Por qué debería pensar en la pasión como un verbo, no como un sustantivo

Por qué debería pensar en la pasión como un verbo, no como un sustantivo

Resumen.    Los empleados de todo el mundo experimentan, de vez en cuando, una tensión entre su pasión y el trabajo que tienen por delante. A menudo buscamos un trabajo que alimente nuestra pasión o nos interese. Pero tenemos un impacto más positivo cuando utilizamos nuestra pasión para impulsar el trabajo que hay que hacer, en lugar de usarlo para intentar perseguir nuestras pasiones personales. Lo que diferencia a los contribuyentes extraordinarios e impactantes de sus compañeros que son igual de inteligentes y trabajadores, pero cuyo trabajo parece tener menos influencia de manera consistente es que se hacen el hábito de trabajar en lo que es importante para las partes interesadas. El autor llama a estas personas «jugadores de impacto». Más de nosotros deberíamos pensar en la pasión como un verbo, no como un sustantivo. Si bien seguir una pasión ciertamente parece honorable y resulta convincente para discursos de inicio y pósters motivacionales, cuando está en un equipo puede llevarlo fuera de lugar. Piense en el panorama más amplio. Tenga en cuenta sus pasiones a la hora de elegir o renegociar una trayectoria profesional. Siga su pasión para encontrar el trabajo adecuado. Sin embargo, una vez en un papel, tenga cuidado de no perseguir implacablemente sus propios intereses. En cambio, averigüe qué se valora y se necesita dentro de la organización y, después, trabaje con pasión para lograrlo.

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Por Liz Wiseman

«Haga lo que le gusta y no trabajará ni un día de su vida». Probablemente haya escuchado este consejo profesional. Su origen no está claro y su verborrea varía de una versión a otra, pero el mensaje es coherente: siga su pasión.

Cuando me gradué de la escuela de negocios, sabía lo que me apasionaba: el liderazgo y la enseñanza del liderazgo. Me puse la mira en un trabajo en una empresa de formación de altos directivos. En mi entrevista con el presidente, miró mi currículum y me ofreció yo un consejo: «Probablemente debería adquirir algo de experiencia en gestión antes de intentar enseñar a otras personas a gestionar». Está claro que no me entendió a mí ni a mi pasión; tampoco me contrató. Así que acepté mi oferta de trabajo de respaldo con Oracle, una empresa de software joven (en su momento) y de rápido crecimiento. 

Tras un año de trabajar como director de programas, tuve la oportunidad de pasarme al departamento de formación interna. El grupo organizó los campamentos de entrenamiento para los nuevos graduados universitarios. Era sobre todo formación sobre productos, pero esperaba que su estatuto se ampliara para incluir la formación de líderes, ¡mi pasión! Verá, la mayoría de los directivos eran jóvenes, no tenían experiencia y estaban causando estragos en sus equipos. Todo el mundo podía verlo, así que en una reunión con el vicepresidente planteé la cuestión.

Su reacción no tiene precio: «Genial, pero su jefe tiene un problema diferente. Necesita poner al día a 2000 nuevas contrataciones con la tecnología de Oracle este año. Sería genial si pudiera ayudarla a descubrir cómo hacerlo». Su mensaje fue claro: Liz, haga algo útil. Estaba lamentablemente poco cualificado para enseñar codificación a programadores de renacuajo del MIT y CalTech, pero era el trabajo que había que hacer.

Canalicé mi ambición hacia donde pudiera tener el mayor impacto y me asocié con un compañero de trabajo que tenía mucha habilidad técnica. Ella me enseñó a pensar como programadora, lo cual no me resultó natural. Pero con su orientación y algunas noches muy tarde, lo descubrí. A su vez, compartí algunas ideas sobre la enseñanza y juntos ganamos premios por su excelente instrucción técnica y enseñamos a muchas personas que se convirtieron en pioneras en Silicon Valley.

Al estar dispuesto a dejar de lado mi pasión y, en cambio, trabajar apasionadamente en el trabajo que tenía que hacerse, me gané la reputación de alguien que entendía el negocio y trabajaba en lo que más importaba. Había creado algo de influencia. En el transcurso de un año, me ascendieron a director de departamento y, naturalmente, abogué por la creación de un programa de desarrollo de liderazgo de clase mundial. Esta vez, sabía que mi pasión estaba en línea con las necesidades de la organización. Mi propuesta fue aprobada, financiada y apoyada plenamente por los altos ejecutivos. Por fin tenía la credibilidad y el poder que necesitaba para causar un impacto.

