Por qué el trabajo flexible es esencial para su estrategia de DEI

Los datos muestran que el 60% de los empleados negros que no están contentos con la flexibilidad en su trabajo actual buscarán uno nuevo en el próximo año.
Por qué el trabajo flexible es esencial para su estrategia de DEI
Por qué el trabajo flexible es esencial para su estrategia de DEI
Resumen.   

Una nueva encuesta muestra que el 81% de los trabajadores conocedores negros de EE. UU. prefieren una combinación híbrida de trabajo en la oficina y remoto en el futuro. Para cumplir con los recientes compromisos públicos con la diversidad, la equidad y la inclusión, las organizaciones deben invertir en iniciativas que apoyen activamente a sus empleados de color, y pueden comenzar por hacer que la flexibilidad de la era de la pandemia sea una oferta permanente para todos. Pero esto debe hacerse con cuidado, con el liderazgo del CEO. Los gerentes deben estar capacitados para dirigir equipos distribuidos con confianza y evaluar a los empleados en función de resultados reales, no del presentismo.


En celebración del Mes de la Historia Afroamericana este año, hemos visto a líderes corporativos participar en más demostraciones públicas de solidaridad que nunca, desde días de voluntariado de empleados y talleres internos de la empresa hasta emitir cheques grandes para organizaciones comunitarias y organizaciones sin fines de lucro. Sin duda, estos esfuerzos están diseñados para demostrar los compromisos que han hecho con la diversidad, la equidad y la inclusión en los últimos años en respuesta al movimiento Black Lives Matter y al aumento de la conciencia sobre los problemas del racismo sistémico.

Pero cuando las compañías promocionan los logros de los negros o apoyan las causas de los negros mientras ignoran las desigualdades que impiden que las personas de color regresen a sus propias organizaciones, sus acciones se sienten como «despertar performativo», especialmente si son abandonadas en gran medida los otros 11 meses del año. Nos gustaría ver a los líderes ir más allá de las exhibiciones transitorias o superficiales de DEI al invertir en iniciativas que apoyen activamente a sus empleados de color. Y pueden empezar por hacer que la flexibilidad de la era de la pandemia sea una oferta permanente para todos.

Los Estados Unidos corporativos han sido durante mucho tiempo un monocultivo. De acuerdo con un informe de la Oficina de Estadísticas Laborales de 2019, toda la fuerza laboral de los EE. UU. es del 77% los trabajadores blancos y blancos tienen una probabilidad significativamente mayor de ocupar puestos directivos que los empleados negros e hispanos. También es peor en la parte superior: El 93% de los CEO de Fortune 500 son blancos, y dos tercios de los ejecutivos de alta dirección son hombres blancos.

Antes de la pandemia, muchas empresas valoraban mucho el tiempo presencial en la oficina (predominantemente blanca). En este entorno, la inequidad, particularmente para las personas de color, surgió de falta de claridad sobre los mecanismos informales de evaluar el desempeño, incluidas las relaciones y conexiones derivadas de los eventos de redes sociales y las horas felices de la empresa. Estas expectativas de tiempo cara a cara dentro y fuera del trabajo a menudo causaban tensión, en particular para los empleados negros.

Sin embargo, el aumento del trabajo flexible durante la pandemia ha creado una oportunidad para los empleadores. No solo les permite contratar talento desde cualquier lugar, lo que significa acceso a un grupo más diverso de candidatos, sino que también mejora la experiencia laboral de sus empleados de color existentes, lo que mejora la retención y refuerza el flujo de liderazgo.

Datos del Foro Futuro muestra que la revolución remota ha coincidido con aumentos significativos en los puntajes de experiencia de los empleados de los trabajadores negros del conocimiento. En comparación con mayo de 2021, los empleados negros ahora reportan un mayor «sentido de pertenencia» en el trabajo (un aumento del 24%), un mayor «valor de las relaciones con los compañeros de trabajo» (un aumento del 17%) y una percepción más fuerte de «sentirse tratado de manera justa» (un 21% más).

¿Qué hay detrás de estas ganancias? Dado que los empleados pasan menos tiempo en la oficina física», cambio de código», cambiar el comportamiento, la apariencia o el habla para que se ajusten a la cultura dominante, ahora no es un requisito laboral. Las personas simplemente pueden hacer su trabajo, sin ese trabajo emocional adicional. Teniendo esto en cuenta, es fácil ver por qué el 81% de los trabajadores conocedores negros de EE. UU. dicen que prefieren una combinación híbrida de trabajo en la oficina y remoto en el futuro.

Desafortunadamente, los que están en la cima de la jerarquía que toman decisiones sobre los planes de regreso al trabajo después de la pandemia son típicamente ejecutivos blancos y masculinos. Y quizás no sea sorprendente que lo más probable es que digan que preferirían trabajar a tiempo completo en un entorno de oficina tradicional. De hecho, los datos muestran que los empleados blancos ya tienen muchas más probabilidades que los empleados de color de hacerlo, por un margen de hasta 17 puntos porcentuales.

Esto aumenta el riesgo de que, incluso cuando las empresas sigan permitiendo sabiamente el trabajo flexible, aquellos que optan por salir de la oficina con las tasas más altas (incluidas las mujeres y los padres que trabajan, así como las personas de color) puedan ser los más perjudicados por el «sesgo de proximidad» o el trato preferencial mostrado a las personas que trabajan físicamente juntos. Sin una consideración cuidadosa para contrarrestar este efecto, los empleados remotos podrían perder oportunidades de establecer contactos, asignaciones extendidas, promociones y avances profesionales.

Los líderes corporativos son conscientes de estos desafíos y están preocupados por ellos, y citan el sesgo de proximidad como su principal preocupación por el trabajo flexible. Sin embargo, tienen que traducir esta preocupación en acción. Las iniciativas de DEI y la planificación del «futuro del trabajo» están inextricablemente vinculadas y deberían ser una prioridad crítica para cualquier CEO. El trabajo flexible debe convertirse en la norma en las empresas de trabajo del conocimiento, y los gerentes deben estar capacitados para liderar equipos distribuidos con confianza y evaluar a los empleados en función de resultados reales, no del presentismo. Los entornos de trabajo equitativos en el mundo híbrido y remoto requieren más transparencia por parte de los gerentes sobre cómo se mide el desempeño y franqueza en torno a cómo se tendrá en cuenta el tiempo presencial.

Tenemos que desechar la mentalidad de «primero en llegar, último en irse» o «el más rápido en responder a mi mensaje» y, en cambio, equipar a los gerentes para que recompensen a las personas por el valor que producen. Y los que están en la cima deben dar el ejemplo. Si los ejecutivos ofrecen opciones de trabajo flexibles pero son los primeros en volver a la oficina, los demás se sentirán presionados a seguir.

Los datos del Future Forum muestran que el 60% de los empleados negros que no están contentos con la cantidad de flexibilidad que tienen en sus trabajos actuales buscarán uno nuevo el próximo año. Por lo tanto, si las empresas quieren hacer un mejor trabajo para retener el talento diverso no solo este mes sino todo el año, no pueden volver a «seguir como de costumbre». Es hora de hacer que el trabajo sea más equitativo y, si bien la flexibilidad no es la panacea, es un paso en la dirección correcta.


Por Ella F. Washington Sheela Subramanian Ella F. Washington
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