Por qué es tan difícil cambiar el comportamiento de la gente

Los viajeros de automóviles reportan mayores niveles de estrés y menor satisfacción laboral en comparación con los viajeros de tren, en gran parte porque los desplazamientos en automóvil pueden implicar la conducción en el tráfico y la navegación en situaciones de tensión vial. Algunos empleadores están tratando de involucrarse y reducir los desplazamientos en coche. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones animar a sus empleados a desplazarse de manera diferente? Los investigadores trataron de responder a esta pregunta diseñando una serie de experimentos para «empujar» a los empleados para cambiar la forma en que viajan. En general, encontraron que estas intervenciones de tacto ligero fallaron en cambiar el comportamiento de la gente en el trayecto.
Por qué es tan difícil cambiar el comportamiento de la gente
Por qué es tan difícil cambiar el comportamiento de la gente
Jorg Greuel/Getty Images

Los empleados estadounidenses gastan, en promedio, 200 horas al año de desplazamiento para trabajar, y 3/4 de estos viajeros conducir a trabajar solo. Desplazarse solo en coche no es solo malo para el medio ambiente ( 24% de las emisiones mundiales de CO2 relacionadas con la energía provienen del transporte), también es malo para los negocios. Viajeros de coche reportan mayores niveles de estrés y menor satisfacción laboral en comparación con los viajeros de trenes, en gran parte porque los desplazamientos en coche pueden implicar la conducción en el tráfico y la navegación en situaciones de tensión vial.

Algunos empleadores están tratando de involucrarse y reducir los desplazamientos en coche. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones animar a sus empleados a desplazarse de manera diferente?

Para tratar de responder a esta pregunta, llevamos a cabo un estudio con un aeropuerto fuera de una importante ciudad europea. Este aeropuerto emplea a más de 70.000 personas, la mitad de las cuales condujeron a trabajar solos durante nuestro estudio a principios de 2015. El aeropuerto quería entender si podían cambiar el comportamiento de desplazamiento de los empleados de conducir solos a modos más activos como compartir el coche, tomar el transporte público, andar en bicicleta o caminar. Esto ayudaría a la organización a alcanzar su objetivo de sostenibilidad y capacidad de reducir la congestión.

Recopilamos datos de la encuesta de empleados del aeropuerto sobre desplazamientos, y entrevistamos a docenas de empleados acerca de lo que les haría más propensos a cambiar a modos de desplazamiento más activos y sostenibles. Sobre la base de sus respuestas y de la evidencia más reciente de la ciencia del comportamiento en el momento, diseñamos una serie de experimentos para «empujar» a los empleados para cambiar la forma en que viajan.

Nos centramos en comportamientos que los empleados nos dijeron que querían participar en. Por ejemplo, sabíamos que estos empleados buscado al vehículo compartido: Nos dijeron que iban a compartir el coche si podían encontrar a alguien con un patrón de ruta y turnos similares.

Entonces, uno de nuestros «empujones» era jugar a casamentero. Enviamos cartas a 15.000 empleados alentándolos a que se inscriban en el sistema de carpooling privado existente en su lugar de trabajo. Este sistema ayudó a igualar a los empleados y proporcionó beneficios que hicieron que compartir el coche pareciera más atractivo, como estacionamiento prioritario y un servicio gratuito de viaje de emergencia las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Sin embargo, a pesar del interés declarado de los empleados, menos de 100 empleados se inscribieron en el servicio de compartir el coche después de recibir nuestras cartas. Sólo tres empleados lo usaban un mes después. Claramente había un desajuste entre lo que los empleados dijeron que querían y lo que podían o estaban dispuestos a hacer.

También queríamos evaluar los enfoques comunes que las organizaciones adoptan para cambiar el comportamiento de los desplazamientos, como ofrecer pases con descuento para el transporte público. Hicimos dos experimentos adicionales con un total de 7.500 empleados. En uno, nos fijamos en si proporcionar una semana de billetes de autobús gratuitos aumentaría la compra de pases de tránsito con descuento. En otro, hicimos un seguimiento con los empleados que no habían utilizado los billetes de autobús gratuitos y les recordamos que estaban dejando dinero sobre la mesa. Ninguna de estas estrategias repercutió en el uso de los pases de tránsito.

En otro experimento con más de 1.000 empleados, evaluamos el impacto de los planes de viaje personalizados —folletos personalizados que explicaban a los empleados las diferentes maneras en que podían desplazarse al trabajo para ahorrar tiempo y dinero. En estos panfletos se destacaban los posibles socios del coche compartido, las diferentes rutas y horarios de autobuses y trenes, y se proporcionaba información sobre los pases de viaje con descuento. Una vez más, no encontramos ningún efecto en la reducción del uso de vehículos de ocupación única (SOV).

