Por qué fracasan las start-ups

No siempre es el caballo o el jinete.
Por que as start-ups falham
Por que as start-ups falham
Resumen.

Si estás lanzando un negocio, las probabilidades están en tu contra: dos tercios de las empresas emergentes nunca muestran un rendimiento positivo. Desconcertado por esa estadística, un profesor de emprendimiento de Harvard Business School se propuso descubrir por qué.

Basándose en entrevistas y encuestas con cientos de fundadores e inversores y decenas de cuentas de reveses empresariales, sus hallazgos contraen la creencia convencional de que la causa del fracaso de la start-up es el equipo fundador o la idea de negocio. El autor encontró seis patrones que condenaron a las empresas. Dos fueron especialmente comunes:

Compañeros malos.

Otras partes además de los fundadores, como los empleados, los socios estratégicos y los inversores, pueden desempeñar un papel importante en la desaparición de una empresa. Quincy Apparel, por ejemplo, se deshizo debido al escaso apoyo de sus inversores y socios de fábrica y empleados inflexibles.

Empieza en falso.

Muchos pasan por alto un paso crucial en el proceso de start-up optimizada: investigar las necesidades de los clientes antes de probar los productos. Como Triangulate, una start-up de citas online, siguen apresurándose a lanzar ofertas totalmente funcionales que no se ajustan a ninguna necesidad del mercado.

La buena noticia es que las empresas pueden evitar esa trampa definiendo rigurosamente el problema que quieren resolver, obtener comentarios individuales de clientes potenciales y validar conceptos con clientes reales en entornos reales.


Idea en resumen

La bombilla

La mayoría de las start-ups no tienen éxito. Un experto en emprendimiento se dio cuenta de que no entendía por qué.

La autopsia

Un examen de los fracasos de las start-up reveló dos errores comunes de los fundadores: no involucrar a las partes interesadas adecuadas y apresurarse a aprovechar la oportunidad sin probar primero las aguas.

El remedio

Los fundadores deben tomar el consejo empresarial convencional con un grano de sal, porque a menudo resulta contraproducente. También deben encontrar los inversores y el equipo directivo adecuados y evitar dar un breve uso a las entrevistas e investigaciones con los clientes.

La mayoría de las start-ups no tienen éxito: más de dos tercios de ellas nunca ofrecen una rentabilidad positiva a los inversores. Pero por qué ¿tantos terminan decepcionantemente? Esa pregunta me impactó con toda su fuerza hace varios años cuando me di cuenta de que no podía responderla.

Eso ha sido desconcertante. Durante los últimos 24 años, he sido profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, donde he dirigido el equipo que enseña The emprendedor Manager, un curso obligatorio para todos nuestros MBA. En HBS también he basado mi investigación, mis experiencias como inversor ángel y mi trabajo en las juntas de start-up para ayudar a crear 14 asignaturas optativas sobre todos los aspectos del lanzamiento de una nueva empresa. Pero, ¿podría realmente enseñar a los estudiantes cómo construir start-ups ganadoras si no estuviera seguro de por qué tantas están fracasando?

Me decidí a llegar al fondo de la pregunta. Entrevisté o encuesté a cientos de fundadores e inversores, leí decenas de relatos publicados en primera y tercera persona sobre reveses empresariales, y escribí y enseñé más de 20 estudios de casos sobre empresas fracasadas. El resultado de mi investigación es un libro, Por qué fracasan las startups en el que identifico patrones recurrentes que explican por qué un gran número de start-ups no llegan a nada.

Mis hallazgos van en contra de los supuestos anteriores de muchos inversores de capital riesgo. Si les preguntas por qué las start-ups se quedan cortas, lo más probable es que escuches hablar de «caballos» (es decir, las oportunidades a las que se dirigen las start-ups) y «jockeys» (los fundadores). Ambos son importantes, pero si se les obliga a elegir, la mayoría de los VC favorecería a un fundador capaz en lugar de una oportunidad atractiva. En consecuencia, cuando se les pide que expliquen por qué una nueva empresa prometedora finalmente tropezó, la mayoría se inclina a citar las deficiencias de sus fundadores, en particular, su falta de agarre, perspicacia en la industria o capacidad de liderazgo.

