Por qué fallan las mediaciones de los empleados y cómo volver a encarrilarlos

Muchos directivos son conscientes de las ventajas de mediar en conflictos entre empleados.

Por qué fallan las mediaciones de los empleados y cómo volver a encarrilarlos

por Peter T. Coleman y Joshua Flax

Pero la mediación puede fracasar, y la investigación de los autores explica cuatro razones por las que eso puede suceder. Estar al tanto de estos posibles cables trampa permite a los gerentes estar atentos a ellos e idear estrategias para sortear cada uno. Los autores ofrecen cuatro funciones, más allá de la función de mediador estándar, que los gerentes pueden asumir para limitar el daño potencial de una disputa y volver a encarrilarla. Estas funciones son el médico, el árbitro, el solucionador y el consejero. En algunas mediaciones, es posible que un líder tenga que desempeñar estas cuatro funciones para que las cosas avancen. Otras veces, pueden apoyarse en gran medida en uno solo. La clave es evaluar en cuál de las trampas corren el riesgo de caer las partes y responder en consecuencia.

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He aquí un escenario hipotético. Tal vez pueda identificarse.

Dos jefes de departamento lideran un proyecto para una startup tecnológica en la cúspide de un crecimiento exponencial. No se llevan bien. De hecho, nunca se han llevado bien. Y trabajar en estrecho contacto ha exacerbado sus problemas. A medida que se acerca un plazo crítico, sus canales de Slack están inundados de golpes sarcásticos, sus informes directos discuten incansablemente entre sí por minucias, y usted, su supervisor, acaba de descubrir que no han podido asignar una tarea importante a nadie del equipo porque su comunicación es muy tensa.

¿Es hora de una mediación de equipo? Ya lo creo.

En el Centro Internacional Morton Deutsch para la Cooperación y la Resolución de Conflictos (MD-ICCCR) en la Facultad de Profesores de la Universidad de Columbia, lideramos investigaciones que promueven la resolución de conflictos y ayudan a las personas a superar problemas difíciles. Hace diez años, a petición de la ONU, emprendimos una revisión de estudios empíricos sobre la mediación. A través de ese trabajo, identificamos cuatro razones principales por las que la mediación puede fallar.

Como líder, antes de intervenir para resolver un conflicto difícil como el anterior, puede ser útil conocer los problemas que surgen a menudo, donde sus buenas intenciones pueden salir mal, para poder evitarlos. En primer lugar, compartiremos las cuatro razones principales por las que las mediaciones se descarrilan y, después, destacaremos las estrategias que puede implementar para evitarlas.

Cuatro razones por las que la mediación falla

Alta intensidad

Cuanto mayor sea la intensidad de un conflicto, más probabilidades hay de que la mediación colapse porque aumentan las probabilidades de que uno de los contendientes se apresure o se asuste y dañe aún más la relación. En nuestro escenario anterior, el hecho de que el proyecto tenga mucho en juego y que los jefes de departamento nunca se hayan llevado bien son factores que aumentan los niveles de tensión.

Relaciones competitivas

Los conflictos que se producen entre personas o grupos que solo compiten entre sí, especialmente por los codiciados recursos, también son propensos a fracasar en la mediación. Por ejemplo, quizás esos dos jefes de departamento estén peleando por las escasas asignaciones de fondos o incluso por la atención y el reconocimiento que rara vez prestan los superiores.

Condiciones limitantes

Los esfuerzos que están muy limitados por el tiempo, la ley, las normas u otros factores también son propensos al fracaso. Sugerir que dos empleados puedan resolver sus problemas en una sola reunión de dos horas puede estar mal. Trabajar las cosas lleva lo que lleva y la mediación no siempre responde a los parámetros que trazan las organizaciones.

Problemas tácitos y agendas ocultas

Los problemas no se pueden resolver mediante un diálogo abierto si se ocultan cuestiones importantes. Por ejemplo, quizás haya tensiones en torno a la equidad de género en la oficina y los jefes de departamento en este escenario sean de diferentes géneros. Las mediaciones que implican temas de los que las organizaciones no hablan abiertamente tienden a fracasar.

