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Por qué está fallando la remuneración de los

La mayoría de los paquetes de compensación hacen un mal trabajo de vincular el pago al rendimiento. Nuestra investigación de paquetes de pago en 702 empresas de EE. UU. Cambié de 1995 y 2004 revela que, en promedio, un aumento del 1% en el valor de la empresa generó un aumento del 0,43% en la riqueza estimada de los ejecutivos senior. Eso podría no parecer irrazonable, pero […]
Por qué está fallando la remuneración de los
Resumen.

Reimpresión: F0606H

Debido a que las políticas salariales de los ejecutivos muestran muy poca sensibilidad al valor de la empresa, a menudo se les paga en exceso a los que tienen un rendimiento inferior, mientras que los que tienen un desempeño superior reciben una


La mayoría de los paquetes de compensación no vinculan la remuneración con el rendimiento. Nuestra investigación de paquetes salariales en 702 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1995 y 2004 revela que, en promedio, un aumento del 1% en el valor de la empresa generó un aumento del 0,43% en la riqueza estimada de los altos ejecutivos. Puede que no parezca irrazonable, pero hubo enormes variaciones en toda la muestra, ya que la riqueza ejecutiva de algunas empresas era muy sensible al valor de la empresa, mientras que en otras no había sensibilidad alguna. Lo que es más importante, casi todos los incentivos provienen de las existencias actuales de acciones y opciones. (Consulte el cuadro «Sensibilidad de la riqueza ejecutiva»). El valor actual de la compensación futura, que constituye el 75% del patrimonio ejecutivo, muestra muy poca sensibilidad al valor de la empresa.

Entonces, ¿qué recompensaron los programas de incentivos de estas empresas? Descubrimos que en casi dos quintas partes de nuestras firmas de la muestra, los incentivos para el crecimiento de las ventas superaban a los de la riqueza de los accionistas, lo que provocaba el riesgo evidente de que los gerentes de esas empresas persiguieran el crecimiento en detrimento del valor para los accionistas.

Creemos que la mayor parte de la culpa de esta lamentable situación recae en la dependencia de las empresas en políticas salariales competitivas. Cuando el objetivo principal de la compensación es garantizar que los gerentes reciban una remuneración más o menos acorde con sus pares en otras empresas, la remuneración se desvinculará del rendimiento. Si el precio de las acciones cae, el número de acciones de subvención de opción emitidas aumentará para garantizar que la remuneración esperada se mantenga en niveles competitivos. Del mismo modo, si el precio de las acciones aumenta, se concederán menos acciones. En efecto, el número de acciones adjudicadas (y potencialmente otros elementos del pago de incentivos) aumenta o disminuye inversamente con el precio de las acciones de la empresa. El fuerte incentivo para el crecimiento de las ventas se debe a que los niveles salariales están estrechamente vinculados al tamaño de la empresa: cuanto mayores sean los ingresos de la empresa, mayor será el paquete salarial promedio.

La justificación para mantener la competitividad salarial es que reduce el riesgo de perder buenos directivos, a los que podría resultar costoso sustituir. Las juntas corporativas también podrían argumentar que minimiza el riesgo de pagar en exceso a los gerentes como consecuencia de grandes ganancias inesperadas derivadas del aumento de los precios de las acciones. En resumen, la afirmación es que las políticas salariales competitivas no solo ayudan a reducir el riesgo de retención, sino que también imponen límites al costo de los accionistas. Es una lógica falsa. Al hacer que las empresas paguen en exceso a los gerentes de bajo rendimiento y a los que paguen mal a los que tienen un desempeño estrella, una política salarial competitiva aumentará el Los pobres se quedan y los buenos se van. Además, ignora los posibles efectos generadores de riqueza de los fuertes incentivos financieros.

A pesar de su compromiso con políticas salariales competitivas, los comités de compensación a veces actúan para reforzar los incentivos aumentando las participaciones de las subvenciones de opciones después de un año de buen rendimiento del precio de las acciones o disminuirlas después de un año malo. En la superficie, esto parece ser una buena noticia. Pero estos movimientos tienen poco impacto general porque los directores tienden a revertir sus acciones el año siguiente. En otras palabras, una concesión de opción que recompensa un buen desempeño o penaliza un rendimiento deficiente va seguida, casi la mitad de las veces, de una subvención que penaliza el buen desempeño o recompensa el rendimiento deficiente. En general, por lo tanto, los ajustes ad hoc de las juntas directivas no contribuyen casi nada al apalancamiento de la riqueza.

Si las empresas se toman en serio la recompensa del rendimiento y la retención de los artistas estrella, primero tendrán que desvincularse de la remuneración competitiva. Deben dar a los gestores participaciones fijas en la apreciación de las acciones y la mejora de los beneficios económicos, aumentando así el impacto de los salarios futuros en el patrimonio de los ejecutivos. Quizás lo más importante es que necesitan revisar los requisitos de vesting y tenencia para evitar que los gerentes retiren unilateralmente los salarios basados en acciones, lo que también reduce la sensibilidad de su patrimonio al valor de la empresa.


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