Culpar a los fundadores simplifica en exceso una situación compleja. También es un ejemplo de lo que los psicólogos llaman error de atribución fundamental—la tendencia de los observadores, al explicar los resultados, a enfatizar la disposición de los principales actores y a que los actores principales citen factores situacionales que no están bajo su control; por ejemplo, en el caso de una start-up fallida, los movimientos irracionales de un rival.

Dejando de lado el chivo expiatorio, identificé seis patrones de fracaso, que describo completamente en mi libro. En este artículo he optado por centrarme en dos de ellos con mayor detalle, por dos motivos: primero, son los más comunes evitable razones por las que las start-ups salen mal. No me interesan las empresas claramente condenadas sin posibilidades de éxito o incluso las start-ups prometedoras que fueron derribadas por fuerzas externas inesperadas como la pandemia de Covid-19. Más bien, me he centrado en empresas que inicialmente fueron prometedoras pero que posteriormente se estrellaron a la tierra debido a errores que podrían haberse evitado. En segundo lugar, los dos patrones son los más aplicables a las personas que lanzan nuevas empresas dentro de empresas más grandes, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, lo que los hace especialmente relevantes para los lectores de HBR. Explicaré cada patrón más detalladamente, lo ilustraré con un estudio de caso, explicaré cuándo es más probable que ocurra y sugeriré formas de alejarme de él. (Para obtener más información sobre los otros motivos comunes del fallo, consulta la siguiente barra lateral).

Buena idea, malos compañeros de cama

Como he señalado, los VC buscan fundadores con las cosas adecuadas: resiliencia, pasión, experiencia al frente de equipos de start-up,. Pero incluso cuando un talento tan raro es el capitán de una nueva empresa, hay otros partidos cuyas contribuciones son cruciales para ello. Un amplio conjunto de partes interesadas, incluidos empleados, socios estratégicos e inversores, pueden desempeñar un papel en la caída de una empresa.

De hecho, un gran jockey ni siquiera es necesario para el éxito de la start-up. Otros miembros del equipo de alta dirección pueden compensar las deficiencias de un fundador, y los inversores y asesores experimentados también pueden proporcionar orientación y conexiones útiles. Una nueva empresa que busca una oportunidad increíble atraerá a tales colaboradores, incluso si su fundador no camina sobre el agua. Pero si su idea es simplemente buena, es posible que una start-up no se convierta en un imán de talento.

Consideremos el caso de Quincy Apparel. En mayo de 2011, dos ex alumnas mías, Alexandra Nelson y Christina Wallace, vinieron a verme para recibir comentarios sobre su concepto de start-up. Las admiré a ambas y quedé impresionada con su idea, que identificó una necesidad insatisfecha del cliente: a las jóvenes profesionales les costaba encontrar ropa de trabajo asequible y elegante que les quedara bien. Nelson y Wallace, que eran amigos íntimos, idearon una solución novedosa: un esquema de tallas que permitía a los clientes especificar cuatro medidas de prendas distintas (como la relación cintura-cadera y la talla del sujetador), similar al enfoque utilizado para confeccionar trajes de hombre.

Siguiendo el método lean start-up, Nelson y Wallace validaron la demanda de los clientes utilizando un producto mínimo viable perfecto para un libro de texto, o MVP, es decir, la oferta más sencilla posible que genera comentarios confiables de los clientes. Celebraron seis exposiciones de baúl en las que las mujeres podían probarse trajes de muestra y hacer pedidos. De las 200 mujeres que asistieron, el 25% hizo compras. Animados por estos resultados, los cofundadores dejaron sus trabajos de consultoría, recaudaron 950.000 dólares en capital de riesgo, contrataron un equipo y lanzaron Quincy Apparel. Emplearon un modelo de negocio directo al consumidor, vendiendo en línea en lugar de a través de tiendas físicas. En este momento me convertí en un inversor ángel en la empresa.

