Por qué el sesgo sutil es tan a menudo peor que la discriminación flagrante

Es más común y más difícil de demostrar.
Por qué el sesgo sutil es tan a menudo peor que la discriminación flagrante
Por qué el sesgo sutil es tan a menudo peor que la discriminación flagrante
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Los titulares de hoy están llenos de ejemplos flagrantes de sesgo en el lugar de trabajo, de los empleados que dan compañeros negros nadies, a disparidades salariales en el fútbol, a las advertencias de los supervisores de que las mujeres necesitan « llevarse bien con los chicos.» Estos son comportamientos obvios, inflamatorios y ofensivos que merecen un escrutinio vigoroso.

Sin embargo, la atención a las formas flagrantes del sesgo no debe desviar la atención de sus sutiles. De hecho, social ciencia dato muestra que las personas son mucho más propensas a encontrar formas sutiles de sesgo que las evidentes. Los profesionales de recursos humanos ya no publican letreros que digan «los negros no necesitan aplicar», y los gerentes rara vez llaman a sus subordinadas femeninas. En cambio, los gerentes pueden ignorar la opinión de una mujer o alabar la elocuencia de un empleado negro. Estos últimos comportamientos a menudo son involuntarios y pueden reflejar creencias inconscientes sobre las características de las mujeres y las personas de color.

Algunos podrían argumentar que la evolución general de la discriminación de lo obvio a lo sutil puede ser una prueba del progreso social. Desafortunadamente, sin embargo, nuestra investigación muestra que los nuevos tipos de sesgo pueden ser incluso peores que los tipos más antiguos.

Para probar directamente los efectos relativos de la discriminación sutil y manifiesta, reunimos todos los estudios que pudimos encontrar que examinaban las relaciones entre la discriminación y los resultados como el éxito profesional y la satisfacción, el estrés, la rotación, el rendimiento y los síntomas de salud física y mental. Codificamos cuidadosamente la naturaleza de la discriminación que fue reportada (sutil o abierta) en 90 muestras separadas.

Los resultados de este metaanálisis confirman que cualquier tipo de discriminación tiene consecuencias negativas. Pero lo que es más importante, los resultados muestran que en todos los trabajos y resultados individuales, los efectos de la discriminación sutil fueron al menos tan malos como, si no peores, la discriminación manifiesta. La discriminación sutil tiene efectos no tan sutiles en los empleados y en su desempeño en el trabajo.

Uno de estos efectos proviene del hecho humano de que tratamos de entender por qué las personas nos tratan de la manera que lo hacen. Por ejemplo, si su jefe le dice a una empleada que no le dará una tarea difícil porque «las mujeres no son adecuadas para manejar ese tipo de presión», es relativamente fácil identificar la causa del comportamiento: el sesgo flagrante. Sin embargo, si el jefe le dice a la empleada que no cree que esté preparada para este tipo de presión, la razón es menos clara. ¿Es porque es una mujer? ¿O está el jefe legítimamente preocupado, teniendo los mejores intereses del empleado en el corazón? La gente pasará mucho más tiempo rumiando e intentando descubrir esta última situación que un caso claro de sexismo. Esta rumiación, cuanto más tiempo continúe, puede estar agotando significativamente los recursos cognitivos y emocionales.

Otra razón por la que la discriminación sutil es estresante es su mayor frecuencia en comparación con los casos evidentes de discriminación. Debido a que los objetivos pueden enfrentarse a estos apagones diariamente, incluso cada hora, los efectos negativos de la discriminación sutil pueden acumularse y acumularse a un ritmo rápido.

Por último, la discriminación sutil es perjudicial porque hay pocos o ningún recurso legal. Esta realidad se destacó recientemente cuando Ellen Pao perdió su caso contra su antiguo empleador, empresa de capital riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers. En su testimonio, Pao citó varios casos de sutil sesgo de género en la firma, incluyendo ser designada como tomadora de notas durante las reuniones, estar en desventaja como resultado de su embarazo y sentirse presionada para equilibrar la asertividad con el calor debido a su género. Después del juicio de cinco semanas, un jurado compuesto por seis hombres y seis mujeres concluyó que ninguna de las reclamaciones de Pao tenía fundamento jurídico. Esto es consistente con nuestros análisis de casos de discriminación en los tribunales federales: Sólo se asociaron formas manifiestas e intencionadas de sesgo (no sutiles y no intencionales) con decisiones que favorecían a los demandantes.

Si es tan difícil identificar y evaluar el sesgo sutil, ¿qué pueden hacer los administradores y las organizaciones? Los científicos del lugar de trabajo están tratando de responder a esta pregunta. Una conclusión clara es que oportunidades de sesgos para infectar decisiones deben ser limitadas. Por ejemplo, las entrevistas estructuradas (por ejemplo, formato fijo con un conjunto fijo de preguntas a responder en función del trabajo en cuestión) son mejores predictores del desempeño de los empleados que las entrevistas no estructuradas (formato abierto, conversación fluida), porque una menor estructura conduce a más oportunidades de sesgo para fluir en. Esto incluye las funciones no relacionadas con el trabajo chit-chat que a menudo ocurre entre un entrevistador y el solicitante antes de que comience una entrevista; comportamientos sutiles en esta parte informal de la entrevista pueden afectar la probabilidad de una oferta de empleo.

Otra conclusión es que la conciencia por sí sola es insuficiente. Los esfuerzos para reducir el sesgo deben emparejar el aumento de la conciencia con objetivos y estrategias conductuales. Las investigaciones han encontrado pruebas que apoyan la eficacia de varias estrategias que se pueden implementar para reducir el sesgo. Por ejemplo, practicar mindfulness, o el proceso de enfocarse en el presente y observar los pensamientos de uno como eventos fuera del yo, puede ayudar a reducir el sesgo sutil. Otra estrategia prometedora es el uso de técnicas relacionadas con la empatía como la toma de perspectiva, que lleva a la gente a considerar las experiencias de individuos que son diferentes de ellos mismos. De manera similar, adoptar una perspectiva consciente de la identidad (por ejemplo, aceptar y considerar diferentes identidades) en lugar de una mentalidad ciega (ignorar o negar atributos estigmatizados como la raza y el género) puede reducir el sesgo. Por último, deliberadamente establecer objetivos favorables a la diversidad ha aumentado las actitudes y comportamientos relacionados con la diversidad.

Los gerentes ocupados pueden verse tentados a dirigir su atención sólo a las formas más obvias y flagrantes de discriminación, en parte porque son más fáciles de identificar y abordar. Pero nuestra investigación muestra que los gerentes necesitan empezar a sudar las cosas sutiles. Si no se controlan, las pequeñas cosas pueden estar afectando a sus empleados y a su organización de maneras preocupantes.


Eden King Kristen Jones
Via HBR.org

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