Utilice su pasión para hacer su trabajo

Los empleados de todo el mundo experimentan, de vez en cuando, esta tensión entre su pasión y el trabajo que tienen por delante. Como muchos profesionales con poca visión de futuro, también comencé mi carrera buscando un trabajo que me interesara. Pero aprendí que tenemos un impacto más positivo cuando utilizamos nuestra pasión para impulsar el trabajo que hay que hacer, en lugar de utilizar el trabajo para tratar de perseguir nuestras pasiones personales. Hoy investigo y enseño liderazgo a ejecutivos y líderes emergentes de todo el mundo. Es un trabajo importante que me parece profundamente gratificante, y es una oportunidad que surgió porque me hice la costumbre de trabajar en lo que era importante para mis partes interesadas.

La investigación mi equipo y yo hemos realizado sugerencias de que este resultado no es exclusivo para mí. Entrevistamos a más de 170 gerentes y colaboradores (tanto a través de entrevistas individuales como de una encuesta en América, Europa, Asia y África) para comprender qué diferencia a los colaboradores extraordinarios e impactantes de sus compañeros que son igual de inteligentes y trabajadores, pero cuyo trabajo parece tener menos influencia. A estas personas las llamamos impactar a los jugadores.

En nuestras entrevistas, los mánagers rara vez describían a los jugadores de impacto como apasionados por un tema específico (por ejemplo, «Le apasiona la inteligencia artificial»). Los describieron como apasionados por su trabajo (por ejemplo, «Le apasiona resolver problemas»). En otras palabras, los jugadores de impacto canalizan su energía, puntos fuertes y pasión en la forma en que llevan a cabo su trabajo y no en el tipo de trabajo que realizan.

Entonces, ¿cuál es la conclusión? Más de nosotros deberíamos pensar en la pasión como un verbo, no como un sustantivo. Si bien seguir una pasión ciertamente parece honorable y resulta convincente para discursos de inicio y pósters motivacionales, cuando está en un equipo puede llevarlo fuera de lugar. Puede que se vea a sí mismo corriendo, pero es probable que su equipo lo vea corriendo en la dirección equivocada.

Recomiendo pensar en el panorama más amplio. Tenga en cuenta sus pasiones a la hora de elegir o renegociar una trayectoria profesional. Siga su pasión para encontrar el trabajo adecuado. Sin embargo, una vez en un papel, tenga cuidado de no perseguir implacablemente sus propios intereses. En cambio, averigüe qué se valora y se necesita dentro de la organización y, después, trabaje con pasión para lograrlo. Como primer paso, identifique lo que es importante para su gerente o sus clientes (ya sean externos o internos) y, después, haga que eso sea importante para usted. He aquí cómo hacerlo.

Entre en el orden del día correcto.

La mayoría de los líderes y organizaciones tienen una agenda, una colección de cuestiones u objetivos que les importan. A veces, estas agendas adoptan la forma de declaraciones de objetivos, iniciativas estratégicas o prioridades para un período determinado.

Pero en entornos acelerados, los objetivos tácticos requieren ajustes a medida que cambian las condiciones y surge nueva información, lo que significa que la agenda indicada rara vez es la real agenda. La verdadera agenda es lo que importa en este momento y define lo que es relevante y esencial para su éxito.

Aunque la verdadera agenda rara vez se anota, puede determinar lo que es importante prestando atención a lo que sus líderes dedican su tiempo, a lo que se habla, a lo que tiene impulso y a lo que se celebra. Eso es la agenda. He aquí un consejo profesional: si no está trabajando en las tres prioridades principales de su jefe, probablemente no esté trabajando en la agenda. 

Hable sobre el orden del día.

Encuentre la conexión entre la agenda de las partes interesadas y el trabajo que está haciendo ahora mismo. Hágales saber que usted es el cómo a su qué. Intente elaborar una declaración breve que capture cómo su trabajo les ayudará a alcanzar las prioridades de su agenda. Si envía un informe de estado periódico, considere la posibilidad de renovarlo para comunicar dos puntos críticos: 1) Qué entiende que es la obra más importante y 2) Cómo está trabajando en lo más importante. Seguro que tendrá una reacción diferente.

Recuerde, los profesionales más impactantes no distorsionan su trabajo para adaptarse a su pasión personal, sino que tampoco solo hacen el trabajo que se les asigna. Hacen el trabajo que más se necesita y lo hacen con pasión. Al trabajar en primera línea de problemas importantes, se les asigna un flujo constante de tareas de alto perfil. Mientras tanto, aquellos que buscan un trabajo que se ajuste a su pasión pueden quedar marginados sin querer de la acción real.

Si quiere que su trabajo aterrice con impacto, preocúpese menos de que la gente lo «entienda» y preocúpese más de si sus líderes y partes interesadas saben que usted entiende lo que es importante, que «lo entiende», y están dispuestos a trabajar con energía en lo que más importa.


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