Por qué fracasan las start-ups Kalle Gustafsson/Archivo troncal

Los pedidos iniciales fueron fuertes, al igual que los pedidos repetidos: un impresionante 39% de los clientes que compraron artículos de la primera colección de temporada de Quincy hicieron compras repetidas. Sin embargo, una demanda robusta requería una fuerte inversión en inventario. Mientras tanto, los problemas de producción provocaron que las prendas encajaran mal en algunos clientes, lo que dio lugar a rendimientos superiores a los esperados. El procesamiento de las devoluciones y la corrección de los problemas de producción ejercen presión sobre los márgenes, agotando rápidamente las reservas de efectivo de Quincy. Después de que Quincy intentara y no lograra recaudar más capital, el equipo recortó la línea de productos con el objetivo de simplificar las operaciones y lograr eficiencias. Sin embargo, la empresa carecía de fondos suficientes para demostrar el giro, y Quincy se vio obligado a cerrar menos de un año después de su lanzamiento.

Entonces, ¿por qué falló Quincy?

Los fundadores de Quincy tuvieron una buena idea. La propuesta de valor de la empresa era atractiva para los clientes objetivo, y la empresa tenía una fórmula sólida para obtener beneficios, al menos a largo plazo, después de eliminar los errores de la producción. El equipo tenía proyecciones creíbles de que los clientes de los segmentos prioritarios, que habían representado más de la mitad de las ventas de Quincy, tendrían cada uno un valor de vida de más de 1.000 dólares, muy por encima del costo promedio de 100 USD para adquirir un nuevo cliente. (Los costos de marketing de bolsillo de Quincy se mantuvieron bajos gracias al boca a boca impulsado por las redes sociales y la entusiasta cobertura mediática).

¿Wallace y Nelson eran simplemente pobres jinetes? Temperamentalmente, su encaje con el papel de fundador fue bueno. Eran agudos e ingeniosos y tenían fortalezas complementarias. Wallace, responsable del marketing y la recaudación de fondos, tenía una gran visión y el carisma para venderlo. Nelson, que dirigió las operaciones, fue deliberado y disciplinado. Sin embargo, el equipo fundador se tambaleó de dos maneras importantes. En primer lugar, no dispuestos a forzar su estrecha amistad, Wallace y Nelson compartieron la autoridad de toma de decisiones por igual con respecto a la estrategia, el diseño de productos y otras opciones clave. Esto ralentizó sus respuestas cuando era necesario actuar. En segundo lugar, ninguno de los fundadores tenía experiencia en diseño y fabricación de ropa.

Un amplio conjunto de partes interesadas, incluidos empleados, socios estratégicos e inversores, pueden desempeñar un papel en la caída de una empresa.

La producción de prendas de vestir implica muchas tareas especializadas, como el abastecimiento de telas, la confección de patrones y el control de calidad. Para compensar su falta de conocimientos de la industria, los fundadores contrataron a algunos veteranos de la compañía de ropa, asumiendo que ocuparían múltiples funciones, como lo hacen los miembros del equipo profesional en la mayoría de las empresas emergentes en las primeras etapas. Sin embargo, acostumbrados a los altos niveles de especialización de las empresas de ropa madura, los empleados de Quincy no eran flexibles para abordar tareas fuera de sus áreas de especialización.

Quincy externalizó la fabricación a fábricas de terceros, lo que no era inusual en la industria. Pero las fábricas tardaron en cumplir con los compromisos de producción de empresarios que no tenían reputación en la industria, necesitaban tallas inusuales de prendas y hacían pedidos pequeños. Esto significó retrasos en el envío de Quincy.

Los inversores también jugaron un papel en la desaparición de Quincy. Los fundadores tenían como objetivo recaudar 1,5 millones de dólares pero lograron asegurar solo 950.000 dólares. Eso fue suficiente para financiar las operaciones de dos colecciones estacionales. Antes del lanzamiento, los fundadores habían asumido correctamente que se necesitarían al menos tres temporadas para afinar las operaciones. Quincy tuvo algo de tracción después de dos temporadas pero no lo suficiente para atraer a nuevos patrocinadores, y las firmas de capital riesgo que habían proporcionado la mayor parte de su dinero eran demasiado pequeñas para comprometer más fondos. Además, los fundadores se sintieron decepcionados con la orientación que recibieron de esos VC, quienes los presionaron para que crecieran a pleno rendimiento, como las nuevas empresas tecnológicas con las que los inversores estaban más familiarizados. Hacerlo obligó a Quincy a crear inventario, quemando dinero en efectivo antes de resolver sus problemas de producción.

