Por qué es tan difícil escalar una gran idea

¿Por qué algunos productos, empresas y programas sociales prosperan a medida que crecen mientras que otros se agotan?
Por qué es tan difícil escalar una gran idea

Resumen.

Según el autor, hay cinco causas: 1) Falsos positivos o interpretación incorrecta de una prueba o datos; 2) Representatividad sesgada de la población o no asegurarse de que sus muestras reflejen el mayor número de población a escala; 3) No negociables que no pueden crecer o replicarse; 4) Negativo derrames o resultados no deseados; y 5) trampas de costes. Aquí, explica y ofrece ejemplos de cada causa, así como cómo anticiparlos o evitarlos.

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Durante los últimos años, he estado a la vanguardia de un movimiento conocido como ciencia de la implementación, o la ciencia del escalado. En este trabajo, tratamos de entender por qué algunos productos, empresas y programas sociales prosperan a medida que crecen, mientras que otros se agotan.

Cuando una idea aparentemente prometedora pierde eficacia o rentabilidad a medida que se expande, la llamamos «caída de tensión». Estos fallos de escala nunca se producen por una sola razón.

En los últimos 25 años como economista del comportamiento, consultor de empresas grandes y pequeñas y exasesor económico de la Casa Blanca, he identificado cinco causas, lo que llamo «signos vitales», de las caídas de tensión.

1. Falsos positivos 

Esto ocurre cuando interpreta una prueba o datos como prueba de que algo es cierto, cuando en realidad no lo es, por ejemplo, como hemos visto con los resultados inexactos de las pruebas de Covid. Para la escala, un falso positivo es una señal errónea de que una idea tiene voltaje cuando realmente no lo tiene.

A veces se produce un falso positivo debido a un error estadístico, como fue el caso del famoso programa de prevención del abuso de drogas, D.A.R.E. Después un estudio independiente mostró resultados prometedores a corto plazo, el programa recibió una afluencia de fondos del Departamento de Justicia de los Estados Unidos. Sin embargo, el estudio tuvo varios problemas: excluía drogas como el alcohol y la marihuana, centrándose en el tabaco; se basó en un tamaño de muestra pequeño; y estudios posteriores e incluso metanálisis no pudo replicar los resultados.

En otros casos, los falsos positivos son el resultado de la mentira intencional. Piense en Elizabeth Holmes y la supuestamente innovadora tecnología de análisis de sangre de Theranos, que en realidad no existía.

Cuando sea posible, la solución para erradicar los falsos positivos es tener al menos tres réplicas independientes de la idea que muestren una promesa temprana. En las empresas con investigaciones confidenciales, se debe incentivar a los empleados con recompensas financieras que los animen a cuestionar los resultados.

2. Representatividad sesgada de la población

Una vez que haya demostrado de forma fiable la eficacia de la empresa que espera escalar, el siguiente paso es responder a la pregunta «¿Qué tan ampliamente ¿Funcionará la idea?»

Todas las empresas deben entender a su público potencial. La primera forma de hacerlo es asegurándose de que las muestras de la prueba en pequeña escala reflejen la población más grande a escala. De lo contrario, será como McDonald’s, que fue víctima de un sesgo de selección cuando lanzó el infructuoso Arch Deluxe. A los participantes de los grupos focales les encantó el nuevo producto, pero no eran representativos de la mayoría de los estadounidenses, que simplemente querían seguir comiendo sus Big Macs.

Para eliminar estos sesgos, asegúrese de que sus primeros usuarios sean una muestra aleatoria. También debe asegurarse de que los encuestados tengan los incentivos adecuados para decirle la verdad. Un participante de un grupo focal que diga que compraría un producto si se presentara podría decir simplemente: «Me encantaría tener la opción de considerar ese producto en el futuro», en lugar de «Compraré el producto en el futuro».

