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Por qué fallan la mayoría de lanzamientos

La atención de una nueva oferta es un gran desafío. Cinco causas de flops, y cómo evitarlos.
Por qué fallan la mayoría de lanzamientos

Como socios de una firma especializada en lanzamientos de productos, recibimos llamadas periódicas de empresarios y gerentes de marca que buscan ayuda con sus productos «revolucionarios». Después de escuchar cortésmente, preguntamos sobre la investigación que respalda sus afirmaciones. ¿La respuesta clásica? «Todavía no hemos investigado, pero sabemos anecdóticamente que funciona y es totalmente seguro». Hemos estado atendiendo estas convocatorias durante tanto tiempo que a menudo podemos decir en una conversación si el lanzamiento tendrá éxito.

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Según una empresa líder en investigación de mercado, alrededor del 75% de los productos envasados de consumo y los productos minoristas no ganan ni siquiera 7,5 millones de dólares durante su primer año. Esto se debe en parte a la intransigencia de los hábitos de compra de los consumidores. El consultor Jack Trout ha descubierto que las familias estadounidenses, en promedio, compran repetidamente los mismos 150 artículos, lo que constituye hasta el 85% de sus necesidades domésticas; es difícil conseguir algo nuevo en el radar. Incluso P&G se esfuma rutinariamente con los lanzamientos de productos. Menos del 3% de los nuevos productos envasados de consumo superan las ventas del primer año de 50 millones de dólares, lo que se considera el punto de referencia de un lanzamiento muy exitoso. Y los productos que empiezan con fuerza pueden tener problemas para mantener el éxito: analizamos más de 70 productos principales en la encuesta sobre el lanzamiento de nuevos productos más memorable (que ayudamos a llevar a cabo) para los años 2002 a 2008. Una docena de ellos ya están fuera del mercado.

Numerosos factores pueden provocar el fracaso de los nuevos productos. (Consulte la barra lateral «40 formas de bloquear el lanzamiento de un producto»). El mayor problema que hemos encontrado es la falta de preparación: las empresas están tan centradas en diseñar y fabricar nuevos productos que posponen el arduo trabajo de prepararse para comercializarlos hasta muy tarde en el juego. Aquí hay otros cinco defectos frecuentes y frecuentemente mortales.

Daño 1: La empresa no puede soportar un crecimiento rápido.

La lección: Tenga un plan para aumentar rápidamente si el producto despega.

Imán Mosquito

En 2000 trabajamos con American Biophysics en el lanzamiento de su imán para mosquitos, que utiliza dióxido de carbono para atraer a los mosquitos a una trampa. El momento fue perfecto: el miedo al virus del Nilo Occidental había elevado a los mosquitos de molestias irritantes a portadores de enfermedades potencialmente mortales.

Mosquito Magnet se convirtió rápidamente en uno de los productos más vendidos en el catálogo de Frontgate y en Home Depot. Pero American Biophysics demostró ser más hábil en matar mosquitos que en dirigir una empresa de productos de consumo de rápido crecimiento. Cuando amplió la fabricación de sus instalaciones de bajo volumen en Rhode Island a una planta de producción masiva en China, la calidad disminuyó. Los consumidores se enojaron y un producto que salva vidas casi se sale del mercado. American Biophysics, que alguna vez había tenido 70 millones de dólares en ingresos anuales, se vendió a Woodstream por el precio de 6 millones de dólares. Mosquito Magnet está ganando dinero para Woodstream hoy, pero los accionistas que originalmente financiaron el dispositivo tienen poco que mostrar por su éxito tardío.

Ddefecto 2: El producto no responde a las afirmaciones y es golpeado.

La lección: Retrasa el lanzamiento hasta que el producto esté realmente listo.

Microsoft Windows Vista

En 2007, cuando Microsoft lanzó Windows Vista, los medios de comunicación y el público tenían grandes expectativas. También lo hizo la empresa, que asignó 500 millones de dólares para marketing y predijo que el 50% de los usuarios ejecutarían la edición premium en dos años. Pero el software tenía tantos problemas de compatibilidad y rendimiento que incluso los clientes más fieles de Microsoft se rebelaron. Vista fracasó y Apple se burló de ello en una campaña publicitaria («Soy un Mac»), lo que hizo que muchos consumidores creyeran que Vista tenía aún más problemas de los que tenía.

Si Vista se lanzara hoy, el resultado podría ser aún peor, debido a la creciente popularidad de Twitter y YouTube y la prevalencia de las páginas de «odio» de Facebook. A medida que proliferan las reseñas generadas por los usuarios y las redes sociales, el poder de los comentarios negativos no hará más que aumentar, lo que hace que sea aún más imperativo que los productos estén listos antes de que lleguen al mercado.

Daño 3: El nuevo artículo existe en el «limbo del producto».

La lección: Pruebe el producto para asegurarse de que sus diferencias convencerán a los compradores.