En general, encontramos un conjunto completo de intervenciones — muchas de las cuales se utilizan regularmente en entornos corporativos — que falló para cambiar el comportamiento de la gente en el trayecto. ¿Por qué estos enfoques no funcionaron? Después de todo, los empleados nos dijeron que querían encontrar mejores maneras de viajar.

Creemos que estos empujones no fueron efectivos por tres razones:

En primer lugar, los empleados no tenían que soportar el costo financiero total de los desplazamientos en automóvil, ya que la organización ofrecía a sus empleados plazas de aparcamiento gratuitas (cuyo costo real es de miles de dólares al año), y no estaban pagando por los costos ambientales de conducir. Los empujones que probamos probablemente habrían sido más exitosos si los empleados tuvieran que soportar todos los costos de sus decisiones de desplazamiento.

En segundo lugar, tomar el tránsito o compartir el coche puede beneficiar a la sociedad, pero a menudo es menos conveniente para un viajero individual. La gente puede ser lenta para tomar desplazamientos más sostenibles debido al tiempo que se tarda en planificar el transporte público y el transporte compartido, al menos al principio.

En tercer lugar, estos enfoques requerían cambiar un comportamiento habitual, que es notoriamente difícil de cambiar. Empujando es particularmente eficaz para dar forma a comportamientos puntuales, como tomar vacunas contra la gripe, pero aún no se ha demostrado que sea tan eficaz en el cambio de decisiones que requieren acciones diarias, como el ejercicio.

Nuestra infraestructura, incentivos financieros y normas sociales favorecen fuertemente la conducción sola al trabajo. En este contexto, nuestros datos sugieren que los empujones ligeros, que podrían parecer fáciles de implementar para las empresas, no son suficientes para marcar la diferencia. En su lugar, si las empresas desean cambiar el comportamiento habitual de los desplazamientos, recomendamos probar las siguientes opciones:

Haga que el costo total de conducir sea destacado para los empleados: Evite subvencionar el estacionamiento u otra infraestructura que enmascara el costo total de conducir para trabajar solo. Esto no solo significa quitar el estacionamiento gratuito; también podría implicar dar a los empleados el equivalente monetario de estacionamiento como bono, y luego permitir a los empleados elegir usar el bono para pagar un lugar de estacionamiento o para mantener el dinero en efectivo y elegir modos alternativos de viaje.

Haga que la conducción sea más difícil y facilite otras formas de desplazamiento: Al hacer que la conducción y el estacionamiento sean menos convenientes (por ejemplo, reducir el tamaño de los estacionamientos a la mitad; proporcionar estacionamientos remotos para aquellos que manejan solos, en comparación con el estacionamiento al lado de la puerta principal para aquellos que comparten paseos), puede mejorar la comodidad, la seguridad, la comodidad y el ahorro de costos de otros modos como compartir el coche. También se podrían utilizar incentivos más sustanciales en efectivo y no en efectivo para motivar a los ciclistas a cambiar su comportamiento de desplazamiento de conducir solo a tomar el transporte público.

Cambiar la disposición de trabajo predeterminada: También puede cambiar la norma dejando a los empleados estacionar en el trabajo tres de cada cinco días a la semana, y/o permitiéndoles para trabajar desde casa o trabajar desde cualquier lugar, por lo que viajan a la oficina con menos frecuencia. También vale la pena considerar esquemas que ayudan a los empleados a reubicarse en lugares que hacen que un viaje sin conducir sea más factible (a veces llamados esquemas hipotecarios eficientes para la ubicación o asistencia para la reubicación).

Piense en el momento: Si las organizaciones continúan implementando técnicas de «empuje», pueden tener más éxito si aprovechan momentos clave de cambio. Debido a que las personas son más propensas a cambiar su comportamiento de desplazamiento cuando se mueven o inician un nuevo trabajo, o cuando hay una interrupción grave que los obliga a abandonar temporalmente sus hábitos, estos son los momentos en que los empleadores pueden intentar utilizar mensajes basados en el comportamiento e incentivos ligeros. Si una organización quisiera depender únicamente de «empujones», tal vez podría tratar de llegar una vez que los nuevos empleados acepten un trabajo en la empresa para fomentar diferentes hábitos de desplazamiento desde el principio.

Por supuesto, a los empleados no les gusta que las organizaciones restrinjan las opciones o quiten beneficios como el estacionamiento. Pero la salud a largo plazo y la felicidad de los empleados, y el planeta, podrían depender fundamentalmente de ello.

 

Los autores agradecen a Elisabeth Costa y Jessica Roberts por sus contribuciones en la publicación de este artículo.


Ariella Kristal Ashley Whillans
Via HBR.org

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