3. No negociables que no pueden crecer ni replicarse

Para que una idea o una empresa se mantenga fuerte a escala, necesita saber si sus «no negociables», los impulsores de su éxito, se pueden replicar a escala. En otras palabras, ¿su salsa secreta es el «chef» o los «ingredientes»? Como las personas no escalan bien (es decir, no se pueden clonar), las empresas centradas en el talento tampoco suelen hacerlo. No puede permitirse todo el talento que necesita a medida que crece, por lo que contrata a menos personas de alto rendimiento y la calidad se resiente a escala, una cruel caída de tensión.

Pero, este signo vital es mucho más que solo personas. A medida que escala, pueden surgir restricciones regulatorias, limitaciones de recursos, problemas de fidelidad y muchos otros problemas. Al final, debemos llevar estas restricciones de incrustación de nuevo a la placa de Petri y asegurarnos de que la idea funciona con ellas en su lugar.

4. Consecuencias negativas

Un efecto de desbordamiento es el impacto no deseado que un evento o resultado puede tener en otro evento o resultado. Un ejemplo clásico es cuando una ciudad abre una nueva fábrica y la contaminación del aire que produce afecta a la salud de los residentes cercanos.

A medida que escala, la probabilidad de derrames aumenta drásticamente. Los efectos de equilibrio general, o los reajustes naturales del mercado, son una de las principales causas. Lo vi de primera mano cuando era economista en jefe de Uber. Un cupón que llevó a más pasajeros en una zona de Seattle falló cuando lo ampliamos a toda la ciudad porque aumentaron los precios y los usuarios encontraron formas más baratas de moverse esa noche.

También existen efectos de propagación positivos, como los efectos de red que hacen que una plataforma de redes sociales sea más valiosa a medida que más personas se unen a ella. Al diseñar su idea desde el principio, debe anticipar los derrames negativos y buscar oportunidades para diseñar y beneficiarse de los positivos.

5. La trampa de los costes

Para que se amplíe correctamente, tiene que determinar no solo a cuántas personas les gusta su idea, sino también cuánto están dispuestas a pagar por ella y, lo que es más importante, cuánto costará proporcionarla.

Al diseñar su empresa, debe tener en cuenta dos tipos de costes: los costes fijos iniciales, como la inversión única para investigación y desarrollo para crear un nuevo producto o servicio, y sus gastos operativos corrientes. Los costes iniciales se pueden recuperar, pero los de funcionamiento pueden hacer que se desangre y provocar una caída de tensión, como le ocurrió a la innovadora startup de bienestar científico Arivale, que estaba a punto de cambiar la atención sanitaria preventiva, solo para ir a la quiebra unos años después, porque no podía encontrar un precio viable para sus servicios.

Una estrategia para escapar de la trampa de los costes de la ampliación es asegurarse de que se beneficia de las economías de escala, una habilidad en la que Elon Musk destaca en todas sus empresas. Desde que ayudó a transformar el mundo de la banca en línea en PayPal, cada innovación importante que ha emprendido prospera en las economías de escala. Piense en Tesla. Su enorme éxito se debe a las economías de escala de sus dos componentes más importantes: las baterías y las células de generación de energía solar, que se pueden fabricar mucho más barato en cantidades más altas. Además, todo en Tesla está orientado a aumentar la eficiencia de «la máquina que fabrica las máquinas» o lo que Musk llama cariñosamente a su» Acorazado alienígena» — es decir, una planta de producción muy avanzada y totalmente automatizada.

Otra estrategia es crear modelos que no se basen en talentos de primer nivel. A medida que escala, encontrar y pagar a los mejores se volverá prohibitivo. La solución es crear productos que puedan dar todo su valor a los clientes incluso con un rendimiento medio que lo ofrezca.

Cuando doy charlas sobre este tema, me gusta invocar la famosa línea de apertura de la novela de Leo Tolstoi Anna Karenina: «Las familias felices son todas iguales; cada familia infeliz es infeliz a su manera». Del mismo modo, las ideas escalables son todas iguales; cada idea no escalable no es escalable a su manera. La diferencia con la escala es que solo hay cinco obstáculos principales a los que se enfrenta. Y una vez que los anticipe y los evite, puede ajustar su idea al voltaje más alto posible.

por John A. List

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