En resumen, Quincy tuvo una buena idea pero compañeros de cama malos: Además de los fundadores, una serie de proveedores de recursos fueron culpables del colapso de la empresa, incluidos miembros del equipo, socios de fabricación e inversores.

¿Podría haberse evitado este resultado? Tal vez. La falta de experiencia de los fundadores en la industria de la moda fue la causa de muchos problemas. Wallace y Nelson tardaron en dominar las complejidades del diseño y la producción de prendas de vestir. Sin conexiones con la industria, no podían aprovechar sus redes profesionales para contratar miembros del equipo ni contar con relaciones anteriores con los gerentes de fábrica para garantizar una entrega prompt. Y sin un historial de la industria, tenían dificultades para encontrar inversores dispuestos a apostar por fundadores primerizos.

Una solución ideal habría sido traer a otro cofundador con experiencia en la industria de la confección. Nelson y Wallace intentaron hacerlo, sin éxito. Tenían algunos asesores que podían ofrecerles orientación, pero añadir más les habría ayudado. En un análisis post mortem, los fundadores de Quincy también concluyeron que podrían haber dejado de lado los problemas operativos mediante la externalización de todo su proceso de diseño y producción a un único socio de fábrica. Del mismo modo, en lugar de recaudar fondos de firmas de capital riesgo, podrían haber buscado el respaldo financiero de una fábrica de ropa. Una fábrica con una participación accionaria en Quincy habría agilizado sus pedidos y habría trabajado más duro para corregir los problemas de producción. Además, los propietarios de las fábricas habrían sabido cómo acelerar el crecimiento de una nueva línea de ropa, en contraste con los VC de Quincy, que presionaron al equipo para que creciera mucho.

Muchos emprendedores que afirman adoptar el canon de las start-up lean solo adoptan una parte de él, descuidando las necesidades de los clientes.

Los problemas de Quincy arrojan algo de luz sobre los atributos que pueden hacer que las startups sean vulnerables a este patrón de fracaso en particular. La falta de experiencia de los empresarios en el sector será especialmente problemática cuando se requieren compromisos de recursos grandes y voluminosos, como lo son en la fabricación de prendas de vestir: los fundadores de Quincy tuvieron que diseñar un proceso de producto de varios pasos desde cero, y la revisión de dicho proceso es disruptivo una vez que está en marcha. Otro factor fueron las tendencias de la moda en constante cambio; los fundadores tuvieron que comprometerse con el diseño de prendas y luego crear inventario para toda una colección muchos meses antes de que saliera a la venta.

Con estos desafíos, aprender haciendo puede dar lugar a errores costosos. Para agravar la presión, los inversores prefieren repartir capital una porción a la vez, esperando a ver si el negocio puede mantenerse en los rieles. Si la start-up tropieza o se detiene, es posible que los inversores existentes no reciba financiación de seguimiento y que los nuevos inversores potenciales se asusten. Pasar a una solución mejor no es factible cuando se requieren grandes cantidades de capital junto con semanas o meses para ver si los nuevos enfoques están funcionando. En esa situación, los empresarios no tienen margen para grandes errores, pero la falta de experiencia en la industria hace que los errores sean aún más probables.

Comienzan en

He sido durante mucho tiempo un apóstol del enfoque lean start-up. Pero al profundizar en los estudios de casos de fracaso, llegué a la conclusión de que sus prácticas no cumplían su promesa. Muchos emprendedores que afirman adoptar el canon de las start-up lean solo adoptan una parte de él. Específicamente, lanzan MVP e iteran sobre ellos después de recibir comentarios. Al poner a un MVP y probar cómo responden los clientes, se supone que los fundadores deben evitar desperdiciar tiempo y dinero creando y comercializando un producto que nadie quiere.