Entonces, ¿cómo puede guiar a su personal, su empresa u otro tipo de negociaciones para salir de estos atrincheramientos?

Uno de nosotros (Joshua) piloto entra en conflicto para ganarse la vida como director de estrategia del Servicio Federal de Mediación y Conciliación. Su equipo ha resuelto importantes disputas por los ferrocarriles nacionales, el colapso del sistema público de pensiones en todo el estado e incluso la mayor inversión federal de la historia del gobierno en infraestructura de transporte en tierras de los nativos americanos. Compartimos sus lecciones, aprendidas de esas experiencias, para ayudar a cualquier líder a sortear con éxito las minas terrestres en las mediaciones.

Lo ideal es que la función del mediador estándar sea abrir el diálogo y luego desaparecer, lo que permite a las partes alcanzar sus propias resoluciones. Una vez que la mediación esté en marcha, querrá ofrecer un enfoque relacional y sin prejuicios haciendo preguntas, reflejando las respuestas y reformulando lo que se dice para ayudar a las partes a ampliar sus puntos de vista.

Pero para hacerlo, los líderes empresariales tienen que aprender a sortear los cuatro cables trampa que hemos observado en los fracasos de la mediación. Aquí es donde los mediadores pueden asumir diferentes funciones (más allá de la función de mediador estándar) para limitar el daño potencial de una disputa y volver a encarrilarla. Lo que es clave es saber a qué puntos de inflamación hay que estar atento y diseñar estrategias y desarrollar habilidades sobre cómo navegar por cada uno. A esto lo llamamos mediación adaptativa y investigación demuestra que funciona.

Para explicar las funciones que puede que tenga que asumir como mediador, hemos creado un elenco de personajes que le permiten jugar roles en estos escenarios con éxito.

El médico

La primera tarea de un mediador es medir y controlar la intensidad de un conflicto. Para aquellos muy volátiles, es importante desempeñar el papel de médico clasificando el conflicto para reducir su intensidad. Un mediador en modo médico está activo, permanecen muy presentes durante todo el proceso y hacen cumplir las pautas de comunicación, como evitar que la gente ataque. Esto no requiere necesariamente una intervención demasiado firme; en cambio, el médico logra un hábil equilibrio entre permitir que las partes se desahoguen mientras las ralentiza el tiempo suficiente para que empiecen a hablar. Mientras tanto, replantean, repiensan y reflejan el conflicto a las partes y se mantienen lo suficientemente conscientes de sí mismas como para mantenerse limpiamente fuera de la disputa.

Las mejores herramientas del médico son controlar el proceso, gestionar las emociones y proporcionar una estructura que finalmente permita a las partes implicadas resolverlo en un tiempo razonable. Al mismo tiempo, depende del médico modelar un ejemplo positivo de autocompostura y autoexpresión, y tranquilizar a los involucrados, todo mientras evalúa y replantea constantemente sus problemas. La autoridad del médico como ejecutivo ayuda. Una presencia fuerte controla la sala y ese control conduce a mejores resultados. Pero no se limite a entrar en la habitación y tomar el control: tómese el tiempo para obtener una lectura precisa de la situación y prepárese para adaptarse rápidamente para abordar los desviadores específicos que tenga a mano.

El árbitro

La siguiente tarea del mediador es evaluar si la disputa se trata principalmente de una competencia de ganar-perder. Si es así, tiene que estar preparado para apoyar negociaciones firmes y justas entre ellos. El árbitro modela cómo negociar y comerciar caballos de manera eficaz y establece los resultados de manera eficiente. El árbitro también da orientación y dirección y deja muy claras las reglas del proceso.

El árbitro lo hace evaluando cuidadosamente la imparcialidad y la viabilidad de las propuestas de ambas partes. Y también facilitar el compromiso y las compensaciones o encontrar formas de ampliar el pastel para sacar a las partes de una mentalidad de ganar-perder. Puede que haya más puntos en común de los que cree. Por ejemplo, en el ejemplo hipotético anterior, puede ser que el presupuesto asignado al proyecto no sea suficiente para que ninguno de los jefes de departamento haga su trabajo. Esa perspectiva compartida puede ayudar a alinearlos para trabajar juntos en una resolución. Una advertencia: aborde esta función con cuidado; la naturaleza evaluativa del enfoque requiere una gran credibilidad para desempeñarse correctamente.

