovation Labs, y ahora miembro de la facultad de la Universidad de Singularity, me dijo: «Las grandes organizaciones tienen tanto derecho a jugar en ese futuro, si no más, que estos chicos en un garaje en algún lugar del que tememos». Y Nel debería saberlo. En Lowe supervisó los avances que incluían una impresora 3D diseñada para espacios profundos (ahora utilizada en la Estación Espacial Internacional) y LoweBots (robots autónomos que ayudan a los clientes a encontrar los productos que buscan).

¿Cómo lograron Nel y su equipo en Lowe vencieron las probabilidades? Pasó mucho tiempo «construyendo y poniendo procesos y rigor para… identificar en qué trabajar; ayudando a personas en todos los diferentes niveles, desde el CEO y abordando, entendiendo y manteniendo una conversación sustantiva sobre los resultados de lo que estás tratando de construir (y no los pasos en el camino para construirlo, porque eso es desconocido); y cree nuevos sistemas para obtener KPI y métricas de éxito, de modo que pueda ver si está en el camino correcto».

La belleza del enfoque de Nel es que hace que más personas en la organización piensen en resolver problemas. Un punto principal de estas inversiones en instalaciones y talento es alimentar la tubería de innovación fomentando la creatividad en toda la organización, al tiempo que aborda los problemas de visión, crecimiento y personas descritos anteriormente. La creación de un espacio acordonado para la innovación puede indicar que la creatividad sólo se produce en lugares especialmente designados y sólo entre las personas cuyo trabajo es ser creativo, como en los laboratorios de I+D de antaño.

En pocas palabras: El lugar para la creatividad está en todas partes. Los laboratorios de innovación son útiles porque pueden proporcionar formación, redes y otros recursos para ayudar a los intraprendices a tener éxito, independientemente de dónde trabajen en la empresa. Y, idealmente, debería haber células de innovación (a menudo impulsadas por esos intrapreneurs) en toda la organización. Así es como comienza a producirse un cambio real, alterando el ADN cultural de la empresa para hacer que todo el negocio se parezca más a un laboratorio de innovación.


Escrito por
Simone Bhan Ahuja



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