Sin embargo, al descuidar las necesidades de los clientes ante al comenzar sus esfuerzos de ingeniería, los emprendedores terminan perdiendo tiempo y capital valiosos en MVP que probablemente no logren su marca. Estos son comienzos en falso. Los emprendedores son como velocistas que saltan el arma: están demasiado ansiosos por sacar un producto. La retórica del movimiento lean start-up (por ejemplo, «lanzar temprano y con frecuencia» y «fracasar rápido») en realidad fomenta este comportamiento de «listo, dispara, apunta».

La start-up de citas online Triangulate experimentó este síndrome en 2010. Su fundador, Sunil Nagaraj, originalmente tenía la intención de crear un motor de correspondencia: software que Triangulate licenciaría a sitios de citas existentes como eHarmony y Match. El motor extraía automáticamente los datos de perfil de los consumidores (con su permiso) de redes sociales y sitios de medios como Facebook, Twitter, Spotify y Netflix. El motor utilizaría algoritmos para emparejar a los usuarios cuyos gustos y hábitos sugerían que podrían ser compatibles románticamente. Pero los VC no respaldarían el plan. Le dijeron a Nagaraj: «Vuelve después de que hayas firmado un contrato de licencia».

Para demostrar a los posibles licenciatarios que el motor de correspondencia funcionaba, Nagaraj decidió usarlo para impulsar el propio sitio de citas de Triangulate, una aplicación de Facebook que también aprovecharía los datos de usuario disponibles para los socios de la plataforma de Facebook. Los VCs ahora mostraron interés: Nagaraj recaudó 750.000 dólares y lanzó un sitio de citas llamado Wings. El sitio era de uso gratuito y obtenía ingresos de pequeños pagos realizados por usuarios que enviaban regalos o mensajes digitales. Wings pronto se convirtió en el evento principal de Triangulate; el plan de licencias quedó en segundo plano.

Por qué fracasan las start-ups Kalle Gustafsson/Archivo troncal

Wings rellenó automáticamente el perfil de un usuario conectándose a Facebook y otros servicios en línea. También animó a los usuarios a invitar a sus amigos al sitio como «compañeros» que podrían dar fe de ellos, y dar un impulso viral al crecimiento del sitio. Sin embargo, menos de un año después del lanzamiento de Wings, el equipo de Nagaraj abandonó tanto el motor a juego como el concepto de wingman. Los usuarios encontraron más valor en las coincidencias recomendadas que se basaban en el atractivo físico de los socios potenciales, proximidad, y capacidad de respuesta a los mensajes: criterios empleados habitualmente por los sitios de citas existentes. El papel de compañero, mientras tanto, no estaba entregando la viralidad esperada y hacía que el sitio fuera engorroso de navegar. además, muchos usuarios se sintieron incómodos haciendo de su vida amorosa un libro abierto para sus amigos.

Un año después del lanzamiento, la base de usuarios de Wings estaba creciendo, pero la participación de los usuarios era mucho menor de lo esperado. Como resultado, los ingresos por usuario quedaron muy por debajo de las proyecciones originales de Nagaraj. Además, con una viralidad limitada, el costo de adquirir un nuevo usuario fue mucho mayor que su previsión. Con un modelo de negocio insostenible, Nagaraj y su equipo tuvieron que dar un giro una vez más, esta vez con los saldos de caja agotados. Lanzaron un nuevo sitio de citas, DateBuzz, que permitía a los usuarios votar sobre elementos de los perfiles de otros usuarios, antes de ver sus fotos. Esto abordó uno de los mayores puntos débiles en línea Fechado: el impacto de las fotos en la mensajería. En un sitio de citas típico, las personas físicamente atractivas reciben demasiados mensajes, y otros usuarios reciben muy pocos. DateBuzz redistribuyó la atención de maneras que aumentaron la satisfacción del usuario. Las personas menos atractivas fueron contactadas con más frecuencia, y los usuarios atractivos aún recibieron muchas consultas.

Los empresarios deben llevar a cabo un análisis competitivo, incluidas las pruebas de los usuarios de las soluciones existentes, para comprender los puntos fuertes y las deficiencias de los productos rivales.