Coca-Cola C2

Para su mayor lanzamiento desde la Coca-Cola Diet, Coca-Cola identificó un nuevo mercado: hombres de 20 a 40 años a los que les gustaba el sabor de la Coca-Cola (pero no sus calorías y carbohidratos) y les gustaba el aspecto sin calorías de la Coca-Cola Diet (pero no su sabor ni su imagen femenina). El C2, que tenía la mitad de calorías y carbohidratos y todo el sabor de la Coca-Cola original, se introdujo en 2004 con una campaña publicitaria de 50 millones de dólares.

Sin embargo, el presupuesto no pudo superar el hecho de que los beneficios del C2 no eran lo suficientemente distintivos. Los hombres rechazaron la bebida híbrida; querían un sabor completo sin calorías ni carbohidratos, ni la mitad de calorías y carbohidratos. Y la tendencia baja en carbohidratos resultó ser efímera. (Posicionar un producto para aprovechar una moda es un error común).

¿Por qué no surgen estos problemas antes del lanzamiento? A veces, la investigación de mercado se distorsiona al hacer las preguntas equivocadas o se vuelve inútil al no mirar objetivamente los resultados. Los nuevos productos pueden cobrar vida propia dentro de una organización, volverse tan exagerados que no hay vuelta atrás. En última instancia, la dirección de Coca-Cola consideró que el C2 era un fracaso. El volumen mundial de cajas de las tres bebidas creció solo un 2% en 2004 (y el crecimiento en Norteamérica fue estable), lo que sugiere que las pocas ventas de C2 se produzcan principalmente a expensas de la Coca-Cola y la Coca-Cola Diet. Sin embargo, la compañía aprendió de su error: un año después lanzó Coke Zero, un producto sin calorías y con sabor completo que se puede encontrar en los estantes, y en manos de los hombres, hoy en día.

Daño 4: El producto define una nueva categoría y requiere una educación sustancial del consumidor, pero no la entiende.

La lección: Si los consumidores no pueden entender rápidamente cómo usar tu producto, es pan tostado.

Historias de Febreze Scent

En 2004, P&G lanzó un «reproductor» de aromas que parecía un reproductor de CD y emitía aromas (contenidos en discos de 5,99 dólares con nombres como «Relajarse en la hamaca») cada 30 minutos. La compañía contrató a la cantante Shania Twain para sus comerciales de lanzamiento. Esto confundió a los consumidores, muchos de los cuales pensaban que el dispositivo incluía música y aromas, y la ambigüedad provocó el fracaso de Scentstories.

Cuando un producto es verdaderamente revolucionario, los portavoces famosos pueden hacer más daño que bien. Una campaña educativa sólida puede ser una mejor manera de hacerlo. Las características del producto proporcionan los mensajes para crear la voz de la marca, con la ayuda de equipos de investigación y desarrollo, expertos externos y consumidores que han probado y aman el producto.

Falla 5: El producto es revolucionario, pero no hay mercado para él.

La lección: No pases por alto las preguntas básicas «¿Quién comprará esto y a qué precio?»

Segway

El rumor se descontroló cuando la noticia de un nuevo producto secreto llamado Ginger y creado por el renombrado inventor Dean Kamen se filtró a la prensa casi 12 meses antes del lanzamiento del producto. Se dijo que a Kamen se le ocurrió nada menos que una alternativa al automóvil. Cuando los inversores y el público se enteraron de que el invento era en realidad un scooter motorizado tecnológicamente avanzado, se quedaron estupefactos. Los anuncios que mostraban a jinetes que parecían artistas de circo posados en carros de aspecto extraño no ayudaron, ni tampoco la etiqueta de precio: 5.000 dólares. En lugar de vender 10.000 máquinas a la semana, como había predicho Kamen, el Segway vendió unas 24.000 en sus primeros cinco años. Ahora se vende por mucho menos a las fuerzas policiales, a los guías turísticos urbanos y a las empresas de almacenes, no al público en general. Si alguna vez hubo un producto que refutara el axioma «Si lo construyes, vendrán», es el Segway.

Algunos de estos problemas son más solucionables que otros. Las fallas 1 y 2 son en gran medida una cuestión de tiempo: si los lanzamientos de Mosquito Magnet y Microsoft Vista se hubieran pospuesto, los problemas de fabricación y calidad podrían haberse resuelto. Aunque las empresas pueden estar unidas a fechas de lanzamiento estacionales o establecidas desde hace mucho tiempo, harían bien en retrasar si la espera puede aumentar las probabilidades de éxito. Las fallas 3, 4 y 5 son más complicadas, porque se relacionan más directamente con el producto en sí. Los gerentes deben aprender a involucrar al equipo de marca y a los profesionales de marketing, ventas, publicidad, relaciones públicas y web desde el principio, para obtener comentarios valiosos que pueden ayudar a dirigir un lanzamiento o, si es necesario, abortarlo. Escuchar opiniones opuestas puede ser doloroso, pero no tan doloroso como lanzar un producto que no es adecuado para el mercado o que no tiene mercado en absoluto.


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