El fijador

Otra tarea crítica es identificar cualquier limitación importante a la mediación. Aquí el solucionador hace una evaluación con el objetivo de impulsar las situaciones restrictivas hacia nuevas posibilidades. ¿Existen restricciones externas como un mal momento (una fecha límite apremiante hace imposible pensar), la falta de privacidad, los procedimientos restrictivos de recursos humanos u otros que impiden que las partes solucionen las cosas? Si es así, mire lo que puede hacer para reducir esas restricciones; lo ideal sería que lo hiciera antes de reunir a los contendientes.

El solucionador puede abordar las restricciones estrictas llamándolas y, si es necesario, discutiéndolas y resolviéndolas con las partes involucradas para hacer las adaptaciones necesarias. Esto puede desencadenar una dinámica más cooperativa. El solucionador también puede aprovechar ciertas restricciones para empezar a reducir las aspiraciones de cualquiera que esté completamente atrapado en su posición o solo esté ahí para prevalecer. Por ejemplo, si los costes financieros de un proyecto estancado aumentan debido a la controversia, el solucionador podría aprovechar las preocupaciones presupuestarias de los contendientes para que se salgan de su posición. Tenga en cuenta que desempeñar el papel de reparador bien a menudo requiere una actitud positiva.

El consejero

Ahora viene la parte difícil: sacar a la luz con cuidado preocupaciones no expresadas o agendas ocultas. Aquí es donde entra en juego el papel de consejero. Es mejor hablar en privado con cada una de las partes para desenterrar esos números encubiertos. El consejero es un entrenador neutral que hace que todas las partes se sientan seguras, escuchadas y comprendidas. La asamblea privada es un espacio sagrado creado por el mediador para beneficio y comodidad de las partes. El consejero debe marcar la pauta para mostrar a sus empleados: «Este es un espacio seguro donde podemos trabajar». 

Las herramientas del consejero son escuchar, entrenar, cuestionar, aclarar y sondear la historia de la disputa, todo ello mientras se toma su tiempo. Este enfoque a menudo hace que las partes se sientan frustradas al abrirse sobre temas delicados como la desigualdad en el lugar de trabajo, como la preocupación por los salarios, el acceso a promociones, las oportunidades de ascenso y una distribución desigual del trabajo. A menudo, en estas conversaciones más abiertas y sinceras, los gerentes se dan una idea más precisa de los desafíos a los que se enfrentan algunos empleados.

En algunas mediaciones, puede que tenga que desempeñar estas cuatro funciones para que las cosas avancen. Otras veces, puede apoyarse mucho en uno solo. La clave es evaluar en cuál de las trampas corren el riesgo de caer las partes y responder en consecuencia. Al igual que controlar el centro de un tablero de ajedrez, una mediación exitosa también consiste en saber qué riesgo abordar, cuándo y cómo volver a un proceso de resolución fluido.

Nota del editor: Este artículo lo ha preparado Joshua Flax a título personal. Los puntos de vista y opiniones expresados en este artículo son suyos y no reflejan necesariamente los puntos de vista del Servicio Federal de Mediación y Conciliación (FMCS) o del gobierno de los Estados Unidos. Las referencias a la FMCS no deben interpretarse como una aprobación por parte de la FMCS de ningún producto, servicio, empresa o el material aquí contenido.
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El doctor Peter T. Coleman es profesor de la Universidad de Columbia y dirige el Centro Internacional Morton Deutsch para la Cooperación y la Resolución de Conflictos. Su último libro es The Way Out: How to Overcome Toxic Polarization.

Joshua Flax es jefe de estrategia del Servicio Federal de Mediación y Conciliación, con sede en Washington, D.C. Imparte cursos en la Harvard Kennedy School.

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