A pesar de esta innovación, DateBuzz, al igual que Wings, tuvo que gastar mucho más de lo que podía permitirse adquirir a cada nuevo usuario. Al carecer de confianza en que un efecto de red entraría en vigor y reduciría los costos de adquisición de clientes antes de que se agotaran los saldos de caja, Nagaraj cerró Triangulate y devolvió 120.000 dólares a los inversores.

Entonces, ¿por qué falló Triangulate?

El problema claramente no era con el jockey o sus compañeros de cama. Nagaraj había recaudado fondos de un VC de primera categoría y había reclutado a un equipo muy capaz, que podía procesar rápidamente los comentarios de los usuarios y, en respuesta, iterar de una manera creativa y ágil. Los fundadores débiles rara vez atraen a equipos fuertes y dinero inteligente. Este no fue un caso de «oportunidad correcta, recursos incorrectos», como ocurrió con el fracaso de Quincy. Más bien, la desaparición de Triangulate siguió el patrón opuesto: «oportunidad equivocada, recursos adecuados».

Una pista sobre la causa del fracaso de Triangulate radica en sus tres grandes pivotes en menos de dos años. Por un lado, los pivotes son fundamentales para las start-ups lean. Con cada iteración, el equipo de Nagaraj había escuchado el mantra de «fallar rápido». El equipo también siguió el principio de lanzarse pronto y con frecuencia: poner un producto real en manos de clientes reales lo más rápido posible.

Pero el enfoque de la start-up ajustada es más que esas prácticas. Antes de que los emprendedores comiencen a construir un producto, insiste Steve Blank, gurú de las start-up ajustadas, deben completar una fase llamada «descubrimiento de clientes», una ronda de entrevistas con clientes potenciales. (Consulte «Por qué la Lean Start-up lo cambia todo», HBR, mayo de 2013.) Esas entrevistas investigan las necesidades sólidas e insatisfechas de los clientes, problemas que vale la pena perseguir. En el análisis post mortem de Nagaraj del fracaso de Triangulate, reconoció saltarse este paso crucial. Él y su equipo no realizaron una investigación inicial para validar la demanda de un motor de emparejamiento o el atractivo del concepto de wingman. Tampoco realizaron pruebas de MVP parecidas a los shows troncales de Quincy. En cambio, se apresuraron a lanzar Wings como un producto totalmente funcional.

Al prestar poca atención al descubrimiento de clientes y a los MVP, el equipo de Triangulate fue víctima de un comienzo falso y convirtió el mantra de «fracasar rápido» en una profecía autocumplida. Si los miembros del equipo hubieran hablado con los clientes desde el principio o hubieran probado un verdadero MVP, podrían haber diseñado su primer producto de forma que se ajustara más a las necesidades del mercado. Al fallar con su primer producto, desperdiciaron un ciclo de retroalimentación y el tiempo es el recurso más valioso de un emprendedor en fase inicial. Con el tic-tac del reloj, un ciclo desperdiciado significa una oportunidad menos de pivotar antes de que se acabe el dinero.

¿Por qué fundadores como Nagaraj omiten la investigación inicial de los clientes? Los emprendedores tienen prejuicios para la acción; están ansiosos por empezar. Y a los ingenieros les encanta construir cosas. Así que los emprendedores que son ingenieros, como Nagaraj y sus compañeros de equipo, suelen comenzar a crear la primera versión de su producto lo más rápido posible. Además, a riesgo de estereotipos, ofrecería que muchos ingenieros son demasiado introvertidos para seguir los consejos de Blank y salir del edificio para aprender de los posibles clientes.

Los fundadores sin formación técnica también son víctimas de falsos comienzos. Escuchan repetidamente que tener un buen producto es crucial, por lo que incorporan ingenieros tan pronto como pueden. Luego, al sentirse presionados para mantener ocupados a esos costosos ingenieros, apresuran el desarrollo de su producto.

La buena noticia es que los inicios en falso se pueden evitar fácilmente siguiendo un proceso de diseño de producto estructurado en tres pasos.

1. Definición del problema.

Antes de comenzar el trabajo de ingeniería, los emprendedores deben realizar entrevistas rigurosas con clientes potenciales, en las que se resisten a la tentación de presentar sus soluciones. Los comentarios sobre las posibles soluciones llegarán más adelante; en cambio, la atención debería centrarse en definir los problemas de los clientes. Además, es importante entrevistar tanto a los primeros usuarios como a los prospectos «convencionales» que podrían estar inclinados a comprar más adelante. El éxito dependerá de atraer a ambos grupos, cuyas necesidades pueden diferir. Si sus necesidades varían, los empresarios tendrán que tener en cuenta las diferencias a la hora de formular una hoja de ruta de productos.

Además, los empresarios deben realizar un análisis competitivo, incluida la prueba de las soluciones existentes por parte de los usuarios, para comprender los puntos fuertes y las deficiencias de los productos rivales. Del mismo modo, las encuestas pueden ayudar a los equipos de start-up a medir los comportamientos y actitudes de los clientes, datos útiles a la hora de segmentar y dimensionar el mercado potencial.

2. Desarrollo de soluciones.

Una vez que los emprendedores han identificado los segmentos de clientes prioritarios y han adquirido un profundo conocimiento de sus necesidades no satisfechas, el siguiente paso del equipo debería ser la lluvia de ideas sobre una gama de soluciones. El equipo debe crear prototipos de varios conceptos y obtener comentarios sobre ellos a través de sesiones individuales con clientes potenciales. La mayoría de los equipos comienzan con prototipos crudos, rechazan algunos e iteran, y luego refinan los que parecen prometedores, produciendo gradualmente versiones de «mayor fidelidad» que se asemejan más al producto futuro en funcionalidad y apariencia. La iteración y las pruebas de prototipos continúan hasta que surge un diseño dominante.

3. Validación de soluciones.

Para evaluar la demanda de la solución preferida, el equipo realiza una serie de pruebas de MVP. A diferencia de las sesiones de revisión de prototipos del paso 2 (realizadas en toda la mesa con un único revisores), una prueba de MVP pone un producto real en manos de clientes reales en un entorno real para ver cómo responden. Para evitar el desperdicio, los mejores MVP tienen la menor fidelidad necesaria para obtener una entrada fiable, es decir, no proporcionan más funciones de pulido y «funciona como» de lo estrictamente necesario. Las primeras pruebas de MVP pueden llevar las cosas más allá, ya que evalúan la demanda de un producto planificado a través de una campaña de Kickstarter o solicitando cartas de intención de compra a clientes de empresa a empresa.

El éxito en el proceso de diseño del producto puede requerir un cambio en la mentalidad de los fundadores. Al principio de una empresa, muchos emprendedores tienen una idea preconcebida de los problemas de los clientes que abordarán y de las soluciones. Pueden creer fervientemente que van por el buen camino. Sin embargo, durante el proceso de diseño del producto, deben evitar estar demasiado apegados emocionalmente a un emparejamiento específico de solución de problemas. Los emprendedores deben estar abiertos a la posibilidad de que el proceso descubra problemas más apremiantes o mejores soluciones.

Mantener el equilibrio

Por supuesto, no hay forma de que los fundadores sepan a qué trampa mortal pueden enfrentarse cuando se lanzan. Familiarizarse con estos dos patrones de fracaso dominantes puede ayudar. Pero también lo puede entender por qué afligen a las empresas emergentes con tanta frecuencia.

Parte de la respuesta es que los comportamientos que sostiene la sabiduría convencional hacen que un gran emprendedor pueda aumentar paradójicamente el riesgo de encontrarse con estos patrones de fracaso. Es importante que un emprendedor mantenga el equilibrio. La orientación basada en la sabiduría convencional es buena, la mayoría de las veces, pero no debe seguirse ciegamente. Considere los siguientes consejos dados a muchos fundadores por primera vez y cómo puede ser contraproducente:

¡Solo hazlo!

Los grandes emprendedores hacen que las cosas sucedan y se mueven rápidamente para aprovechar las oportunidades. Pero un sesgo para la acción puede tentar a un empresario a truncar la exploración y saltar demasiado pronto a construir y vender un producto, como he explicado. Cuando eso sucede, los fundadores pueden verse atrapados prematuramente en una solución defectuosa.

¡Sé persistente!

Los emprendedores encuentran reveses una y otra vez. Los verdaderos emprendedores se quitan el polvo y vuelven a hacerlo; deben ser decididos y resistentes. Sin embargo, si la persistencia se convierte en terquedad, los fundadores pueden tener dificultades para reconocer un comienzo falso por lo que es. Del mismo modo, pueden ser reacios a cambiar cuando debería quedar claro que su solución no está funcionando. Retrasar un pivote consume escaso capital y acorta la pista de aterrizaje de una empresa.

¡Trae pasión!

Un deseo ardiente de tener un impacto que cambie el mundo puede impulsar a los emprendedores a superar los desafíos más desalentadores. También puede atraer a empleados, inversores y socios que ayudarán a hacer realidad sus sueños. Pero en el extremo, la pasión puede traducirse en exceso de confianza y en una inclinación por omitir la investigación crítica inicial. Del mismo modo, la pasión puede cegar a los empresarios al hecho de que su producto no satisface las necesidades de los clientes.

¡Bootstrap!

Debido a que los recursos son limitados, los empresarios deben conservarlos siendo frugales y encontrar formas inteligentes de conseguirlo con menos. Es cierto, pero si una start-up no puede cumplir su propuesta de valor de manera consistente porque su equipo carece de habilidades cruciales, sus fundadores deben decidir si contratan a empleados con esas habilidades. Si esos candidatos exigen una compensación alta, un fundador desaliñado y frugal podría decir: «Tendremos que prescindir de ellos», y corre el riesgo de quedarse atrapado con malos compañeros de cama.

¡Crece!

El rápido crecimiento atrae a inversores y talento y da un gran impulso moral al equipo. Esto puede provocar que los fundadores reduzcan la investigación de los clientes y lancen prematuramente su producto. Además, el rápido crecimiento puede exigir mucho a los miembros del equipo y a los socios. Si un equipo tiene malos compañeros de cama, el crecimiento puede agravar los problemas de calidad y deprimir los márgenes de beneficio.

. . .

Está de moda en los círculos de las start-up hablar con desdén del fracaso como una insignia de honor o un rito de iniciación, solo otra fase del viaje de un emprendedor. Tal vez hacerlo sea un mecanismo de afrontamiento, o tal vez la ubicuidad del fracaso asuma a los empresarios sus verdaderos costos humanos y económicos. He asesorado a docenas de emprendedores mientras cierran sus empresas. Siempre se exhiben emociones crudas: ira, culpa, tristeza, vergüenza y resentimiento. En algunos casos, los fundadores estaban en negación; otros parecían deprimidos. ¿Quién podría culparlos, después de haber tenido sus sueños frustrados y su confianza en sí mismos destrozada? En mi trabajo intento ayudar a la gente a aceptar el fracaso, pero puedo decirte que en la zona cero, no hay forma de evitar el hecho de que duela. También puede destruir las relaciones. Cuando fundaron Quincy Apparel, Nelson y Wallace juraron no dejar que los conflictos sobre el negocio amenazaran su estrecha amistad. Pero después de chocar sobre cómo acabar con la empresa, no hablaron durante dos años. (Desde entonces, su relación ha sido reparada).

El fracaso también tiene un precio para la economía y la sociedad. Una empresa condenada al fracaso ata recursos que podrían utilizarse mejor. Y actúa como elemento disuasorio para los posibles empresarios que son más reacios al riesgo, tienen obligaciones financieras que les dificultan renunciar a un cheque de pago o que enfrentan barreras a la hora de aumentar el capital, es decir, muchas mujeres y minorías. Sin duda, el fracaso será (y debe) ser siempre una realidad para muchos emprendedores. Hacer algo nuevo con recursos limitados es intrínsecamente arriesgado. Pero al reconocer que muchos fallos son evitables y siguen la misma trayectoria, podemos reducir su número y frecuencia. La payoff será una economía empresarial más productiva, diversa y menos contusionante.

Nota del editor: Este artículo fue adaptado del libro Por qué fracasan las startups: una nueva hoja de ruta para el éxito emprendedor de Tom Eisenmann (moneda, 2021).


Escrito por
Tom Eisenmann



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